爱华网
市面上，一本名为《蓝海战略》的书正在流传。该书是由出身于欧洲工商学院的韩国的W．钱·金教授和美国的勒妮·莫博涅教授合著。书的封面便赫然写着“全球畅销书、全美畅销书、《华尔街畅销书》、已被译成27种语言”，封面勒口处又写着“自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，……打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录”。加上该书的开篇即是哈佛大学商学院出版公司总裁兼首席执行官万季美的《致中国读者的信》，接下来又是一篇《译者序》，而这两篇文章对作者以其书的本身都是极尽赞誉之词，这样，该书对读者特别是对那些正在从事营销策划工作的读者形成了很大的冲击力，似乎不购买一本就是没有眼光的表现，不购买一本就会与世界落伍。应该说，从该书销售策划的本身来说是成功的。也许正因为该书成功了，接下来，便有了一大批打“蓝海牌”的书，什么“蓝海战略”的本土化例证呀，什么“蓝海战略”的国际化研究呀，“蓝海战略”一时成了万能药。所谓的“蓝海战略”真有那么灵吗？读完本书并经过认真的思考之后，我的疑问反到越来越多了。我要告诉人们的是：所谓的“蓝海战略”是一种经不起推敲的战略，如果你的企业或你所服务的企业真要做大做强，那么，千万别上“蓝海”的当。
我说千万别上“蓝海”的当，首先是因为“蓝海战略”的基本立论不能成立。“蓝海战略”的基本立论是 “想像这样一个市场天地，它由两种海洋组成，红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间”，“在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知，在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额”，“与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。……在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏规则还未制定”，“价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力主在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争对手”。从所谓的“蓝海战略”的这些立论，我们就不难看出其中的荒唐与可笑。首先，市场就是市场，并无所谓“红海”市场与“蓝海”市场之分，可“蓝海战略”的创造者却偏要凭“想象”分出个红海、蓝海来。而且，红海就一定是“血腥”的，蓝海就一定是“祥和”的，这种拍着脑袋分出来的东西，毫无科学性，也缺乏应有的严谨性；其次，任何经济学家都不能否认市场竞争存的必然性，也就是说，有市场就必然会有竞争，在竞争中获胜，靠竞争取胜，这是市场经济规律的必然要求，也可以说是不以人的意志为转移的。可所谓的“蓝海战略”一方面承认市场竞争的存在，承认市场竞争的残酷性，一方面却又想当然地提出“不与竞争者竞争”，去开创“新的市场空间”，这种想当然的说法我以为几近痴人说梦。试想，你不竞争，别人就不竞争了，就放过你了？你去开创新的空间，别人就不会去开创新的空间？把自己看得高明，把别人看得愚蠢，这种把戏自娱自乐还可以，真拿到“战场”上去，险啊！还有，所谓的“蓝海战略”一方面说“不与竞争者竞争”，一方面又以“救世主”的姿态为人们指明道路，说是通过“价值创新”就可以最终获胜，这种立论几乎到了可笑的地步。“价值创新”根本不是什么新词，任何市场主体，只要想存在于市场，都必须要有“价值创新”，否则就是死路一条。这就好像只要是人，只要你还想活下去，就必须吃饭一样简单。拉“价值创新”这面大旗作“虎皮”到处吓唬人，于市场竞争本身何益？况且，你既然说以价值创新作为获胜的手段，你不是又间接地承认了以“价值创新”为手段来参与市场竞争了么，这与作者所反复倡导的“不与竞争者竞争”不又是自相矛盾了么？由此可见，所谓的“蓝海战略”不是一种科学的理论，顶多只能算是一种凭想象，拍大脑拍出来的“概念”，以这种想象中的概念去指导实践，当然是危险的。
我说千万别上“蓝海”的当，其次是因为“蓝海战略”所提出的支撑体系苍白无力。蓝海战略提出了六大原则作为自己的支撑体系：一是重建市场的原则；二是注重全局而非数字；三是超越现有需求；四是遵循合理的战略顺序；五是克服关键组织障碍；六是把战略执行当作战略的一部分。首先，从重建市场的原则来看，蓝海提出了这么几条路径：一是跨越他择产业看市场；二是跨越产业内不同的战略集团看市场；三是重新界定产业的买方群体；四是跨越互补性产品和服务看市场；五是重设产业的功能与情感交流；六是跨越时间参与塑造外部潮流。从蓝海战略提出的这六条重建市场的路径可以看出，它的每一条路径都是建立在想当然的立场之上的，也就是说都是建立在一厢情愿的基础之上的。而且，蓝海战略所提出的这些路径，也一直是人们在市场竞争中所熟知和经常运用的，毫无新意可言。蓝海战略的另外几个支撑体系与“重建市场的原则”在方法论上大同小异，也就是说同样都是建立在一厢情愿的基础之上，它一方面口口声声强调不与竞争者竞争，另一方面又自作聪明地以为只要有效地回避了与竞争者的正面交锋，竞争者就会找不到自己了，自己就可以出奇制胜了。难道竞争者都是蠢子，难道你开辟了所谓的“蓝海”，竞争者就注定不会跟进？“蓝海战略”的这些想法不但显得幼稚，而且荒唐。
我说千万别上蓝海的当，第三是因为用来佐证蓝海战略的案例没有说服力。为了显示自己所提出的“蓝海战略”的正确性，《蓝海战略》一书的封面勒口处即指出：“作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争而是要开创蓝海……”初看起来，时间跨度上百年，涉及产业30多个，涉及战略行动150余个，这也确实够吓人的了。但看完该书，便会知道，提出这些数字，也不过是吓唬吓唬人而已，其所举例证，并不能够说明什么问题。作者在书中所津津乐道的是加拿大的太阳马戏团，我查了有关资料，这个由加拿大人盖伊.拉利伯提创办于1984年的马戏团至今为止确实取了不俗的成绩。《蓝海战略》的作者在分析其所取得的成绩时，为了证实自己的战略的重要性，认为“它不是在日益萎缩的马戏市场中夺取顾客，而是开拓了崭新的市场空间。它所吸引的是一群崭新的顾客：成年人、商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享这项前所未见的娱乐。值得一提的是，太阳马戏团最初的作品之一，就叫‘我们再创了马戏’”。我认为，作者以太阳马戏团为例证来证明自己的蓝海战略是没有说服力的：首先，太阳马戏团所表演的仍然是马戏，这一根本点并没有改变，只要这一根本点没有改变，就谈不上什么奇妙，就谈不上什么“不与竞争者竞争”；其次，大家都清楚，马戏只是一种大众娱乐项目，任何一个马戏团都没有说过，他们的观众只能是小孩，不能有大人参加。相反，在太阳马戏团成立之前，就已经有许多马戏团将观众主要定位在大人了。再其次，作者声称太阳马戏团找到了一个“蓝海”，可这个“蓝海”并无法与竞争者真正隔离，现在，世界上许多国家都已经有了与太阳马戏团相类似的表演，就连中国的上海马戏城也推出了“ERA——时空之旅”，其表演内容与太阳马戏团就属大同小异。作者在书中还列举了日本凌志轿车的例子：“在豪华的轿车市场中，丰田推出的凌志轿车达到了高端的奔驰、宝马、捷豹轿车的质量，价格却接近较低端的卡迪拉克和林肯轿车，从而开辟了一片蓝海”。作者所举的这种例证更加苍白无力。以高质量制造产品，以抵价位入市，只能算是一种竞争手段，难道这就是“蓝海”？如果这就是“蓝海”，那么，被作者不屑一顾的“红海战略”中，用得最多的恰恰是这种价格调节的手段，如果是这样的话，那“红海”与“蓝海”又有何区别？作者这不是反过来自己打了自己一耳光。
在市场经济条件下，市场竞争是每时每刻都存在的、是殘酷、也是瞬息万变的，我们需要战略的指导，但这种战略必须是着眼于市场竞争的本身，有强烈的针对性的战略。商场如战场，毛泽东同志在分析战争的规律时早就指出，在战争中我们既不能犯“冒险主义”，也不犯“逃跑主义”，既不能“左”，也不能“右”。如果按照《蓝海战略》的作者所划分的“红海战略”与“蓝海战略”，我以为所谓的“红海战略”很容易将人引入“冒险主义”，而所谓的“蓝海战略”又很容易将人引入“逃跑主义”。因此，我不主张人为地、凭想当然地将市场竞争的战略分成所谓“红海战略”与“蓝海战略”，而是要充分把握市场竞争的规律，把握竞争对手和自己的实际情况，在进行深入的分析后才制定出适合自己的有针对性的战略方针，当硬则硬，当软则软，一昧的冒险和一昧的逃避都不是市场竞争中的正确选择。
《蓝海战略》作为一本书的营销我以为是成功的，但从作者和出版者所采取图书营销手段来看，我以为与一般图书的营销手段并无二致，也就是说，作者在《蓝海战略》的作者和出版者在《蓝海战略》本身的营销中所采取的恰恰是自己不屑一顾的“红海战略”，由此可见，《蓝海战略》的作者和出版者自己也并没有使用“蓝海战略”，以一种自己在实践中都不愿意使用的所谓战略去教化别人，并试图让别人跟着走，这当然是不应该的。
市场没有真正的“红海”，也没有什么真正的“蓝海”，千万别上“蓝海”的当。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：欧阳斌，男，42岁，经济学硕士，国家注册律师，湖南省作家协会会员，现在湖南省旅游局任处长，并兼任湖南师范大学旅游研究所特约研究员、湖南科技学院客座教授，广东《旅游界》杂志副主编。联系电话：13908481746、13807469028，电子邮箱：[email protected]
