爱华网部门出现困难，老板和同僚都没有义务一定要帮你，关键在于你如何说服他们，解决困难对于他们来说是举手之劳，而且解决之后好处多多。
作者简介：乔尹，乔尹企业管理咨询有限公司首席培训师
李悦找我喝茶，因为他最近很郁闷。
他所在的凯瑞公司近年来发展很快，特别是针对大众的产品销量节节攀升，但在高端客户中的普及率和影响力都不高，为此公司设置了“特种产品开发部”专门研发针对高端人群的产品，同时希望通过该部门建立一些高端客户资源。李悦就是这个部门的负责人。
通过近两年的努力，特种产品研发部在高端资源拓展方面取得了一些成绩，高端客户对于其推出的产品也比较满意，但产品销量却不甚理想。李悦认为，这跟凯瑞公司销售部的渠道有设置很大关系。
由于凯瑞公司的主力业务集中于大众产品，负责销售的销售部现有渠道是传统的批零渠道，同时，随着凯瑞公司大众产品的种类越来越多，销售部的工作量激增，处于超负荷运转中。为了分担销售部的工作量，凯瑞公司抽调销售部的一个副总，招聘了一些销售人员，成立了“市场部”。
李悦所在的部门盈利预期是3年，前两年都处于亏损状态，因此他非常希望今年部门业绩能持平，明年能盈利，否则，在业绩至上的凯瑞公司有被砍掉的危险。眼看着销售部业务原本就好，现在还设了一个市场部来辅佐，他坐不住了。
做老事情的新部门
“虽然我们产品的影响力不错，得到了高端人群的认可，但是也注定了它的销量通过传统批零渠道是无法提高的。要解决这个问题，我认为，只有增设针对我们产品销售的特殊渠道！”李悦激动地说，“但销售部主管说销售部本来就已经在超负荷运转了，根本抽不出人来建立特殊渠道；市场部主管说，市场部的成立是为了支持销售部的工作，并没有开发特殊渠道的职能，也没有专门的人才和资源来解决这个问题。”
他喷了口烟，对我说道：“你说说，这公平不公平？既然市场部是新部门，又有销售职能，就理应支持我们部门产品的销售，可市场部主管一推三二五，说我们部门跟高端客户的来往密切，资源充足，特殊渠道应该由我们自己派人完成。我一气之下，闹到总裁那里。”他停下来，喝了一口茶。
我正听得兴起，忙问：“总裁怎么说？”
“总裁没表态，只说让我们自己商量出个方案。”李悦平静下来，想了想，说：“我分析啊，总裁也为难，要解决我们部门产品的销售问题，确实有必要建立特殊渠道，但是刚成立了市场部，已经花了不少财力人力，不可能再设部门来帮我解决问题，对吧？再说了，如果在两个部门业务的交叉地带一产生真空就设立一个新部门，长此以往会形成恶性循环。我要是总裁，我也为难。”他又喝了一口茶，“今天我找你来，就是想聊聊，你说我该怎么办？”
我想了想，说：“依我看，你们总裁的态度已经很明确了，不管你们用什么办法，反正他一不给人，二不给钱。他让你们几个部门主管自己商量，意思就是让你们内部挖潜。你说他为难，我看他一点也不为难，直接就把球踢回给你们了。”我摸了摸光滑的下巴，很遗憾没有蓄几缕长须，不然就更像诸葛亮了。
“而且，三个部门主管，其他两个也不为难，只有你为难。为什么呢？销售部超负荷运转，根本帮不了你，这理由很充分。再说了，销售部做了公司大部分业务，又是盈利部门，他说什么总裁也得让三分，你想跟他掰手腕，还差得远。”
“那市场部呢？他是新部门就该有新职能，不然跟销售部有什么区别？凭什么市场部只管销售部一家的产品，我们部门就是后娘养的？”李悦愤愤地说。
“别急别急，其实换位思考一下，市场部凭什么要接你的活儿？一来总裁没有给市场部下任务让他管你们部门的产品，二来销售部经营的产品名气大销量大利润高，卖起来不费劲还赚钱，而你们部门的产品处在市场启动阶段，做起来费力还不见得有收益。你要是市场部主管，你会选择哪一种产品？”
“这倒也是。那依你说，我不就没辙了吗？”李悦有点泄气。
和老板博弈
“那也未必。总裁让你们商量方案，说明从他的角度来看，你们肯定有潜力可挖。你想想，你们公司这几年高速成长，为了销售再多招几个人算什么呀。虽然江湖传言，总裁总裁，总是裁人，裁物，裁资源，其实也不总是如此。能做老板的人，只要你能为他挣钱，他就肯让你花钱，能为他挣钱的人，有多少个他就请多少个。现在总裁不肯招人，要么是他并不看好你们部门的产品，要么就是他认为你们部门有潜力，可以自己搞定。但无论他怎么看，你已经是特种产品开发部的负责人，你得奋斗到底，死棋肚里也要走出神仙招来。”
“你想想，让总裁为你们的产品销售再投入人力物力，就好比今天你自己开公司，跟风险投资者谈未来。不是你光说需要钱需要人就可以的，而是得有一套能说动人掏银子的方案。同时，你想说服同僚帮你，或者说拉同僚下水，你也得能够说服他们，让他们相信，帮你对他们有好处，他们才会助你一臂之力。你要是自己没有思路，谁会在你身上投资呢？”
“嗯，有道理!”李悦若有所思。
“按常规的解决思路，这种事情，要先搞定总裁，总裁搞定了，什么都好办。但要搞定老板，不是光去诉苦诉累就行的，你必须得有方案。跟老板沟通，你提问题，就得准备答案，老板就像老师，喜欢批阅卷子，不喜欢自己答题。”
李悦一敲桌子，说道：“有了！我做一个产品的总体策划运作方案，争取在今年就盈利，把相应的人力和费用需求做进去，只要方案有赚钱的预期，总裁应该会批准。那样，我就可以名正言顺地招聘人马了。”
“不错，这是一个思路。”我点头赞许。作为部门经理，一定要会上推下挡，左右逢源，生存空间才会越来越大，工作才会越来越轻松。李悦这个方案，含有一种主动积极的精神，不被老板的意向所束缚。老板的意向固然重要，但只要你能拿到他喜欢的结果，突破一下，也在许可范围之内。反之，如果一味以老板意图为准，循规蹈矩碌碌无为，放在某些不求有功但求无过的单位无妨，但在业绩至上的凯瑞公司，就意味着最终垮台，就意味着所有责任仍然由李悦来承担。
不过，李悦的方案还有一个BUG，所以我要挑战他。“你这个方案不错！不过，由于总裁之前已经把评分标准给出来了，就是不加人不投钱，现在你这个方案是包含了新增投入的，万一总裁不肯，一定要你从现状出发找一个解决方案，你怎么办？”
我喝了一口茶，接着说：“作为部门经理，任务一重肯定会想到增加人手，缓解压力。可做老板的不这么想，他一定会本能地认为你还可以做得更好，还可以进一步成本最小化、利益最大化，除非你有很好的证据证明现有人力资源已经用到极致了。你想想，你们公司现有的人力资源用足了吗？如果三个部门统筹安排，能不能做到1+1+1>3？”
“我想想，嗯，不加人也可以，销售部是的确不能再打主意了，但市场部应该可以再努把力。对了，只要在市场部的年度业绩考核指标中加入我们部门产品的销售指标，他就不能不卖力气去搞我们产品了。”
李悦大约是想到如果真能让市场部背指标，市场部主管的表情一定很可爱，因此不由自主地笑起来，但随即他又摇了摇头，“不行，他一定不肯的，而且他有一万个理由证明他任务重人手少。虽然总裁是绝对权威，硬要市场部来背我们部门产品的销售指标，市场部主管不敢不背，但问题是我如何说服总裁让市场部来背指标呢？”
实现部门的自我突破
听到这里我忍不住了，问道：“为什么你不能亲自上阵，从部门内找几个对销售有兴趣的人，带着他们把销售做上去呢？这两年你们不是已经做了一些高端客户吗？毕竟产品就像你自己的孩子，你自己养是理所当然的。”
李悦有点尴尬，说：“我部门的人都是研发人员，我也已经有意识地把里面的几个人转向特殊渠道的开发了，不过效果不是太明显。”
我笑了起来，这个老朋友虽然能力很强，但毕竟不是销售出身，对销售拿不准，以前的事业成功反而成了现在自我挑战的包袱，由他自己领头来搞特殊渠道，万一失败了，一世英名付之东流；如果有别的部门替他背一背，成则有功，败而无损，何乐而不为呢？
问题是，下属能想到的，老板也能想到，如果老板想不到，他的企业肯定失败，如果他想到了还让下属过得这么舒服，他就不是称职的老板。所以，凯瑞公司的总裁，飞起一脚，把球踢回去，如果李悦不能放下自我，就想不出解决问题的好方案。
当然，李悦的问题也很现实，销售任务这么紧张，让他临阵磨枪，毕竟不如直接请精通武艺的人来得快。想到这里，我说，“嗯，我有个主意了，你看看能不能用？”
“黎叔说，21世纪什么最贵？人才！他老人家还说，一是发现人才，二是锻炼队伍。你现在已经有几个销售人才了，但缺一个能帮你把销售做起来的将才。所以，我的主意是，挖人！从销售部挖，把销售部除了部门主管、二把手以外，销售管理能力最强的那个人挖过来!”
“怎么挖呢？”李悦的眼睛一下睁大了，有点兴奋，又满脸的疑惑。
“当然不能明挖，也不能由你出面。你写个专案递交总裁，申请成立一个‘市场二部’，由销售部主管和你共同管辖，专门负责你们部门产品的销售，记得把成立‘市场二部’的好处写扎实、写充分。老板关心的人力资源费用也好办，基本队伍就是你们部门现在几位搞特殊渠道的人员。部门主管呢，就是销售部挖来的那员干将。‘市场二部’的运转费用由你们部门原有的销售费用预算来承担，而主管的薪水则维持他在销售部的水平不变，但是要把销售提成的点数加上去，比他在销售部的高，反正销售提成是做才有，不做没有，关键是让这员干将的级别一下提起来了，成了一方‘小诸侯’。这样，既不增加人手费用，又不伤市场部的面子和筋骨，还能帮你把产品销量做上去，你看如何？”
“这主意不错！”李悦兴奋地一拍桌子，但转而又问：“万一销售部主管借口人手不够，不肯放人呢？”
我还没说话，他自己又笑起来，“这个不难办，我给总裁两套方案，一套是我刚才说的，一套是你这个，总裁肯定会选后者。只要总裁定了，什么问题都不存在了。再保险一点，我把刚才我们讨论的那些方案全拿出来，跟销售部主管去谈，一套是让他出人出钱出力，一套是借用他一个干将，并且让他知道，他对于新成立的部门仍然具有绝对的统治权，他也别无选择。干脆我把市场部也扯进来，反正最后他们都得给我点好处才行，哈哈!”
问题就此解决，李悦兴致勃勃地跟我总结，回过头来再看，其实他遇到的问题并不复杂，但身处其中往往难以找到突破口：一是作为部门经理，不能只站在自己的角度来猜测老板意图，衡量同级工作，要放下身段换位思考；二是没有任何人有义务帮你，要想说服老板和同僚，不能只说遇到的困难，更要论证解决困难对他们来说是举手之劳，而克服困难以后好处多多；三是答案往往就蕴藏在问题之中，只要找准关键点，就能四两拨千斤。
