爱华网编者按：
2006年底，本刊收到一叠厚厚的资料:《远大成长危机》。作者声称，这是自己8年前就写下的一份预言，同时也是迄今为止解读远大为何徘徊不前的最权威的版本！
这个提前预言远大陷入发展停滞的人，就是曾任远大空调有限公司总裁办公室主任，现在的萨尼威投资管理顾问公司董事长刘亚军。由于远大不允许员工对外透露公司丝毫信息，所以，这份材料一直被尘封在历史里。
刘亚军透露，这份材料“到目前为止只有四个人看过，包括张跃本人”，遗憾的是，当时这份长达3万字的“远大盛世危言”并没引起风头正劲的张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言竟然成为远大的“咒语”，8年后的今天，其所言的远大危机大部分都已兑现或正在兑现中。
本刊记者联系到了多位知情人士，力图探寻出远大这些年徘徊不前的真实轨迹。
作者简介：刘亚军，萨尼威管理顾问公司董事长
1999年9月，在张氏兄弟高调买下公务机两年之后，时任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军，发现了远大繁荣背后的隐患，写下了《远大成长危机》。在这篇堪称远大“盛世危言”的预言书中，凭借自己掌握的信息，刘亚军指出了远大面临的七大成长危机：
1.一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”，并因此遭到市场的惩罚：因行业、政策和市场风险而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期；
2.因发展方向和路径的巨大分歧，远大领导层尤其是张剑张跃兄弟极有可能划江而治。同时，股权结构不清晰，也是危及远大长远发展的“暗雷”；
3.“三不原则”（不合资、不上市、不借债）将使远大坐失许多机会，陷入长不大、做不强的怪圈；
4.乌托邦式的道德经营理念，不仅不能为远大带来更多的利润，理想化的制度主义还将催生一群被制度奴化的员工，不仅加重企业运营成本，更使远大陷入低效运转；
5.日本式管理与中国家族企业的无缝嫁接，催生出了一个更为专制的组织模式，阻塞“谏言通道”，增加了决策风险和成本，而且不适应今后大的战略位移需要；
6.远大的独立企业行为表面清高，但太脱离实际，将为远大以后的发展和外联工作留下隐患；
7.尽管远大有诸多问题，但由于具有技术优势和强大的现金储备，远大绝无迅速失败的可能。在付出沉重代价后，远大将不得不转型自救。
刘亚军透露，这份材料“到目前为止只有四个人看过，包括张跃本人”，遗憾的是当时并没引起张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言竟然成为远大的“咒语”，8年后，其所言的远大危机大部分都已兑现或正在兑现中：
远大非电空调曾一度占到中国市场的90%，至2005年前后却急剧下降了30%；现金储备也已从鼎盛时期的每年6亿元跌至每年3亿元；销售额在10亿元至20亿元之间徘徊了整整10年之久；发誓一辈子只做非电空调的张跃被迫寻求商业模式转型……
附图：1996~2006年远大年销售额变化图（单位：亿元）
远大，连续13年没有贷款，成立迄今没有一年亏损，这样的企业无疑是优秀的。刘亚军说，之所以对照8年前的“盛世危言”，谨希望能探寻出远大徘徊不前的真实轨迹，并以此为曾经热爱过服务过的远大再进一次忠言。
被技术“绑架”
依据刘亚军的观察，当时，除了吃饭、睡觉，张跃的大部分时间都沉浸在技术中，从技术方案到技术流程他都亲自参与，甚至他还会花很多时间去抓每一个技术手册的编写，审查其中每一句话。
张跃为何对技术如此执著？这还得从远大的发家说起。
1991年前后，中国大兴土木，对空调需求正盛。但由于全国各地一窝蜂上空调，导致一些地区电力日趋紧张。张氏兄弟靠着“溴化锂制冷采暖”这一既节能又环保的技术，在短短五六年间，占据了非电中央空调90%的市场，销售额高达20亿元。
这让张跃认为，只要在技术上肯深挖、敢投入，源源不断的利润就会扑面而来。他不止一次在远大内部宣称：“远大过去成功的经验已经被证明是正确、有效的，因而可以保证继续成功。”
从这里开始，学美术出身的张跃就埋下了“技术至上”的种子，开始在技术上加大投入和开发力度。当时，远大的研发人员就已经突破了200人，每年的投入有数千万元。张跃不无调侃地说：“远大在品质和技术上的投入是奢侈的！”
但是，从1998年起，一些原来缺电的地区开始由限制用电到鼓励用电，这使以节能为标签的远大遭遇到了结构性挤压，两年后销售额一下子掉到仅10亿元。尽管如此，在当时的远大形势分析会议上，当远大的个别高层建议开发电空调技术时仍然遭到了张跃的否决。
张跃认为，随着经济的发展，包括电力在内的能源问题会越来越紧张，而且，全球对环保也越来越重视，企业面临的环保压力也会越来越大，相应的节能产品市场空间肯定也会越来越大，远大对非电空调技术领域的投入和坚守迟早会得到丰厚回报，收入和利润的下滑只是暂时。
从张跃当时的决策和思维来看，远大显然已经被技术“绑架”。
的确，张跃发现了一个“蓝海”，但在很长时间里，这个“蓝海”是隐性的，要变成现实，取决于政策、行业、市场三方面的相互作用。但是，被技术“绑架”的远大，恰恰在这三个方面遭遇了挫折：
首先，在行业环境上，节能虽是大势所趋，但由于涉及到与电力等相关部门的利益问题，以远大为首的“节能派”遭到了这些既得利益群体的软性阻击。
其次，远大通过各种努力去影响国家产业政策，意图以政府行为推动燃气空调的市场拓展，甚至不惜公开批评国家的产业政策，公开与电力部门和有关专家抗衡，但远大的这一愿望至今未能实现。
第三，张跃寄希望于非电空调技术的深度开发能形成新的市场规模。但是，这一愿望也落空。尽管远大在技术上已经开发到了第10代，比电空调节约1/3甚至更多的能耗，但对用户来说，这并没有构成多大的消费动力：
国内市场上，非电空调比电空调贵一倍，用户不愿一次投入太多。即使一些用户从长远或环保角度考虑采购非电空调，远大也往往在最后一站丧失机会，因为远大的产品比同类产品贵30%；
在国际市场上，远大的产品比日本原装设备贵20%，这显然是市场推广的极大障碍。何况在欧洲，建筑很少新建，大多只是改造；美国虽是新兴国家，但美国人的特点是讲究享受和奢侈，节能并没有太多空间。
因此，张跃要守候非电空调这一“蓝海”，关键是要看有没有足够的资金实力去等待行业、政策和市场的成熟。
但是，8年来，远大市场急剧萎缩，资本储备金越来越少，张跃眼里的技术“蓝海”至今还是隐性的，在它变成现实之前，远大对技术迷恋的结果仅仅是起到了市场启蒙的作用，成果却被他人夺去了。
或许，有一个现象应该引起张跃的注意：近些年，不少曾经同样坚持“技术至上”的知名公司如今已经放弃了这一理念。这一现象说明，对于一家公司而言，单纯地为“技术”痴狂并不是一种成熟的表现。
表一：近年来放弃“技术至上”的公司
兄弟分治引发震荡
打虎亲兄弟，可虎打多了怎么分食却是一个难题。
创业之初，尽管张跃拿出的是现金，但公司的核心竞争要素还是张剑的技术。因此，张剑一直领衔唱主角，哥哥则一直是弟弟的助理，社会上始称“张剑兄弟”，这种标志着在事业中谁是老大的称呼直到1997年，才发生了微妙的变化：张跃对外的头衔不再是总经理助理或副总裁，而成为了执行总裁。
1997年，远大空调迎来了公司发展的顶峰。那一年，远大的年销售额达到人民币20亿元，在直燃式中央空调的市场份额高达90%。也是在那一年，远大空调购买了一架贝尔206型直升机，成为中国第一家拥有私人飞机的民营企业，一时名满天下。同样是在那一年，远大投资了整体浴室项目。
事实上，远铃整体浴室项目为张跃、张剑兄弟的分手埋下了伏笔。但张跃否认了这一点：远大之所以和日方合资整体浴室这个项目是“因为我们感兴趣”。但从张跃一直拒绝合资的初衷来看，对与日方合资整体浴室这个项目上“感兴趣”的只能是张剑。
张剑出走后，兄弟之间的隔阂在慢慢加深。以前，外地的重要客户来长沙，在参观完远大城后一般都会提出要去远铃看看。刚开始，张跃会亲自开飞机送客户从长沙的东边飞到西边。到后来，张跃会委婉地拒绝客户这样的要求，说远大和远铃基本上是两个独立的公司了，没有必要去那边看了。再到最后，远铃公司的人到远大借割草机用，远大提出应该付租金了。
至此，兄弟分家的现实开始浮出水面。一个从其公司内部流出的版本是：远大资产的所有权已经一分为三，张剑执掌远铃，远大空调归张跃，他们远在美国的姐姐则负责远大的海外市场。
张氏兄弟分道扬镳现在已经是众所周知的事情。除了名利与权力之争，关键在于兄弟俩的战略分歧之争：张剑看到了直燃机空调未来市场潜在的危机，因此在远大内部多次力主走多元化道路；张跃则主张紧紧抓住非电空调这个行当，声称要做一辈子，决不改行。
战略分歧最终使张跃、张剑选择了分手，只是没有明显时间界点和表征。但这不是重要的问题，重要的是因此引起的“后遗症”。
张剑离开后，远大的核心技术由张跃完全掌握。张跃曾经在很多公开场合宣称，他始终是远大空调的技术专家，并称自己“70%的时间都花在了技术上面”，所以后来在技术方面超越了张剑。有人分析说，张跃想借此表明远大没有了张剑也能行。
没有了张剑远大依然行，但再也没有像以前那么辉煌过。从1997年开始，远大空调的创新速度一下子就慢了下来，而销售额则从1997年的20亿元一下子掉到两年后的仅10亿元。而远铃的日子则几乎从来就没有好过，张剑似乎一下子从媒体的眼中消失不见了。
拒绝长大的惩罚
张跃曾表示：“远大永远不进500强，远大不会太大，这个行业也不会做的很大，但也不是目前这个规模，可能50亿元的时候是一个比较恰当的规模，差不多2005年能够实现，那时一年有四五个亿的利润，有三四个亿的税收，就OK了。”
这使远大将自己定位为直燃式空调产品企业，远大只看到了占整个空调市场3％～5％左右的直燃式空调市场，而不会与中央空调（市场规模约100亿元）甚至家用空调（市场规模约1000多亿元）的企业展开竞争，掠夺其他空调产品的市场份额。
虽然一直强调只做直燃空调，虽然张跃坚信直燃空调将替代其他空调，但在最具开发价值的国际市场，远大却未能以开放思想构建国际市场营销网络，反而催生出极其幼稚的代理商管理制度，其核心如下：
第一，绝对不能卖任何其他厂家的产品；第二，签署一个严格的保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束3年之内，不能经销任何其他厂家的产品。
企业家的自负、农场主般的自大，使远大与自己设计的“做强”的战略目标越来越远。
那么，远大具备做大的潜力吗？企业做大的一个重要前提就是有没有核心技术，如果有核心技术，就可能有成本优势，有了成本优势，就有了供应链的管理，然后就有了品牌，进而有了市场。而技术对于远大来说，应该是最不缺的。
远大应做大，远大能做大，但远大却拒绝做大。张跃明确提出了“三不原则”——不合资、不上市、不借债。这给远大带来了不小的伤害。与同样座落于长沙的同城兄弟三一重工的不断扩张相比，远大显得很沉默。同处一个地域，同处一个经济环境，远大与三一重工落差明显。
表二：“三一重工”与“远大空调”发展比较
在远大处于销售额顶峰的时候，远大曾有过上市进行资本运作的绝好机会，但是被张跃拒绝了。
1997年前后，远大的无形资产价值达到40亿元。遗憾的是，此后不到10年，远大的无形资产评估价值只剩下20亿元，20个亿就这样悄悄溜走了。
张跃拒绝合资的理由很简单：远大一不缺资金，二不缺技术，为什么要和别人一起干呢？为此，远大否决过兼并大连、上海等制冷设备厂家的提案，拒绝与日本、美国共同举办合资企业。若非如此，今日的中国空调市场，究竟是谁家天下还得另说。
远大常常向外界夸耀的是自己5～7亿元的现金储备。但是，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失，会给远大防范风险带来极大难度。
远大的家底有多厚？远大防范风险的能力有多大？以鼎盛时期的远大来分析，假定远大当年的现金存款6个亿，那么，我们来算算远大当时需要的开支：
新区基本建设投资和设备、家具采购1.5亿元；增购飞机1个亿；人民币贬值（8年前的情况）致使存款损失5000万元；存款总额中2个亿属于预收货款；年度不可预见支出1000万元。这一切因素剔除之后，远大资金还有多大运筹余地呢?
所以，远大所谓的家底厚其实并不尽然，因此远大被迫转型的今天才发觉囊中羞涩。
道德经营陷阱
张跃认为，道德的经营能帮助远大寻找到一个新的利润区。在远大，对“道德经营”价值观的坚守超越了企业增长的财务指标，成为远大整个管理体系的核心理念，道德比企业成长、甚至比生存更重要。
远大的“七不一没有（不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为）”早就名声在外。同时，远大还有四个基本原则：不违规提价或降价、不留尾款、不贿赂、不给营销人员高于2%的提成。
在张跃看来，如果缺乏价值观的指引，企业可能做出的不负责任的、导致行业性风险的行为远不止价格战而已。“假如在尊重知识产权方面缺乏诚信，企业长期缺乏积累，可能导致企业无法在不剽窃技术的情况下，维持产品的竞争力。蒙骗客户，以次充好，偷工减料，甚至于互相诋毁诬陷，都可能导致整个产业的坏死。”
通常被认为是个经营细节而非道德问题的“尾款”，却被张跃认为是危害很多产业健康的严重疾患。留尾款，是大型设备销售中的普遍现象。远大创立之初曾有过几笔坏账，之后，张跃便痛下决心，百分之百要求全款发货，货款不到账，机器不出门。为了这个要求，不少订单眼睁睁地丢掉了，但是张跃绝不松口。他认为，尾款不仅影响公司财务健康，而且是三角债的根子，远大有三四百家供应商，任何一家供应商因为货款问题产生情绪，都可能影响远大的产品品质，因此，远大决不允许在采购中拖欠货款，以此维护整条供应链的健康。
在担负推动行业前进的责任而导致的经营风险，与寻求现成缝隙轻松生存而可能面对的行业幼年夭折的风险之间，远大显然认为后者更值忧虑。
远大在税务问题上的自律几近严苛。连续10年交税过亿，纳税占总销售额的比例接近10%，在2002年和2003年，远大竟以10多个亿的销售额，分列全国民企纳税额的第一位和第二位。曾经有位老师来远大讲课，结束后领了几千元讲课费，打开信封一看，竟然附有一纸完税凭证。
宣称要“制造文明”的张跃试图建立一个乌托邦，并希望远大人制造的这份文明是可以复制的。今天的远大城是一个公园或博物馆式的企业；这里的员工收入远远高出其他企业；吃住全是免费供应；蔬菜自己种且不施农药；过年过节过生日有礼物馈赠；不出厂区，你也能找到俱乐部、酒吧、网球场、健身房等休闲场所……
2002年9月，远大还实施了一项“夜不闭户”式的特殊改革：远大城里的小卖部、咖啡厅等内部消费的地方实行无人售卖制，员工自行付款取食品、水果和饮料等。
不过，这仅仅是理想化的表象，远大构造的只是一个空想社会主义模型。
对于行业而言，张跃的“道德经营”无疑是应该肯定的，尽管远大只是充当了一个市场环境的培育者，而没有得到相应的回报；对于环保和减缓国家的能源失衡而言，秉承“道德经营”的张跃发誓一辈子只做非电空调无疑也是应该被给予道德表彰的。
但是，在商业世界里，张跃首先是一个商人，而不是一个道德家。违背企业本身的生存伦理，而将企业家自己的道德情结无限放大到企业管理领域，是远大管理模式的弊病所在。它延缓了远大的发展进程：
远大工人工资比当地企业高很多，人力成本和研发成本巨大，因此价格比同类产品高20%～30%而不能下降，这为对手夺去远大培育市场成果提供了机会；
当整个非电空调行业下跌的时候，远大还大约占据着整个行业80%左右的市场份额；而在随后几年，非电空调行业因远大的坚持而缓慢复苏期间，远大的实际销售额却没有出现明显增长。
这就是远大为“道德经营”付出的代价。
制度主义滋生的企业奴性
张跃对制度的推崇确实到了固执，甚至偏执的地步。在远大，从生产到非生产，从大事到小事，每一项工作都精益求精、追求完美。比如：接待外来参观人员，事先要根据对象制定专门的、唯一的接待程序。
远大制定的正式制度文本多达300份，1900多条，7000余款，大约70万字。从员工的衣食住行到企业经营，几乎无所不包。为灌输臆想的文明，保持远大道德的纯洁性，远大实行封闭式管理，不鼓励接受新思想，提倡绝对服从。
一个显得有些极端的例子是：国家政策法规、企业动态、投资趋势、经贸信息、汇率变化、股市分析等，都是很多公司干部员工的普通读物。而在远大，公司领导畏之如虎，生怕干部们阅读后受什么影响，其封闭程度实在令人无法理解。
远大总想在组织形式上标新立异，毫不考虑商业惯例、社会交际身份对等这一最重要的规则。远大最高领导、行政长官的职务名称为“助理”（后改为总裁）；各部门称为“课”，相关负责人称“主谈”、“管理者代表”、“部门召集人”等。
从远大的组织机构设置及机构名称可以看出，远大崇尚的是日本管理模式。日本管理以等级森严著称。远大决策者将这一模式嫁接到了远大这一家族企业上，而中国家族企业本身就是最容易产生等级和专制管理的地带，于是就产生了一个怪胎：当远大发展到一定规模，需要扩大决策圈集思广益规避风险时，它却很难做到真正意义上的集思广益了。
对外界而言，远大这种制度主义的管理模式似乎并无多大危害，但其实隐藏着巨大的危机：
第一，远大管理模型的一个最大特点就是封闭，员工处在一个相对封闭的内循环圈里，缺乏活力，缺乏交流。从人类进化史来看，任何封闭的组织，其发展都会是滞后的，不出事则已，一出事则必定是惊天动地的大事，甚至给组织造成灭顶之灾。
第二，严厉、周密甚至不近人情的管理制度虽然维持了远大表面的有序，但它却催生了一群被制度奴化的员工，成为扼杀远大创新精神和员工创造性的根源。
举一个例子，在远大，倘若丢失了一台电脑，就不仅是一个管理疏漏的问题，更是一个涉及道德的问题，最高领导一定会暴跳如雷，责令许多部门和相关人员彻底调查。但是如果一名干部辞职离去，远大决不会花费多大精力去调查是什么原因使他离开。对凡是离去的员工(包括辞退和辞职)，公司领导人都会认为他们都是属于该清除的异己分子。
事实上，由于等级森严的日本管理与最容易产生等级和专制的中国式家族企业的结合，远大的干部已经习惯了“失去自我”——不暴露真实思想、不越界做事、怠于引进新的管理理念和思维方式，而时时、事事看老板眼色行事。许多人只管自己按文件执行，没有责任，是非不管、正确错误不管、效率高低不管、是否影响经营不管。
当员工被制度奴化后，远大就必然要为此付出沉重代价：因为缺乏忠臣的“死谏”，远大错失了最佳上市机会；错失了通过兼并、合资成就空调霸业的机会；错失了及时转轨，摆脱8年困局的机会。
第三，制度主义下的远大管理体系早在8年前就孕育了一个潜在危机。那就是，如果远大公司将战略中枢或分部转移至发达城市，这种管理是绝对无法与周边环境接轨的。即使不进行大的战略位移，这种管理模式也无法适应公司的发展规模。
2005年，张跃在深圳与华为总裁任正非会晤，华为的发展给了张跃太多的震撼和启示，也使他重新审视远大。张跃说：“对比同年创业的华为，远大太自卑了。”
凡有自卑，必有比较，凡有否定，必有超越。张跃否定了自己的成绩：“远大看上去井井有条，但剥开整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，系统之间大多脱节，系统本身也经常出现断层。”华为制度是流程化的制度，彼此相互连接，远大有一部分制度却是即兴产生的。
独立企业行为之伤
像远大这么“牛”的民营企业并不多见：省里主要部门负责干部来了，公司领导也常常不屑于出面接待；即便财政部官员去远大考察，在参观完厂区之后，远大送给来宾的礼物也只是一支成本两元左右的圆珠笔；每月只给高新技术开发区送一份财务报表……
之所以如此，是因为远大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷径”等独立企业行为。张跃认为，企业不应该跟政府有太密切的关系，因为密切就意味着不公正，甚至还有不廉洁的嫌疑。
远大提出的独立企业行为表面上虽很清高，很有面子，但太脱离现实，必然为远大以后的发展和外联工作留下隐患。因为，一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍，这对于任何国家的企业来说都是如此。
远大的“不亲和”姿态很快就有了不少“不良”反应，而最激烈的当是2002年远大搬迁事件。远大搬家的直接导火索是湖南省1号工程变电站项目的高压线将与远大城相邻。张跃认为这对远大的厂房、员工的安全构成了影响，所以进行了抵制。而事实上，高压线设置本身不影响远大城的运作，只是影响了远大直升机和公务机的起降。尽管远大最后只是将总部搬到了北京，生产基地还是留在了湖南，但远大与当地政府的积怨因此公开化。
远大终于尝到失去“政府宠幸”的苦涩：当远大城因为污染问题一次次与当地农民发生赔偿纠纷时，政府的协调角色不再偏执一方了，“公事公办”成了很好的理由。当远大多次提出为“集成建筑”的样板工程特批一块地的申请时，被市政府“以不符合市场经济原则”为由，一次次轻松弹了回去。
理论上，远大坚持独立企业行为并没有什么不对，问题是，在当今法制不很健全的环境下，一味选择软对抗是否值得则需要商榷。
商业模式转型难题
“技术偏执”导致市场萎缩，陷入“做不强”也“长不大”的怪圈→“道德经营”胜过企业生存，对内加重企业运营成本，对外赢利乏力→制度主义导致企业奴性，阻断谏言通道和创新通道，错失自救机会，陷入连年困局→独立企业行为导致孤独，失去政府宠幸→远大走向没落→远大被迫转型。
8年前，刘亚军预测的这条没落轨迹，居然不幸言中。对一个创业近20年来无一年亏损、连续13年无贷款的优秀企业而言，似乎很难将其与“没落”这个词联系在一起。但是，远大所具备的资源和它这些年徘徊不前的发展轨迹，又确实散发出一丝没落的气息。
所幸的是，张跃开始发现了这一点。如今，远大正从战略上进行大幅调整。一方面从原来的只提供主机设备转向提供主机、分机、管道铺设的空调一体化运作，从单纯的设备供应商转型为
“交钥匙”的工程承包商；另一方面，尝试在商业模式上进行创新，从原来的简单“卖设备”转向同时“卖气”。这意味着远大开始从一个空调制造商转型为空调运营服务商。
远大这一新的运营模式似乎转型得很成功，2006年10月的中博会上，远大一举拿下了130亿元的非电区域空调大单。
但放弃“技术偏执”和“绝不多元化”的远大在为找到新的赢利模式而欣喜的同时也开始了紧张。因为这一商业模式的转变意味着远大需要承担对所有空调机组的投资和运营，需要建立地缘上极其分散的新型管理框架。
因此，远大要想真正转型并借此摆脱历时8年的停滞，有两个重要的关键：一是弱化或者放弃以“道德经营”为内核的制度主义管理模式，建立新型管理构架以迎合战略位移需要；二是寻求金融工具的支持，因为这一模式的完成需要持续投入大量资金。
而这两个关键都是远大既不擅长又很排斥的领域，放弃了“技术偏执”和“绝不多元化”的张跃，会为这一模式再进一步牺牲自己的初衷吗？
这一切都取决于张跃自我救赎的决心。
