爱华网“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。我国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导，未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命，要有不领错路和一定成功的把握，不可不注意团结我们真正的朋友，以攻击我们真正的敌人。我们要分辨真正的敌友，不可不将社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。” ——毛主席语录 产品销售，同样是在革命，是在广阔的市场上革竞争对手（销售渠道占领者、产品动销障碍者）的命。准确选择市场竞争对手，从宏观角度来讲，是个战略问题，而从微观的角度讲，却是个战术问题。
由于我国地域的辽阔性，民族、地形、气候、渠道、风俗习惯的多样性以及市场结构的复杂性，决定了各个市场竞争对手的不同。那么，谁是我们的朋友？谁是我们的竞争对手？是白酒销售人员必须解答，而且必须解答好的问题。市场竞争的优胜劣汰残酷法则，要求我们准确选择和锁定合适的市场竞争对手。也只有这样，市场策划方案以及采取的行动，才会成为正确的抉择。否则，“糊涂官判糊涂案”式的莽撞，肯定会被市场撞得头破血流、铩羽而归，甚至是命归西天。 案例一：华北地区有一个区域名酒S品牌，在当地酒厂还处于生死挣扎状态时，就快速进行企业改制，依靠合理的产品结构和前期市场宣传费用投入，迅速占领了当地市场，并成为省级龙头大哥。这样一来，S品牌就以产品知名度高、产品质量好、价格便宜，深深地根植于消费者的心中。但是，S品牌所主导的市场也并不是没有机会可趁，其产品在许多县级市场的通路渠道尽管占有率高达60%，但有些县级经销商，为了拉到生意已经出现把它作为战略品牌赔钱销售；另一方面，由于S品牌是“皇帝女儿不愁嫁”的名品，企业的服务意识和市场管理水平差，假冒伪劣、窜货也有风行的苗头。 就在此时，东北有个白酒企业新秀L公司瞄准了这个酒类销售大市场，决心攻打并要坚决拿下这个省区市场。但由于L公司曾经攻打过该市场且无功而返，于是登门向笔者讨策？经过地毯式侦查调研，笔者提出的见解和策略：S品牌的实力及资源远远在L公司之上，打这类品牌的根据地市场肯定是出力不讨好的事情。既然L公司非要攻打该市场不可，也并不是没有机会，机会到底在哪里呢？ 选对竞争对手，是L公司成功的关键和核心所在。 L公司要放弃对S企业省级市场的竞争。把薄弱的S企业县级经销商这个点锁定为对手——原因在于厂家、经销商的利益纠葛和博弈是与生俱来的，且由于经销商产品和品牌经营的多样性和逐利的天性，决定其在竞争中会有多个方案选择。有后路，让厂家或者经销商在对阵中优柔寡断，再加上他们其他的缺陷，肯定会在某个小区域市场上丧失反击的大好时机。这样，L公司积少成多，久而久之，就会连点成片形成大气候。 闪电般的聚焦打击，一定会让弱势经销商在对阵中成望眼欲穿、孤立等援的困敌。 L公司锁定经销商为对手，根本原因还在于实力比经销商要雄厚得多；又由于品牌是自己的孩子，做市场的决心也比经销商坚决得多。L公司有备而来，有信心，能打穿经销商的心理极限，事情就解决了。S品牌在当地商户中的负面影响，肯定会使厂家难以在短期内找到坐地商接盘。 否则，L公司只有采取“守株待兔式”的低调忍耐、静悄悄地做市场，等候对手自我失误而垮掉的市场机会。 案例二：豫南某地，国内某知名品牌，市场占有率很高，但本地的假冒产品很多。我国一直有“捣乱者有道也有效，但是从来都成不了大事”的古训，所以这个品牌不是主攻对手。 另一个品牌“Y”，是一家小酒厂，市场上有两种畅销产品，并由同一经销商操盘运作。 所以，这个市场的竞争对手Y工厂——只要将这个厂逼得不堪亏损停了生产线，再开起来就不这么简单了；再者，业务渠道的疏通也不是一天、两天的事情——对方死后空出的大片市场极有可能拱手让给准备最充分的我们。价格战是这个市场的主导策略，战略性亏损是这个特定市场竞争的首选利器。 案例三：尽管Z品牌在华北某低端市场非常强势，但其产品只有500ML这一个容量规格。由于当地老百姓有吃宵夜的习惯，排档夜市生意非常火爆，白酒销量也非常大。 500ML的酒往往有喝不完的情况。另一方面，由于排档生意用水多不方便，酒杯清洗麻烦还有卫生问题的困扰，所以，小包装白酒在此非常受欢迎。 由于小包装的白酒成本高，但零售价格却不容易卖上去，市场处于“大品牌不愿做，小厂家做不好”的尴尬局面，市场份额被当地一些小酒厂占据着，产品质量极不稳定。由于小包装白酒厂家的实力都非常弱，谁都没有在市场上形成品牌主导力。 新品牌切入时，一定要寻找好机会，不要做费力、费时、不讨好的工作。新品牌完全可以顺应消费者需求，把市场细分出来的运作小容量包装诸多品牌作为竞争对手，并主推小容量包装的产品切入市场，用它的销量暴增来提升品牌的知晓率和美誉度，从而带动后来其它品规和渠道的销售。 案例四：都知道东北人好喝药酒，所以某保健酒厂花重金大举开发这个市场，但出师屡屡不利。经缜密的调研后发现，该市场虽然每年药酒有几个亿的销售额，但是当地老百姓喜欢自己用烈性酒泡药材喝，一般不买成品保健酒。烈性酒所占市场份额比例高达80%以上，余下的20%份额又多被当地的不知名品牌占有着，这些品牌的产品档次和价格非常低，造成中高端品牌切入非常吃力。 鉴于此，本市场的竞争对手应该是消费习惯。改变消费习惯，靠一厂之力一时难以解决，在战略、战术上也是得不偿失的，所以，降低期望值的渗透式营销是明智之策。 案例五：S品牌在许昌市场虽然深入人心——人人喝过，家家知晓。但是，产品曾经十有四、五是假冒货或窜货，品牌的市场老化特征非常明显和典型。笔者发现，消费者都知道并认为S是白酒知名品牌，但不知道市场上充斥着假冒货。 之所以如此，就是因为他们没有产品真假识别能力。所以，S品牌的市场对手就是假冒伪劣者。笔者开出的处方指导思想是：“升级产品，掌控价格，有奖打假，广泛宣传，生动传播”。 “究竟谁是我们的真正对手”？上述案例的分析和后来的营销实战成功案例，给我们的启发和提示： 第一，竞争对手的表现形态可能是有形的或者潜在的，甚至也可能是无形或者隐形的，它具有多样性、地域性、复杂性，由于这些特性，致使准确判断很困难。判断是一门艺术，准确判断需要知识、经验和智慧，也可能就是一种直觉感受。 第二，全国市场和局部市场的竞争对手是不同的，也就是说，战略敌人和具体市场的战术敌人是可以不一致的。 第三，销售上的竞争对手一定是老（品牌、产品、队伍、观念、营销手段等老化）、弱（厂家或者经销商综合实力弱）、病（市场、产品及其布局缺陷、销售队伍或执行力弱）、残（品牌、市场或产品结构缺陷）、孕（潜在的敌人、潜在的消费群体、潜在的市场），针对他们的类别，找到可乘之机，一定能够打得赢市场。 第四，由于竞争对手的先天缺陷或者弱势，他们的市场及消费群体可以演变成我们的机会市场或者潜在消费者。捕捉并利用机会，是销售业绩快速增长的利器。 第五，随着时间的推移，地点的转换和敌我力量的消长，竞争对手也是在不断切换的。 第六，按常理讲，原则上不要做费时、费力的消费者教育工作。要寻找市场的战略、战术机会，实现低成本、快速有效成长。
