爱华网如果仅仅是因为高端模式，到目前为止，在中国仅开了一家店面的百思买肯定不足以引起国美、苏宁等本土连锁渠道的恐慌。因为这样一来，百思买反而和本土连锁渠道有效区隔，处于两个不同定位的市场的两股势力似乎根本就不需要大动干戈。
“真正让国美等本土大鳄恐慌的是百思买的经营模式。百思买对中国家电连锁企业已经构成实质性的威胁，这种威胁来自于体制、模式和理念上各方面区别。”帕勒咨询执行董事罗清启对《当代经理人》表示。
长期以来，由于长期对连锁渠道商的依赖，处于严重同质化背景下的家电制造企业逐步将工商博弈的主动权交了出去，并被示意要求缴纳进场费、促销费、堆头费、装潢费、节庆费等等一系列的费用，且被要求延迟付款。为了巩固对于上游供应商的霸权，连锁渠道们又利用供应商的货款开始了一轮又一轮的跑马圈地，希冀用越来越强大的规模优势逼迫供应商就范。相应的，作为销售商的连锁渠道的盈利模式也逐步由获取差价而转变成收取来自上游供应商的进场费，而作为原来主营业务的产品价差所占利润比重越来越低。
进场费的不断攀升引发了工商关系的一个尴尬，并导致了家电制造企业与连锁渠道之间的不断交恶，成为影响工商和谐的最不稳定因素之一，而且随着连锁渠道规模的增加，供应商的不满情绪日益增长。
对此，罗清启抨击道：拥有店面的数量并不是市场竞争优势的根源，商业模式才应该是连锁业取胜的关键，就像当初中国家电连锁击败老百货渠道一样，靠的不是店面的数量，而是零售利润的超低价方式。
而此时，百思买的到来无疑给供应商提供了另一条出路。
在吕维民看来，对上游供应商的挤压，无法构成零售商的主要利润来源。“厂商分工清晰明确，提高流通效率，就能达到毛利润提高的效果。”
“百思买在中国将采用全球统一的‘先款后货’的方式与供应商合作，并不存在任何形式的进场费。”王颖表示。
当然，这并不意味着进入百思买就是一件很轻松的事情。坊间盛传：百思买的采购价格比国美、苏宁的采购价还要低不少。“百思买注重搞好厂商关系，但百思买更注重顾客的需求。商品的采购及价格很大程度上由市场来决定。"罗伯特·威连特表示。
“百思买只是在用纯粹的商业手段做生意。”吕维民补充道。
罗清启分析说：百思买带来的产业链让供货商、消费者和自身三者之间实现了共赢，把经营风险放在自己身上，通过先进的模式把最优秀的产品和服务提供给消费者的同时也促进了自身的快速发展，打造了巩固型的“三角形发展模式”；而国内连锁企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，漫长的货款占用抑制了制造企业的资金周转，缓慢的资金流使这种占用供货商货款的模式逐渐失去活力，国内家电连锁试图一直用别人的钱发财。这种未站在全球市场高度做出的战略是短视战略，缺少了任何一方的持久发展都将会破坏掉整条产业链的安全与完整，也使自身的可持续发展失去了依靠。
可以说，百思买先款后货的模式直接冲击了国美、苏宁等本土家电连锁企业经营的基础，甚至有可能引起供应商的集体倒戈，这对“国美们”而言，无疑是毁灭性的。
出于对百思买运营模式的恐慌，“国美们”对于百思买的集体围剿也就属意料之中。《当代经理人》得知：国美、苏宁、永乐等本土家电连锁大鳄都在百思买所在的徐家汇商圈积极寻找店面，并将按照百思买的具体情况设置专门的竞争性店面来与百思买展开竞争。
对此，罗清启评论说：百思买在中国市场开出的第一家店，其实是一种新业态的反应。当一种具有强大生命力事物出现时，数量的多少对其未来的发展没有本质上的意义，因为雄厚的资金实力和外围成功的软经验为其迅速裂变准备了可能。对于本土家电连锁企业来说，现在最需要考虑的是，百思买走下神坛，朝着我们发起进攻的时候，什么会成为抵挡子弹的最好武器。显然规模不是，现行的体制与模式也不是，真正的武器是同样能发射出子弹的枪。
当大家都把关注的目光放在百思买上海店，并不断质疑其缓慢的开店策略时，很容易忽略了其早前那颗已经布下的棋子——中国家电连锁版图中排名第三，目前在全国拥有140家店的本土家电连锁企业——江苏五星电器。
自被百思买收购后，五星电器就成为了百思买“双品牌”战略的另一大主角。
“通过并购五星电器，百思买可以通过五星电器的顾客数据库更加直观地了解中国消费者的现实需求，加速百思买在中国的落地。而透过百思买，五星电器则可以学习到现代连锁运营的先进理念与经验。”吕维民表示。
在罗清启看来，这种合作改变的不是两个企业本身，更深层次的改变是供应商与零售商的合作关系。不管这两个企业的合作成功与否，一颗种子已经在中国家电零售市场上被种下：通过后台物流体系的变革提高供应商的定单准确率以及物流效率，这些效率的提高是中国家电商流与物流的大提速；严格按合同期限付款收货会大幅度缩短货款的占用时间。这两个措施不仅是支点更是杠杆，可以让制造商积极地向这类连锁企业倾斜资源，让连锁企业回到帮助制造商科学卖货来获得收益的健康道路上来，而不是躺在制造商的资源上食利的类似银行的生活方式。
据说五星电器董事长汪建国某一次在造访百思买美国总部时，百思买的高管为他画了一棵树，树根深深扎在泥土里，盘根错节；地面上的部分枝叶茂盛，硕果累累，并表示说，百思买关注的是这棵树的树根，它代表的是支持企业运作最基本的部分，包括信息、财务、人力、业务采购等系统，而树干数枝部分则是消费者可以感受到的部分，比如价格水平、门店模式、服务模式等等。一个成功的企业外界看到的树冠部分必然是健康良性的，但是外部所有的一切均取决于那深深埋在泥土里的树根。
感受到百思买与本土连锁企业的勇于冒进和长于造势有着鲜明反差的沉稳扎实之后，汪建国表示，五星电器将借鉴百思买在北美的成熟运作经验和“以顾客为中心”的经营理念，强化对本地消费者的需求了解，并对现有的经营模式进行全新改造。
在扎实了基本功之后，五星电器也并没有忘记战略扩张。据记者了解，在2007年，五星电器将开出25家门店。
百思买明确了“双品牌”模式后，五星电器将与百思买严格区分开来，百思买将集中在上海等一线城市开店，五星电器则专注于在二线城市。
罗清启认为，百思买目前在中国的双品牌发展战略将分为两条路线：一方面以其在上海开业的首家旗舰店为起点，在北京、上海等国内一线城市以百思买品牌与对手展开竞争；另一方面是继续利用五星目前在国内省市的门店网络，使用五星品牌在这些地区站稳脚跟。
与其他企业不同的是，百思买对“双品牌”执行的近乎偏执。据说五星电器在成都开店时曾借用了“百思买”的名号，结果相关负责人得到了来自百思买的严厉处罚，五星电器也不得不在相关媒体上做澄清。
“百思买双品牌战略的目的是在确保每一个品牌价值的同时，为不同需求的消费者提供独特而满意的购物体验，我们的经营理念是‘以顾客为中心’，以满足消费者的不同需求为出发点，因为这样我们的店面才会成功。”吕维民对《当代经理人》如是强调双品牌的分工。
有感于此，罗清启表示，有理由相信，百思买和五星电器将成为中国家电连锁市场上的两只“鲶鱼”。如果五星电器与百思买的合作能够解决制造商对连锁业的不满，那么中国连锁业构筑的“马其诺防线”也就形同虚设，因为百思买已经找到了一个拥有上百家店面的平台去展示自己的经验。
百思买在加拿大市场上的双品牌战略的巨大成功无疑证明了其对传统连锁市场的巨大冲击力。
2001年的百思买进入加拿大市场时并购了当地的家电零售业领袖企业之一的FutureShop，2003年百思买开始在加拿大投放双品牌策略——引进百思买品牌。结果一年以后，百思买成为了当地家电连锁的领头羊，占据了34％的市场份额，拥有119家FutureShop门店及44家百思买门店。
虽然吕维民多次强调，百思买目前只是学习阶段，但是，百思买来到中国的不是一干人，也不是一家店，而是搬来了一套连锁机制，目前的工作只是在调试这个机制，罗清启认为。
在罗清启看来，从现在到未来的三五年内，百思买在中国的主要举动仍然会是商业测试，它在探测、探测，不停地探测。对所有的写作者来说，完成一个文本文件是困难的，但当成型的文本文件被放在复印机上复印时，复印出数量众多的文件只是最简单的重复劳动。百思买目前仍然在制造文本文件，它复印文件的时刻还没有到来，因此说本土电器连锁企业的蔑视之声来的有点过早。
或许，10年以后，百思买就将全面超越本土家电连锁商，罗预测说。
“百思买要做中国最好的家电连锁企业，成为中国零售市场的老大，只是时间问题。”在罗伯特·威连特看来，百思买在加拿大市场的今天就是在中国市场的明天。
本文节选自《当代经理人》
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