爱华网业内专家研判，继2006年药监风暴后，2007年将是医药行业转折年，医药行业的春天即将到来。固然，药企做到如西安杨森（处方药代表）、修正药业（OTC代表）、珍奥（保健品代表）者毕竟是少数，在新一轮的发展高潮中能够分享产业发展成果就算不错了。但残酷的现实是，遍观国内药企，为数不少的企业不光没有做好准备迎接新机遇的到来，却挣扎在生存线上，败象已露，面临崩盘的境地。历经艰难，跨过GMP门坎，倒在后GMP、后药监风暴、行业春天来临前夜，岂不令人扼腕叹息？败象有迹可寻，汇总药企十大败象，鸣响十大警钟，通察明鉴，快速反应，置之死地而后生，力挽狂澜于未倒，仍大有希望。
1、 老板短板。
企业的老板或者主要经营决策人其实是企业这个“木桶”那块最短的板，事实上决定企业的生死存亡，特别是在中小型民营企业。老板的思想高度决定企业能走多远，老板的品德决定企业的诚信，老板的抗风险、抗压、危机处理能力决定企业的免疫能力，老板对人力、产品、市场、资本、品牌等资源整合经营能力决定企业的生存质量和发展效率。
老板能力短板的难题可以用适配的职业经理人弥补解决。但往往在实际企业运营当中，老板的固执己见会形成弥补自己短板的障碍，怕“露短”，总认为比职业经理人高明。有的老板把人请来，竟然不是用人之长，而是去“执行自己之短”，如果职业经理人在同一方面也是短的话，就麻烦了。西南一民营药企，上世纪90年代，靠肝药起家，建成了自己的GMP工厂，但现在把好好的厂扔在一边，带着药品营销副总跑到广东去搞凉茶，结果可想而知。
老板思想和品德的短板则只能靠自己修炼和弥补。南方的一个民营药企老板据说是在八、九十年代靠倒卖批文、哄骗货款、欺诈合作伙伴等有“原罪”手段完成了原始积累，终于可以洗手不干，异地建起了GMP药厂，理应从此正当经营，正常发展吧？但老毛病不改，或许已经成了习惯，在申报品种时涉及虚假材料和行贿，还查出和老ZHENG 关联，在药监风暴中，倒下了。
明媚春光，正道大道。
老板短板，春光不再。
2、 战略迷失。
柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西，但为什么在药企的现实运作中就容易出现偏差，容易迷失呢？为什么国内6000多家药企也就几个做得比较好、比较大呢？大部分默默无闻维持生存，甚至连生存能力都让人忧虑呢？是不是首先战略上就已经出问题？答案是肯定的。
自2005年以来，行业内就出现了一窝蜂搞OTC、一窝蜂搞第三终端、一窝蜂把药品当保健品卖，搞会议营销，是单纯的看到在每个方向都有成功的企业吗？还只是癔想为新的救命稻草？适不适合自己去搞？有没有匹配的资源去搞？到底想清楚了没？
战略迷失，会出大问题的！
3、 资金断链。
看到不止一家药企，厂房建起来了，GMP也通过了，产品生产出来了，市场却无法进行正常拓展了，因为没钱了，资金断链了。原来身价几千万，都砸在了药厂上，以为造好了一个印钞机器。但产品卖不出去，资金无法回笼，一时陷入尴尬的境地。营销人员招了一批又一批，玩了命地催回款，也是没辙。
资金之痛，要命。资金之痛，根在企业资本运作出了问题。本来企业在前期规划中理应留置未来市场资金，本来生产和市场是哑铃结构，中间的链断了，企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前，要么提前留置市场开发费用，要么做好后续融资准备，才能使生产、市场两头不误。
资金不断，哑铃不哑。
4、 市场乏术。
上广告吧？很多做大做的好的企业都是这么干的。哈药一年11亿广告换回80多亿的回款；修正一年3亿多的广告，2006年做到42亿，据说是保守数字；仁和中央台广告一打，随着陈道明一声“感冒，就用仁和可立克”，货卖地哗哗地。但看看自己帐上的钱好象支撑不了多长时间的央视广告。
宝押在终端吧？庞大的人海战术人力费用也不菲。
招商吧？那么多年了，总是“招伤”，此路伤情。
还是做临床吧？知难而退。
上会议营销吧？自己的产品不适合，代理别人的产品做，不对啊，自己的厂子不白玩了吗？
跟风第三终端吧？庞大的、分散的第三终端网点路仿佛是那么地远。
市场需要聚焦，市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源，选择适配的市场策略和操作模式，集中资源，术有专攻，才可能是市场破局之道。
5、 产品散乱。
有一家药企，老板是药学科班出身，厂子建起1年有余，针剂、片剂、胶囊、丸剂、原料生产线都上了，可以生产上百种产品，但现在月回款不足50万元，不够维持正常运转开支。更要命的是，还在犹豫，到底主要什么品种好，加上资金紧张，困难大了，开始接触外资，不卖产品了，卖厂了。
产品多了，如果经营乏术，还不如少而精。研究国内成功的药企，并不是一开始就上很多品种，而是主打、精耕细作一个产品，然后再主推系列产品，稳健、良性向前发展。
产品散乱、市场乏术、资金断链、迟早完蛋。
6、 管理昏聩。
昏聩，一是昏，二是匮。
企业遍插七大姑、八大姨，作为外聘的副总，说话办事要看一个办事员的脸色，因为他是老板的什么弟，老板的企业内信息流靠他们的小报告，是不是管理上的昏？
一年换三任营销副总，前两个副总的离去，都带跑了客户和主要营销骨干，是不上管理上的匮？
显微知著，管理昏匮，企业崩溃。
7、 文化缺失。
“你们的任务就是销售，不回款就滚蛋。”
--------老板跨过营销副总对营销人员说
“什么文化，我就是文化，回款就是文化。”
---------老板对文化的评判
这是药企老板二十年前说的话吗？不是，是在2007年的今天。
文化缺失，灵魂失缺；
空气干燥，大火烧身。
8、 人心向背。
经营企业=经营人心？
无数的国内外的成功企业人物传记已做出了最好的回答。
李嘉诚说：“我管理企业很简单，就是取得员工的喜欢。”
现在的药企，有没有除了老板自己和自己一条心，而竟然全部员工都在和老板私底、明里对抗？企业的人力资源创造了罕见的用人规律：好人变成坏人，坏人变成恶人，恶人变成敌人。好象很极端的例子，但确实就有这么一家企业，岌岌可危至此！
得人心者得天下，失人心者先趴下。
经营人心是企业经营的最高境界，日思夜想，“为伊消得人憔悴”也要琢磨怎么把人心经营好。
9、 官司缠身。
官司缠身，邪气缠身。
打官司不管输赢，从来就是耗费双方“正气”的事情。“无官（司）一身轻”，企业发展才能轻松上阵，跑步前进。医药企业涉及社会协同合作单位更广，如“庖丁解牛”，游刃有余于各方，是企业运营优良的体现，也是自身顺利、快捷发展的必须。
偏偏有家企业，和原料供应商打官司、和员工打官司、和合作伙伴打官司，企业成立多长时间，就打了多长时间官司。特别有意思的是，和原料商官司输了，但不执行，后来和一个经销商合作，没想到那个经销商是原料商的弟弟开的，马上扣下货款，以抵消前面的原料欠款。
这些连绵不断、旷日持久的官司，不知道这家药企有多大的元气可以消耗，能耗多久？更关键的是，官司的背后反应了什么？官司的后果，使自己在业内口碑很差，所以结论是：官司，官死，企业因打官司而死。
话难听，官司叫停吧！
10、 品牌盲视。
品牌是什么？品牌有什么价值？药企该如何规划和打造自己的品牌？品牌打造需要资格吗？品牌打造需要调配哪些资源？适合自身的品牌路线图如何描绘？
在各种关于品牌建设的书籍和成功品牌企业的实践中，以上问题似乎都可以找到答案。
但关键的是，不在少数药企是盲视以上关于品牌的问题，认为自身是不需要品牌的。
可事实上，行业竞争已经走到品牌致胜的阶段。这个“致”是因品牌营造而导致的持久的、长期的、有独特竞争力的企业发展的胜利。
盲视品牌，丢了现在，也会失去未来。
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