开超市合同怎么签 合同签后,我还拿什么在超市来表现?



  一年一度供应商同超市签约的季节又近尾声了,供应商们普遍感觉:这些“活”并“快乐着”的现代零售终端们,胃口愈来愈大,收费名目愈来愈繁多,谈判的口气愈来愈强硬。

  上一年底,各大超市的采购经理们就会接到各自来年的任务,基本原则惊人一致:明年所有供应商的合同费用要求无条件上涨“若干个”百分点。采购经理们自然很精明,为了确保自己指标完成,他们会将指标几倍地放大给区域采购和统供全区的供应商;区域采购接到指标后,同样精明,会将放大后的指标再放大几倍给区域供应商。合同费用一路飙升,无论供应商们做好了怎样的思想准备,拿到采购递过来的新年度合同条款后,还是要抑制不住地惊呼“啊?”。

  采购经理和KA经理分别是超市和供应商派出的谈判代表,每年年初甚至上一年年底开始,双方为了来年的合同,都要有一场硬仗血拼!

  合同谈判正式开始。超市的采购经理们和厂家的KA经理们常年争执的焦点通常集中在那些数额较大的固定费用上:

  无条件返利

  有条件返利

  海报(DM)促销的费用和次数

  节庆费

  店庆费

  信息管理费

  物流统配费

  账期

  这些固定的费用谈完后,便开始是随机费用:

  新店开业费

  老店翻新费

  新品进场费

  新店开业商品折扣费

  新品进场商品折扣费

  新品进场免费货

  厂家公司周

  年底增加海报(DM)费用

  2007年,KA经理们发现,各大卖场的合同条款普遍出现了一个怪现象:附加条款内容要多于正式文本。附加条款中会直接申明:本公司“节庆”是指元旦、春节、五一、中秋、十一、圣诞;本公司“公司庆”包括:单店庆、区域庆、全国庆、国际庆;新店开业各项商品折扣5%,三个月;新品进场各项商品折扣5%,三个月……合同既定,各个厂家的KA经理们根本没有机会同采购来谈节庆的次数?店庆的次数?折扣的力度?折扣的时间?因为超市已经预先为这些内容下了“定义”,做出了很好的诠释,只是“定义”较去年有了倾向性的修改。去年节庆还是五个节,今年则变成了六个;去年公司庆还是两个,今年则变成了四个;去年新店、新品折扣还是3%,一个月,今年则变成了5%,三个月。也就是说,还没等KA经理张嘴,合同条款已经较去年上涨了1~2个百分点。可是这些统统不算,超市的采购经理们此时才开口:“今年公司规定,所有的供应商合同费用必须增加2个点,你看我俩怎么谈?”。KA经理糊涂了:“我不是已经达到你们的要求了吗?光附加条款就增加了2个点?”采购经理会很不高兴:“你怎么那么糊涂啊,那能算吗?你不也说了吗,那叫附加条款,我指的是正式文本。”此时,KA经理还会不甘心地反驳:“可是不管你们的正式文本还是附加条款,对于我们供应商来讲都是实实在在要增加的费用?”其实,KA经理不必不甘心,因为采购经理下面的话就完全可以让KA经理打消反驳的念头:“我也没办法,合同格式是由我们公司的法务部起草的,与我们采购无关,我们只负责合同谈判,不负责合同起草,如果你对合同格式有疑义,可以同我们公司法务部联系。不过我奉劝你不要在这上浪费太多的时间,还是把精力放在我们的合同上吧。”KA经理顿时语塞,再纠缠下去反倒成供应商无理取闹了。

  合同谈判进入正式文本。同往年一样,采购经理和KA经理通常要经历3~5个回合,方能勉强达成一个双方都说自己吃亏的合同。似乎超市的合同永远达不成圆满,因为无论双方怎样努力,最后的结果却总是令双方都不满意。

  2007年,即便是强势供应商同全国连锁的卖场签订的合同条款,费用总计下来也要达到20个点,也就是说实现100万的销售额,供应商要交给超市20万的通道费用。  

  零售商占据着销售渠道终端这样一个直接面对消费者的有利位置,所以它有能力反向控制上游的生产商和经销商,这是中国市场当前一个不争的事实。可是, 20个点签完仅仅代表供应商获得了一个同超市合作的资格,至于供应商在超市的表现,还要借助继续的投入。

  供应商在卖场的表现通常需要借助如下三种直接的方式:促销、陈列和导购,无论哪种方式供应商之间火拼起来,投入都如同烧钱一样,不可数计。通常,厂家在上述项目的投入至少要达到10个点,否则在超市赢得的只能是生存席位而非竞争席位。

  供应商在卖场的表现至少还要借助如下三种间接的支持:广告拉动、经销商支持(非直营)、卖场支持。要想获得经销商和卖场的支持,一定要让经销商和卖场获得可观的利润才行。综合起来,三项支持至少占据厂家20个百分点,仅经销商一项就至少要占据10个百分点,否则没有哪个经销商愿意成为厂家的风险转向站。

  综合上述条件,如果一个产品的毛利点达不到50个点,在卖场就很难有上乘的表现。

  事实就是这个事实,转变又不能在一朝一夕就可实现。合同签后,供应商如何在超市来表现?

  一、政府干预

  超市的合同条款通常是格式条款,也就是说绝大部分内容都是超市预先拟定好的,供应商只需填写支持的力度就可以了,至于支持哪些内容,供应商没有权力选择,这无疑就是我们常常所说的“霸王”条款。这些霸王条款,阻挡了很多民族品牌发展的机会,很多民族品牌就是因为支付不起高昂的超市入场费,都没有能力获得和消费者谋面的机会。针对这种情况,只有政府有能力出面干预并出台相关政策予以规范,这也是扶持民族品牌的有力措施吧。

  当前超市的不规范不只体现在乱收费、收费高上,同时还表现在超市敢于低价倾销上。现代零售终端是一个综合的零售商,成千上万个商品种类提供了超市打组合牌的机会。超市很容易拿个别商品肆意炒作,甚至低于进价倾销,目的是吸引消费者光顾,带走更多高毛利的商品。殊不知,这些低价倾销的行为导致很多企业不能长远发展。毕竟价位是让销量来得很快的一个方法,维持正常价格体系的各个厂家不得不眼看着自己销量被抢。此时跟风降价,悉心培育的价格体系就要土崩瓦解;如果坚守价位,就只能依靠大大增加促销、导购及宣传上的成本来保护销量。而那些低价倾销的商品,也会因为长期无法获利终究要灰飞烟灭。所以,政府如果能够出面干预这些价格上的不合理行为,国内的企业就能将更多的精力放到企业的长远发展上来,而非只顾眼前获利。

  二、联合供应商

  仅仅依靠政府的干预是远远不够的,这只能解决一个宏观环境的问题,而更多的还要靠供应商们自己来改变。同为供应商,大家承受着同样的困扰,可就是无法团结起来共同改变命运,这其中一个很重要的原因就是供应商之间缺乏彼此的信任。供应商不是不想联合,但又总是担心表象团结的背后,存在着暗箱操作,那时怕自己会输得更惨。所以,“博弈”理论反向指引他们,宁愿自己焦头烂额适应环境也不愿团结起来改变环境。

  这一点,我们的确应该向我们的温州兄弟好好学习。温州人有头脑,得益于他们做事很团结。他们不管进入哪个行业,都要联合投资,大量的资金足可以让温州人有资本来操作这个行业的规则。规则出台,所有的温州人都会遵守规则并努力维系规则,到头来,稳定的价格体系,规模的专业生产,所有的温州人都赚到了钱。

  三、产品创新

  现代零售终端,产品更新换代的速度非常快,一个企业固守几个成熟的品种规格很难存活。政府出面干预也好,供应商联合抵制也好,这些都救不了我们的企业,最终还要靠我们企业主观的转变。合同签了,20个点已经交给了超市,这才仅仅获得了同超市合作的资格。如果产品毛利点总计才30个点,剩下10个点要用来支付促销、陈列、导购、宣传,还要最大程度地满足经销商,可见这已经不是力所能及的事情了。此时,产品创新,迫在眉睫。

  产品创新并非产品创意,一、二个点子拯救一个品牌的时代已经过去,消费者需要的是能在功能上切切实实满足他们需求的产品。产品敲定,企业更要考虑如何最大可能地满足经销商、零售商;如何最大范围地广而告之;如何最直接地吸引消费者的眼球,这些都需要毛利来支撑。所以,价格体系显得尤为重要,不超过50个毛利点的产品今后在卖场真的很难有上乘的表现。所以,面临现代零售终端的中国企业,需要规范管理下的规范营销,更需要具有服务市场的研发能力。

  四、高效促销

  超市的胃口愈来愈大,收费名目愈来愈繁多,企业投入的费用又是有限的,这就要求我们的单位支出要获得更高的收益。

  同样是陈列,百事可乐、康师傅遵循的原则是:超市没有明确规定不允许特殊陈列的位置,我们都可以特殊陈列;而我们国内企业奉行的原则是:只有超市明确规定可以陈列的位置,我们才可以陈列。不同的原则让我们失去了太多展示自己的机会。

  同样是促销,可口可乐、雀巢会“大度”地把旁边的特陈都帮我们统一布置起来,称谓共荣共进。殊不知,一眼望去,整个成了人家的展示专场。

  同样是导购,宝洁、联合利华着装得体、话语亲切、仪态端庄,专业知识更是对答如流。绝不会出现腰扎围裙、手拿话筒的菜市场局面。

  高效促销,无疑就是提高了促销的效率,这就意味着企业可以获得更大的投入产出。只有高效促销,才会让企业每一元钱的投入都能放光彩。

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