爱华网一年一度供应商同超市签约的季节又近尾声了，供应商们普遍感觉：这些“活”并“快乐着”的现代零售终端们，胃口愈来愈大，收费名目愈来愈繁多，谈判的口气愈来愈强硬。
上一年底，各大超市的采购经理们就会接到各自来年的任务，基本原则惊人一致：明年所有供应商的合同费用要求无条件上涨“若干个”百分点。采购经理们自然很精明，为了确保自己指标完成，他们会将指标几倍地放大给区域采购和统供全区的供应商；区域采购接到指标后，同样精明，会将放大后的指标再放大几倍给区域供应商。合同费用一路飙升，无论供应商们做好了怎样的思想准备，拿到采购递过来的新年度合同条款后，还是要抑制不住地惊呼“啊？”。
采购经理和KA经理分别是超市和供应商派出的谈判代表，每年年初甚至上一年年底开始，双方为了来年的合同，都要有一场硬仗血拼！
合同谈判正式开始。超市的采购经理们和厂家的KA经理们常年争执的焦点通常集中在那些数额较大的固定费用上：
无条件返利
有条件返利
海报（DM）促销的费用和次数
节庆费
店庆费
信息管理费
物流统配费
账期
这些固定的费用谈完后，便开始是随机费用：
新店开业费
老店翻新费
新品进场费
新店开业商品折扣费
新品进场商品折扣费
新品进场免费货
厂家公司周
年底增加海报（DM）费用
2007年，KA经理们发现，各大卖场的合同条款普遍出现了一个怪现象：附加条款内容要多于正式文本。附加条款中会直接申明：本公司“节庆”是指元旦、春节、五一、中秋、十一、圣诞；本公司“公司庆”包括：单店庆、区域庆、全国庆、国际庆；新店开业各项商品折扣5%，三个月；新品进场各项商品折扣5%,三个月……合同既定，各个厂家的KA经理们根本没有机会同采购来谈节庆的次数？店庆的次数？折扣的力度？折扣的时间？因为超市已经预先为这些内容下了“定义”，做出了很好的诠释，只是“定义”较去年有了倾向性的修改。去年节庆还是五个节，今年则变成了六个；去年公司庆还是两个，今年则变成了四个；去年新店、新品折扣还是3%，一个月，今年则变成了5%，三个月。也就是说，还没等KA经理张嘴，合同条款已经较去年上涨了1～2个百分点。可是这些统统不算，超市的采购经理们此时才开口：“今年公司规定，所有的供应商合同费用必须增加2个点，你看我俩怎么谈？”。KA经理糊涂了：“我不是已经达到你们的要求了吗？光附加条款就增加了2个点？”采购经理会很不高兴：“你怎么那么糊涂啊，那能算吗？你不也说了吗，那叫附加条款，我指的是正式文本。”此时，KA经理还会不甘心地反驳：“可是不管你们的正式文本还是附加条款，对于我们供应商来讲都是实实在在要增加的费用？”其实，KA经理不必不甘心，因为采购经理下面的话就完全可以让KA经理打消反驳的念头：“我也没办法，合同格式是由我们公司的法务部起草的，与我们采购无关，我们只负责合同谈判，不负责合同起草，如果你对合同格式有疑义，可以同我们公司法务部联系。不过我奉劝你不要在这上浪费太多的时间，还是把精力放在我们的合同上吧。”KA经理顿时语塞，再纠缠下去反倒成供应商无理取闹了。
合同谈判进入正式文本。同往年一样，采购经理和KA经理通常要经历3~5个回合，方能勉强达成一个双方都说自己吃亏的合同。似乎超市的合同永远达不成圆满，因为无论双方怎样努力，最后的结果却总是令双方都不满意。
2007年，即便是强势供应商同全国连锁的卖场签订的合同条款，费用总计下来也要达到20个点，也就是说实现100万的销售额，供应商要交给超市20万的通道费用。
零售商占据着销售渠道终端这样一个直接面对消费者的有利位置，所以它有能力反向控制上游的生产商和经销商，这是中国市场当前一个不争的事实。可是， 20个点签完仅仅代表供应商获得了一个同超市合作的资格，至于供应商在超市的表现，还要借助继续的投入。
供应商在卖场的表现通常需要借助如下三种直接的方式：促销、陈列和导购，无论哪种方式供应商之间火拼起来，投入都如同烧钱一样，不可数计。通常，厂家在上述项目的投入至少要达到10个点，否则在超市赢得的只能是生存席位而非竞争席位。
供应商在卖场的表现至少还要借助如下三种间接的支持：广告拉动、经销商支持（非直营）、卖场支持。要想获得经销商和卖场的支持，一定要让经销商和卖场获得可观的利润才行。综合起来，三项支持至少占据厂家20个百分点，仅经销商一项就至少要占据10个百分点，否则没有哪个经销商愿意成为厂家的风险转向站。
综合上述条件，如果一个产品的毛利点达不到50个点，在卖场就很难有上乘的表现。
事实就是这个事实，转变又不能在一朝一夕就可实现。合同签后，供应商如何在超市来表现？
一、政府干预
超市的合同条款通常是格式条款，也就是说绝大部分内容都是超市预先拟定好的，供应商只需填写支持的力度就可以了，至于支持哪些内容，供应商没有权力选择，这无疑就是我们常常所说的“霸王”条款。这些霸王条款，阻挡了很多民族品牌发展的机会，很多民族品牌就是因为支付不起高昂的超市入场费，都没有能力获得和消费者谋面的机会。针对这种情况，只有政府有能力出面干预并出台相关政策予以规范，这也是扶持民族品牌的有力措施吧。
当前超市的不规范不只体现在乱收费、收费高上，同时还表现在超市敢于低价倾销上。现代零售终端是一个综合的零售商，成千上万个商品种类提供了超市打组合牌的机会。超市很容易拿个别商品肆意炒作，甚至低于进价倾销，目的是吸引消费者光顾，带走更多高毛利的商品。殊不知，这些低价倾销的行为导致很多企业不能长远发展。毕竟价位是让销量来得很快的一个方法，维持正常价格体系的各个厂家不得不眼看着自己销量被抢。此时跟风降价，悉心培育的价格体系就要土崩瓦解；如果坚守价位，就只能依靠大大增加促销、导购及宣传上的成本来保护销量。而那些低价倾销的商品，也会因为长期无法获利终究要灰飞烟灭。所以，政府如果能够出面干预这些价格上的不合理行为，国内的企业就能将更多的精力放到企业的长远发展上来，而非只顾眼前获利。
二、联合供应商
仅仅依靠政府的干预是远远不够的，这只能解决一个宏观环境的问题，而更多的还要靠供应商们自己来改变。同为供应商，大家承受着同样的困扰，可就是无法团结起来共同改变命运，这其中一个很重要的原因就是供应商之间缺乏彼此的信任。供应商不是不想联合，但又总是担心表象团结的背后，存在着暗箱操作，那时怕自己会输得更惨。所以，“博弈”理论反向指引他们，宁愿自己焦头烂额适应环境也不愿团结起来改变环境。
这一点，我们的确应该向我们的温州兄弟好好学习。温州人有头脑，得益于他们做事很团结。他们不管进入哪个行业，都要联合投资，大量的资金足可以让温州人有资本来操作这个行业的规则。规则出台，所有的温州人都会遵守规则并努力维系规则，到头来，稳定的价格体系，规模的专业生产，所有的温州人都赚到了钱。
三、产品创新
现代零售终端，产品更新换代的速度非常快，一个企业固守几个成熟的品种规格很难存活。政府出面干预也好，供应商联合抵制也好，这些都救不了我们的企业，最终还要靠我们企业主观的转变。合同签了，20个点已经交给了超市，这才仅仅获得了同超市合作的资格。如果产品毛利点总计才30个点，剩下10个点要用来支付促销、陈列、导购、宣传，还要最大程度地满足经销商，可见这已经不是力所能及的事情了。此时，产品创新，迫在眉睫。
产品创新并非产品创意，一、二个点子拯救一个品牌的时代已经过去，消费者需要的是能在功能上切切实实满足他们需求的产品。产品敲定，企业更要考虑如何最大可能地满足经销商、零售商；如何最大范围地广而告之；如何最直接地吸引消费者的眼球，这些都需要毛利来支撑。所以，价格体系显得尤为重要，不超过50个毛利点的产品今后在卖场真的很难有上乘的表现。所以，面临现代零售终端的中国企业，需要规范管理下的规范营销，更需要具有服务市场的研发能力。
四、高效促销
超市的胃口愈来愈大，收费名目愈来愈繁多，企业投入的费用又是有限的，这就要求我们的单位支出要获得更高的收益。
同样是陈列，百事可乐、康师傅遵循的原则是：超市没有明确规定不允许特殊陈列的位置，我们都可以特殊陈列；而我们国内企业奉行的原则是：只有超市明确规定可以陈列的位置，我们才可以陈列。不同的原则让我们失去了太多展示自己的机会。
同样是促销，可口可乐、雀巢会“大度”地把旁边的特陈都帮我们统一布置起来，称谓共荣共进。殊不知，一眼望去，整个成了人家的展示专场。
同样是导购，宝洁、联合利华着装得体、话语亲切、仪态端庄，专业知识更是对答如流。绝不会出现腰扎围裙、手拿话筒的菜市场局面。
高效促销，无疑就是提高了促销的效率，这就意味着企业可以获得更大的投入产出。只有高效促销，才会让企业每一元钱的投入都能放光彩。
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