爱华网前一段时间参加公司的一个研讨会，会议主题是关于一个文化管理的话题－以人为本与人力资源管理。研讨会上大家各抒己见、各执一词，气氛非常热烈。有人说：以人为本是由劳动力市场供需状况决定的，当人才紧缺时就能够实现以人为本，当人才过剩时就不能实现以人为本；有人认为以人为本是由企业经营者对其认识决定的，不同经营者有不同的认识水平，因此体现出以人为本的形态在不同的企业内是不一样的。还有些人认为：在中国企业内是无法实现以人为本的，只有在外企才能实现以人为本。种种观点，不一而足。
参加完这个研讨会，我在反思：存在观点差异是正常的，但是对于“以人为本”这个话题，为什么会有这么多差异非常大的观点，而这些同事大多都具有非常丰富的企业管理实践和咨询经验，对企业的理解不可谓不多。对于“以人为本”这个企业文化管理命题，问题是不是在于我们目前是说的多做的少，或者说一套做一套，甚至既不说更不做。
企业管理从经验管理、制度管理上升到文化管理阶段，“以人为本”成为文化管理的核心内涵之一。虽然，文化管理是由日本企业来实践，并由美国管理学者研究总结和提出，但是“以人为本”并不是一个舶来的理念。早在两千多年前，管仲就提出：“以人为本。本治则国固，本乱则国危。”（《管子.霸言》）他认为：只有达到“以人为本”的治理境界，国家才能实现善治。他还强调：“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。民恶忧劳，我佚乐之；民恶贫贱，我富贵之；民恶危坠，我存安之；民恶灭绝，我生育之。。。。。故从其四欲，则远者自亲；行其四恶，则近者叛之。故知”予之为取“者，政之宝也”（《管子.牧民》）。可见，“以人为本”的思想在我国有深厚的文化土壤和历史背景。
“以人为本”的文化管理思想在我国企业发展过程中也是有迹可循的，有着优秀的传统，并不是从国外移植过来的。在计划经济时代，企业凝聚力是比较强的，原因在于我们强调职工是企业的主人，并大力提倡“主人翁”精神，企业为员工提供各种工作和福利保障，这就是一种“以人为本”的体现。其核心在于认同和尊重职工对企业的价值和贡献。当然，在计划经济时代的“以人为本”带有时代烙印，本身是存在缺陷的。
在市场经济时代，有很多企业也在积极继承和发展“以人为本”的传统，尊重每一位员工，照顾每一位员工的利益，“以人为本”的企业文化建设对企业发展起到了巨大的推动作用。但是，我们也要看到，目前很多企业管理者将“以人为本”常常挂在嘴边，奉为圭臬。而下面员工却在抱怨企业管理过程中的这种那种不“以人为本”的行为，员工的怨气很大。“以人为本”变成“以己为本”，“以人为本”成为一个宣传口号。
“以人为本”本身一种理念，它体现对人尤其是个体的充分尊重。尊重每一个员工是以人为本的核心内涵，也是贯彻以人为本的前提。因此，“以人为本”的文化管理首先要获得理念认同，没有这种理念认同作为支撑，“以人为本”只能是一句粉饰企业形象、往自己脸上贴金的口号。所以，实行文化管理，理念要先行。需要在各级员工中要不断灌输“人本”的管理理念，不断强化员工的“人本”管理意识。企业文化建设是一件知易行难的事情。光有理念还远远不够，需要将“以人为本”的文化理念贯彻到企业的基础管理工作之中，让企业的基础管理浸润着“以人为本”的精神，体现在企业管理实践的具体细节之中，并通过各种规章制度进行保障，才能在工作中形成“以人为本”的文化氛围。所以说，柔性的理念还需要刚性的制度做保障。理念和制度，两手都要抓，两手都要硬。
文化管理不是一个人的事情，是企业所有员工的事情。人人都是贡献者，人人都是受益者。其中，企业领导者在企业文化建设中肩负不可推卸的责任，他们对企业文化建设工作的推动和破坏作用都是非常巨大的。很多企业文化管理之所以搞不好，企业领导者的带头破坏作用“功”不可没。“火车跑得快，全靠车头带”。企业领导者的言传身教对下属员工的行为方式具有重大的影响，有时候“身教”尤胜于言传，领导者日常点滴的行为要比大会小会上讲一千遍还要有有效果。甚至有些时候企业领导者需要“行不言之教”，上行下效才能潜移默化地打造“以人为本”的企业文化。
作者：刘刚，公司名称：北大纵横管理咨询公司
