造血器官 从补血到造血--市场竞争消耗的警示



  前几年河南啤酒市场上,有一个十分经典的案例。河南一家最大的啤酒生产企业,与本土的其他企业打了一场消耗战。

  那家企业的竞争策略是把产品销售价格一沉到底。由于当时河南的消费水平还不是很高,所以消费者对价格特别敏感,此招一出,市场一片哗然,相当多的消费者的消费方向马上发生了改变。其他的企业为了保住自己的市场份额而被迫迎战,啤酒单瓶价格很快击穿了一元价位。紧接着,那家企业又出台了新的措施,提高旧瓶回收及其他原辅料收购价格,试图垄断包装物及原辅料市场。其他的企业被迫再度跟进,河南啤酒市场很快陷入一场混战。

  那家企业的用意很明显,就是为了打压本土行业市场利润率,以保本经营甚至低价经营策略,迫使其他企业的降低经营利润,加快资源消耗,围而不攻,伺机而发,用一个字来形容,就是“拖”。行业的同仁们总结的好,当时那家企业的策略就是要把肥的拖瘦,瘦的拖病,病的拖垮,然后收网,把整个河南市场纳入自己囊中。

  这场战役历时多年,大家都筋疲力尽,最终结果令人大跌眼镜——其他的企业没有被拖垮,自身也没有得到太大的提升,啤酒产品的零售价格却怎么也上去了。

  正如这家企业所为,在同一个市场区域内,没有任何一个企业会愿意与同行业的企业和平共处。“卧榻之侧,岂容他人安眠”,所以处在同一区域市场中的企业,彼此貌合神离,表上一团和气,背地里却无不是你一拳我一腿,斗得不亦乐乎,甚至干脆就是明争暗斗,你死我活。

  从这种意义上讲,处在同一区域市场中的企业与企业之间,同样是生死之争,不过打的却是一场消耗之战。

  曾经在杂志上看到过一篇文章,作者写道:中国人,只有一个人的时候都会很平和,如同谦谦君子。可只要有两个人同时存在,必定会勾心斗角,互相攻击,欲把对方置之死地而后快。这句话说得是有点过了,但事实的确是如此。

  人与人之间如此,企业与企业之间又何尝不是。同一个区域市场中的企业,不论规模大小,都有着独霸市场的野心,而独霸市场就必须清除其他的企业。于是乎,大企业排挤打压,动辄几百上千万的市场投入,处处围追堵截,大市场不放,小市场不让,同类品牌到哪,企业就跟到哪,近身肉搏,拖也要拖死小企业。小企业虽然不能针锋相对,只有隐忍退让,但决不气馁,运动战、麻雀战、游击战,做一点是一点,大企业看不上的,小企业就拣起来,反正船小好掉头。就这样来回拉锯,此消彼长,从对原辅料、渠道资源的争夺,到市场、消费者、人力资源的争夺,一浪高过一浪。

  总之,消耗之战,就像是一种篮球战术——全场紧逼。

  在这样的形势下,企业要想稳住阵脚, 不被竞争对手打得乱了方寸,从产品创新、管理创新,打造新的核心竞争能力,增强自身机体的造血功能,自我补充,自我修复,或者是目光向外,堤内损失堤外补。

  一)产品创新

  产品是市场竞争的工具,任何竞争形式,最终都将在产品的竞争中得到体现,因此产品在市场竞争中的优势,也将决定市场竞争的最终结果。致力于产品创新,提高产品的竞争力,使之能够实现从形象到内在质量的突破,全面超越竞争产品,是打好这场消耗战的前提。

  所谓的产品创新,包括产品的形象创新、推广理念的创新、品牌内涵创新、产品价格及渠道模式的创新等。但是千遍万变,目标不变,产品创新的目标,就是为了合理区隔自身的产品与竞争对手的产品,让所有的渠道成员、消费者对自己的产品产生高度的认知、认同,给消费者一个选择自己产品的理由,从而争取到尽可能多的消费者,瓦解竞争对手的渠道忠诚和消费者认知。

  此外,产品创新还有另外一种功能,就是把企业与企业之间的竞争,转化为产品与产品之间的竞争。企业与企业之间的竞争是全方位的,从经营管理,到品牌管理,再到市场管理,每一个条块,都对市场有着极大的影响,不仅短期内难以奏效,而且要耗费大量的人力物力。而产品与产品之间的竞争,相应的较为简单,一个销售年度,甚至一轮竞争下来,就有可能水落石出,胜负立判。因此如果企业能够通过对产品的调整,把竞争对手的注意力转移到产品上来,既能为企业调整经营战略,壮大自身实力争取时间,同时也能够尽可能的节约市场投入。

  不能与消费者需求相结合的产品,是得不到消费者认可的,得不到消费者的认可,就没有什么市场可言,其结果也就可想而知。 

  二)理性竞争

  同一区域内的市场竞争,往往更为惨烈。区域市场容量是有限的,一个品牌的销量上升,另一个品牌的销量必然下降,共同分享自然增长的少之又少。再者,大家在同一个市场成长起来,彼此之间非常熟悉,当然也就没有什么值得客气的。

  四川重庆两地,同属天府之国,历史上根本就是一个省份。啤酒品牌较多不说,最为要命的是两个领导品牌旗鼓相当,势均力敌。虽然说后来四川和重庆分成了两个行政区域,可啤酒市场却难以泾渭分明,而且两大品牌都希望通过竞争打败对手,一统天下,这番战火,自然而然就越烧越旺。

  其中的一个品牌先是雇用黑社会势力,对另一品牌的终端威胁恐吓,进而发展成为打砸抢;另一品牌被迫还击,利用各种资源进行围堵,同时又设计策划了一系列的产品质量问题事件,对竞争对手实施釜底抽薪式的打击。

  几年下来,虽然说彼此之间的销量都在增长,但是效益却大不如前。两大品牌拼的筋疲力尽的同时,也让国内的其他几个品牌悄然渗透,逐步完成了四川市场布局。从实际的市场竞争结果来看,是一个标准的两败俱伤之局。

  再如新疆啤酒市场,在新疆两大主导品牌没有合并之前,市场竞争投入、广告投入,加上重复投资、原辅料、包装物争夺带来的价格上涨因素,每年的费用高达7000万元。两大品牌重组后,内耗直接转化为效益,才有了今天新疆啤酒市场的高度垄断,才有了两大品牌齐头并进,共同发展的良好局面。

  理性竞争是市场繁荣,销量效益并进的基础。打红了眼睛的竞争,就变成了战争,发生了本质上的改变。

  三)消耗,但不能伤及根本

  消耗战基本上都是持久战,想在一朝一夕之间使市场竞争形势发生逆转,几乎是不可能的。你来我往的对攻,不仅使企业的销售员工在市场上疲于奔命,同时也使企业的经营活动处处捉襟见肘。

  这就要求企业,要么拥有充分的资源储备,长期消耗下去也不会大伤元气;要么拥有极强的造血功能,一边消耗一边补充。前者消耗的都是原始积累,任何企业都不会把它作为最理想的选择。而后者,则以市场销售的当期效益支撑消耗所必需的支出,这样一来既能把消耗战打下去,又不影响企业的发展和进步,

  消耗,但是不能伤及根本。对于企业,根本是品牌,是企业形象。当企业为了打败竞争对手,而动了根本的时候,就败局已定,无法挽回了。有一些企业,为了降低成本,打出比竞争对手更加便宜的价格,偷工减料,缩短生产周期,简化工艺流程,用不合格产品欺骗消费者,最终的损失不仅仅是市场,其品牌和企业形象也会在竞争中逐渐衰败,直至最后消亡。失去了品牌和企业形象,就意味着失去了一切。

  四)增强自身机体的造血功能

  企业发展要靠资金,没有资金的支持,所有的战略、规划都是一句空谈。通常来将,企业的资金来源主要有银行贷款、股市融资、经营效益等。银行贷款、股市融资,都需要企业以良好的经营效果来保证。企业没有可持续的发展空间,经营业绩欠佳,都会直接影响投资者的积极性。只有经营效益,才是最为稳定,而且除了股东之外不需要任何人点头的可支配资源。说穿了,也就是自己挣的钱花着才放心,才没有后顾之忧。

  消耗战,消耗量最大的无疑是资金。试问有哪一个企业会经常贷款去打仗,如果确实有企业这样做,相信银行也不会给他太多的机会。因此能否加强自身肌体的造血功能,是企业能够在消耗战中坚持下来的决定性因素之一。

  大部分企业在区域市场的消耗战中,由于拼价格、拼市场投入等诸多原因,基本上没有利润可言,即使打赢消耗战,也只能得到市场占有率、品牌忠诚度、消费者认知度等方面的提升。这就意味着,如果要想保证利润不脱节,投入不间断,企业必须寻找出一条突出重围的捷径,去寻找新的利润增长点。

 造血器官 从补血到造血--市场竞争消耗的警示

  新的利润增长点,有可能是开拓新的市场,也有可能是对别的市场展开攻击,以新市场带来的收益弥补消耗的浪费;当然也有可能实施产品品类多元化,切割出不同的市场,以产品养活产品。

  

  消耗战对于消费者来讲有时候是一件好事,但有时候也是坏事。好的一点是,在消耗战所覆盖的区域,消费者可以得到降价、促销、买赠等实惠;坏的一点则是,如果企业不负责任,消费者就只能消费一些质量低劣的不合格产品。好与坏,只在一念之间,主动权掌握在企业的手里,就看企业的那颗良心。

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