爱华网当我们看到一个品牌的崛起时，往往愿意从它的营销战略和执行层面去评价，诸如：定位多么清晰、技术多么先进、产品多么精良、推广多么专业、渠道多么对路等等。然后，再看到一个品牌的衰落时，也往往批判它：战略有什么错误、技术有什么问题、产品有什么缺陷、推广有什么不足、渠道有什么毛病等等。
然而，笔者很大的一个疑问是：事实是这样的吗？
在中国，很多没有战略的企业成功了，没有核心技术的企业成功了，有缺陷的产品成功了，甚至很多推广能力都不足的品牌也成功了。这又说明了什么呢？
不少营销专家曾批评过“娃哈哈缺乏战略”；有很多营养专家也批评过“肯德基卖垃圾食品”；更是太多的广告专家猛批“脑白金投垃圾广告”。但令人惊叹的是，这些品牌的业绩一个比一个好。尤其，批评的声音最多的“脑白金”却奇迹般的活了7-8年，至今还有人买它的产品。
所以，笔者一直认为，中国是一片“神奇”而“另类”的土地，在这片土地上，有很多“不可能”变为“可能”，有很多“没有前途”变为“有前途”。中国多数行业的不成熟性和市场透明度的半混沌状态，给企业带来了巨大的发展机会，无论在时间上，还是在空间上，提供了快速成长的可能性。
就很多品牌而言，不怕有什么缺陷，只要那个缺陷不是致命的，就可以在发展中逐步改进。成败得失的关键往往不在于它战略和战术的平庸、产品和技术的缺陷，而在于看似与这些无关的东西。我把它归结为：机制。
我想先讲个故事，然后再讲机制对企业多么重要。
人们常说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。意思是，人多了反而没人干活了。但在传说中，这个结论却在一位高僧手中变得另外一番景象。
高僧来到一个恍如隔世的寺庙里，果真有三个和尚，还真的没水吃。于是，他想了一个主意，告诉他们“佛祖心中坐，酒肉穿肠过，从今天起，谁要是去挑水，晚饭可以给他奖赏一道荤菜”。三个和尚一听，两眼发亮，争前恐后的去挑水。
一个简单的“奖励”改变了现状。
不过，过了一阵子，高僧感觉到，这个“招儿”好像要失灵了。他们吃肉吃多了，也就习以为常，不再因为这个而抢着去挑水。怎么办？
高僧又想了一个主意，把他们叫过来开会。“没有规矩，不成方圆。从今天起，我们要定一条规矩：你们三个一定要有个明确的分工，今天A挑水、B扫地、C敲钟；明天B挑水、C扫地、A敲钟。依此类堆，三天一个轮回。”
三个和尚一想，“嗯，公平”，于是就去做了。这样他们不仅有水吃，还要把院子打扫得干干净净，作息时间也变得井然有序。
一个简单的“制度”改变了现状。
然而，过了一阵子，情况又发生了一些变化。和尚们抱怨，挑水实在太累了，问高僧“还有没有更好的办法，避免他们挑水，却能吃到水？”
高僧想了想说“有”。他接着说“大家觉得挑水的事情实在难为大家，可以这么做：你们上山砍一些竹子来，然后在井口做一个风车，然后用竹子连接成一个管道直接通到水缸，这样利用风的力量，水就自动流到水缸里来了，大家也就不用去挑水了”。三个和尚听完，肃然起敬……
故事讲完了。
其实，这个故事显得有些荒诞，但它能说明一个问题。那就是，看似很难的问题，通过机制的创新就可以轻松解决，至少也能够改善很多。故事里的高僧，前两个改变都是利用不付出成本前提下的“机制创新”来达成的，而后一个改变则涉及到一定的“技术创新”。
很多人认为“国有企业一潭死水，没有活力”。这意味着什么？意味着体制有缺陷。但有些国有企业却发展得非常好，比如我们再熟悉不过的海尔，其“血统”就是国有企业。那么，这又意味着什么呢？是机制起到至关重要的作用。
我们很多企业，很少从公司整个体制和机制的角度审视问题。发生一些不尽人意的事情，总是偏面的“头痛医头，脚痛医脚”，而且总把问题归结为“没有战略”、“没有核心技术”等。
前些年我在一家咨询公司做顾问的时候，北京一家牛奶企业找我们，寻求改变现状的“妙方”。问他们遇到什么困难时，他们说：利乐枕牛奶赔钱、巴氏奶卖不出好规模、酸奶半死不活、其它食品也一塌糊涂、想引进世界先进的技术却资金不足等等。
当时我就了一个问题：据我所知，你们公司非常优秀的一些经理人都跑到伊利和蒙牛去了，你们为什么没有留住他们？
他们总经理愁眉苦脸的说：“唉，我们是老国有企业，谁还敢惹那些员工啊？你改革的力度太大了，他们就把你‘改革’了……”
其实，不用说太多，这句话就足以说明问题。这家企业的核心问题，不是产品，而是运行机制。
在他们的企业，对管理起决定性作用的，不是总经理，而是党委书记；在组织架构上，不是因岗设人，而是因人设岗；在工作流程上，不是为了提高效率而设计流程，而是为了平衡心态而设计流程；在奖惩制度上，奖励没有奖励的样子，惩罚也没有惩罚的力度……
这家企业还有什么发展可言呢？
时隔一个月，这位愁眉苦脸的总经理也被迫辞职。如今，这家企业士气落魄，经营惨淡，虽然邀请一些演艺明星来代言品牌，却未能扭转局面，在“死亡”的边缘苦苦挣扎……
其实，类似这样的企业，在中国比比皆是。原本有很好的产品，原本有很强的队伍，却由于往往没有解决公司内部的运行机制问而惨遭失败，迈向坟墓。
蒙牛是我的客户之一，很多人也问我“蒙牛到底是怎么成功的？”在回答中，我始终用较长的篇幅强调蒙牛的“运行机制”。
蒙牛的销售人员为什么在一晚上能够张贴1000张海报，而且始终如一地做到这个标准？而其它企业的销售人员为什么最多能贴100张海报，且“两天打鱼，三天晒网”？人都是中国人，蒙牛的人也没有长三头六臂，那究竟为什么呢？
很简单，就是因为机制不同。
机制可以分很多种，比如责任机制、决策机制、奖励机制和监督机制等。我不想一一谈这些机制在蒙牛如何发挥作用，就是要简单谈谈他们的奖励机制。
蒙牛老总牛根生，是对员工的奖惩方面是出了名的人。他惩罚一个经理人，敢于罚他10万元，但奖励一个经理人，也敢于奖励100万元。而且，奖惩始终很分明，说到就做到。这种有所偏执的“胡萝卜＋大棒”的奖惩机制，对蒙牛执行力的提升确实起到巨大的推动作用。
前些年，他们刚创业的时候，一个经理人提出“蒙牛转转”雪糕的创意，因此而得到重赏；然而，另外一个经理人，却因为没有把好奶粉的质量关导致被媒体曝光而被牛根生罚下马并无情的扫出门外。其实，这样的例子在蒙牛实在是不足为奇了。
我每当踏进蒙牛的厂区大门，就感觉到一种巨大的压抑感，从那些经理人和员工的身上也能感觉到巨大的紧迫感。蒙牛在厂区里立了很多所谓的企业文化牌。其中，有句话说得非常直接：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你没有智慧，请你付出汗水；如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位。”
我想，如果这个牌子能够立在北京的那一家乳品企业的院子里，而且能保证在长时间立下去，相信那家企业也不至于落魄到今天这个地步。
树立一个好的品牌并不容易，真的需要众人的智慧和汗水。这里面我们也不能否认战略的重要性、技术的重要性和资金的重要性。但我们也不能忽视机制所发挥的作用。
三个和尚没水吃，不是因为三个和尚有问题，而是管理三个和尚的长老有问题。在企业也一样，很多问题的根源不在于员工，而在于管理员工的人。那么这些人的作用往往是通过一种机制来体现的。
一个糟糕的机制足以毁掉一个品牌。我们这些做品牌研究的人，在清明节为那些已故的品牌“烧香”时，不妨也多多回忆那些“机制”所带来的灾难。
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