应对竞争对手的策略 跨越壕沟,白酒业如何应对竞争升级?



  ■“赶车”与“占位”,白酒竞争升级标志

  受白酒市场竞争和税收负担过重的影响,愈来愈多的白酒企业,不得不以“利润”为“壕沟线”,开始寻找市场突破口,包括抢占区域核心市场、建立自我根据地市场,试图找到利润的支撑点;或向高档白酒市场迈进,试图以强行进入高档酒市场,找到利润增长来源;或以多元化突围。意味着白酒市场竞争的升级开始------!

  在新一轮白酒市场竞争升级中,表现最为突出的两个特征就是“赶车”和“占位”。

  向高档酒的集体迈进,是白酒业“赶车”最显著的特点。为了提高白酒企业的利润空间,伴随新一轮高档白酒市场消费需求增长趋势,愈来愈多的白酒企业,纷纷投入新品牌开发,推出新的高档酒,以积极调整市场战略和提高牌形象,来达到激活老品牌的目的。其中效果最为明显的有“全兴集团”的“水井坊”、“泸州老窖”的“国窖·1573”、“洋河集团”的“蓝色经典”、“西凤酒”的“陈年(包括10年、15年、30年等等)西凤酒”、“汾酒”的“国藏汾酒”、“双沟集团”的“苏酒”-----等等。“水井坊”已经成长为中国高档白酒的典型代表,构筑为全兴集团的主要利润来源;而“蓝色经典”创造一月实现单品销售3000万元业绩,表明“蓝色突围”获得成功;“国窖·1573”2004年以来的高增长,化解了泸州老窖集团的利润风险-----!

  OEM热,导致名酒企业集中品牌开发,亦是“赶车”的典型表现。从“五粮液”的第一个OEM品牌“五粮醇”到真正引爆白酒OEM井喷时代的“金六福”,白酒OEM可以说发展到了一个“顶峰时刻”,直到今天,OEM仍然是愈来愈多业外资本进入白酒业,或者是拥有渠道、资本、人力资源优势的强势经销商试图以OEM实现战略转型的主要方式。从目前看,白酒OEM“赶车”现象有三个明显特征:第一,传统优势经销商以OEM转型愈来愈多;第二,OEM愈来愈趋向名酒厂;第三,大区域OEM经营模式的兴起,缓解了原来盲目以全国市场为目标的OEM经营模式,给酒厂和OEM商带来的竞争压力。

  而“占位”则表现为白酒“游牧部落”的浮出水面。较“五粮液”、“茅台”等全国性品牌而言,受白酒市场广泛而又缺乏根本性垄断品牌的因素影响,以“游牧部落生存方式”为标志的“区域占位”,则表现的愈来愈明显。从白酒区域市场竞争看,先来者“占位”、后来者“抢位”、强势者“霸位”、弱势者“挪位”已经表现得淋漓尽致。比如说,“口子窖”、“高炉家”、“泰山特曲”、“诸葛酿”、“皖酒王”、“稻花香”等等品牌在市场上的成功经验就在于有效依托自身资源优势的“占位”策略制胜。这种“占位竞争”将在未来相当一段时间内稳定存在,其原因就在于目前白酒市场缺乏真正的“领导者品牌”,市场还处于一个相对分割层面。谁能以最大化资源优势固守某一有着区位优势的市场,成功的机率则很大。就“占位竞争策略表象”而言,主要表现为“区域品牌”与“全国品牌”、“区域品牌”与“区域品牌”之间的“占位竞争”;亦可以是“全国品牌”与“全国品牌”之间的“核心区域占位竞争”。比较明显地是,“贵州茅台”在贵州市场可谓享有“霸位优势”;“五粮液”在四川、江苏等市场亦处于“霸位优势”。但这并没有影响这些品牌进入对方优势“霸位区域”进行“蚕食竞争”。“茅台”在贵州市场2004年的销售额突破7亿元,约占到茅台酒整体销售的15%。“五粮液”自然不愿放弃贵州这个白酒消费大市场,我们可以看到从2004年开始明显加大了对贵州市场的投入;而作为五粮液核心市场之一的四川、江苏、上海、中原、华北、华南、东北等等区域。“茅台”可谓是一点都没有松懈,以“健康”作为战略出发点,站在培育消费群体和逐渐滲透市场竞争的角度,明显地表现出较好的竞争优势,尽管目前不敢说具备了让竞争对手“挪位”的优势,但竞争力明显地表现出来。比如说在河南、广西、山东、上海等市场,2004年贵州茅台有很明显的增长态势。尤其是在政界、军队等高端渠道上,“茅台”已经表现出绝对的“占位优势”。

  而“水井坊”的“占位经验”更是高明。它以“中国白酒第一坊”和“最贵的白酒”,以及时尚与文明的资源整合手段,抢先获得了“高档商务酒市场的占位优势”。“水井坊”是“高档酒”的“颠覆者”,它打破了老百姓认识和接受中国高档白酒的固有观点,而“最贵的”区隔策略,获得是“高贵的心理占位优势”。

  同时,“金六福”则是以“文化个性优势”实施“占位”的卓越品牌。中国人传统文化世界观里,幸福、喜庆、好运,一直占领者心理最高境界。没有人不在节日、喜庆的环境中祈祷幸福、好运。“金六福”很好地抓住了消费者这种“心智”,抢先将自己定位在“中国人的福酒”。并以“好日子离不开它——金六福酒”、“奥运福、金六福”、“春节团圆、金六福酒”等等强化幸福、喜庆、好运的“诉求模式”,随时建立品牌兴奋点。

  纵观白酒业近五年的理性回归趋势,不难看出整体上其实都在“赶车”与“占位”中进行。但是真正要做到有效“赶车”和“占位”,并非易事。真正具备市场竞争力优势和特别个性化特征的品牌和酒厂,才能在“赶车”和“占位”上获得“先机”。需要指出的是,受“赶车”战略的推动,未来白酒市场竞争的跟随战略将愈来愈明显。但是,“跟随”并非“盲目的跟进”,必须有“跟进的理由和条件”。比如说,OEM经营模式对酒厂来说,不乏为扩大市场覆盖面、提高市场影响力、增加赢利点、增进品牌影响力和节约经营成本的最佳方法。然而需要记住的是,白酒业的OEM经营方式,比起国际上流行的“耐克模式”而言只能是OEM的初级模式。很多OEM商除了看好消费市场的潜力,酒厂在市场竞争中的整体影响力和品牌号召力,才是促进大批OEM商“赶车”的重要理由。那么,这个时候就给酒厂提出了一个严重的问题,即如何管理和控制品牌资源的透支;同时,对OEM商来说,一定要记住进入某名酒贴牌,其实只是拿到了一张通往“罗马帝国”的“通行证”,真正能否获得最大化的“利润”,还取决OEM商的整合竞争力,包括资金实力、团队运作能力、市场营销能力等等。

  同样,白酒业“赶车”高档酒市场,仍然是一道“双刃剑”。高档酒,需要有高档商品支撑的理由和条件。包括文化资源、管理资源、技术资源上的“垄断优势”和“个性化竞争力”。如果仅仅是看到“高档酒的利润饕餮”,而发现不到自己的资源优势和竞争力存在,很可能就是“赶车失败”!

  当然,“赶车”是顺势消费趋势的一种“跟随战略”。当前白酒市场的理性发展趋势,催生的健康酒消费潮流和高档酒热,其实是白酒消费市场发展的一个趋势。如果一个酒厂已经具备了“赶车”的理由和条件,而缺乏“赶车”的意识和勇气,那样永远已捕获不到“利润大餐的诱惑力”。  |!---page split---|

  ■理性,跨越白酒壕沟

  白酒业,需要过三道“槛”,我们称之为“跨越三道壕沟”。第一道为“税制对白酒利润实现的影响力”;第二道为“品牌竞争力”;第三道为“高档酒”市场集体蹦进。

  不管是“税收政策的影响”,还是“向高档酒市场集体蹦进”,其实都是在寻找“逃离利润壕沟”的方向和方法。如何走出当前白酒业“利润率低的壕沟威胁”,笔者以为,最为关键的就要建立品牌竞争力战略体系。

  如何建立和提升品牌竞争力?笔者以为,以下几种模式值得借鉴:

  第一、基于“占位”基础上的“保龄球道模式”。

  典型案例:“茅台酒”,以酱香技术优势,在酱香白酒市场占据绝对领导竞争优势,并以国酒文化为据点,抢占军队、政界等高档消费渠道优势;“口子窖”,以强势掌控终端和区域占位优势,找到诸如西安、南京等最佳优势的特定细分区域市场;“金六福”,以个性化文化屈隔为特征,在特定的消费领域建立最佳竞争优势;“国窖·1573”,以华北、四川市场为主要“保龄球道”,逐渐向相关细分市场推进,采取逐个击倒的策略取得在高端消费领域的初步胜利。

  所谓“保龄球道模式”,是选择一个具有绝对优势的细分市场并在其中获得成功,然后再逐个占领相关细分市场。表现在“战术”上,每一个细分市场或者区域市场,好比一个“保龄球”,需要我们集中力量一个个击倒而获得胜利。  

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  第二,基于“掠夺”基础上的“诺曼底登陆”。

  典型案例:“金剑南”、“金六福”、“五粮液”、“浏阳河”等品牌,以大规模的营销推广和广告引导,建立起规模轰动效应,从而在短期内建立起高品牌号召力,最终完成最大规模的赢利模式。

  这种模式在整个白酒业看来,是最为普遍现象。由于白酒产品本身缺乏个性化的技术优势,因此很多企业在选择赢利模式时,大多选择“规模化赢利”。从“秦池现象”到“山东酒现象”、从“安徽酒”到“四川酒”、从“金六福”到“金剑南”、从“自主品牌推广”到“OEM经营”-----白酒业,始终是通过大规模和广告传播和擅长的营销推广,来实现短期规模增长的目的。这种模式要求具备强大的资本和渠道控制力。比如说,安徽酒的“口子窖”、“高炉家”等品牌,就是通过强势掌控终端渠道来完成市场增长效应的目的;

  诺曼底登陆,在未来白酒市场竞争还会愈演愈烈,并会保持相对持久的时间。其原因就在于白酒属于快速消费者,对渠道和广告的依赖特别倚重。尤其是近年来广为人们追随的“终端战”,其实就是一场渠道持久争夺战,谁拥有终端,谁就拥有市场;谁掌控终端,谁就掌控市场,这已经是目前白酒市场墨守成规的事情。但受资本的影响力,掌控终端已经愈来愈成为规模酒厂和强势资本的“唯一”。没有资格进入强势终端的酒厂怎么办?基于“诺曼底登陆模式”的成效显著特点,渠道竞争的目标愈来愈细分和下沉,选择适合于自己品牌和产品的优势渠道,成为未来白酒市场“登陆诺曼底市场”的关键所在。  

  第三,基于“价值”基础上的“品牌竞争”

  2004年白酒产量、销售收入和利税集中度继续提高,白酒行业经济效益进一步向优势企业集中,2004年白酒百强企业拥有占全行业76%的资产;完成了全行业61%的产量;占有全行业77%的销售额和创造了全行业86%的利税,呈现出强者恒强,弱者恒弱的“马太效应”。

  在这种竞争趋势,未来白酒品牌制胜的关键在于提高品牌价值,建立品牌个性化特征。

  按照马斯洛需求的五个层次理论,人们在满足了安全、温饱、健康之后,更多的是追求价值感。白酒本身就是一种精神性产品,即对品牌的精神需求大于对产品的物理需求。

  随着高端消费群体不断扩大和生活品质的不断提升,低价位、低品牌价值的产品难以满足消费者的需求了,人们需要一些能够跟他们的生活方式、情感相协调一致的白酒品牌来装点生活,沟通人与人之间的情感,建立并维护自身的身份、地位、品味感。这样就要求企业通过品牌在心理上去建立这样的价值与附加值。

  如何看待品牌的竞争力?青岛啤酒总裁金字国先生针对像白酒、啤酒、葡萄酒这样的快速消费品牌的竞争有过这样精彩的描述:“基于企业竞争能力的战略中,第一层,是容易模仿的,像现金、商品等;第二层,是能够被模仿的,像规模等;第三层,是难以被模仿的,像品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等;第四层则是不能被模仿,像独特的能力、独特位置、独特资产、独特文化等”。

  就品牌的竞争力问题,笔者以为,它是一种资源占位和垄断竞争力,它比起产品、技术而言,具备有绝对的独特价值和个性特征。比如说,“茅台”是“国酒”,“国酒文化”和“国酒文化”赋予“贵州茅台”品牌尊贵、幽雅、稀罕的品牌特征是绝无仅有的,这就构筑成了贵州茅台独特的品牌价值。

  品牌竞争力的另一个层面应该是具备有“演化”和“创新”的能力。比起产品和技术创新而言,品牌的创新更多是基于演化基础上的“渐变”,其目的是让品牌在与时俱进的过程中,不断创新品牌的价值和提高品牌含金量。衡量一个品牌的价值到底有多少?我认为,应该是在一个动态评估过程中,由销售额和市场占有率、媒体暴光率、渠道控制力等几个方面的指标共同决定的。因此,要提高和创新品牌的价值,还得从这几方面着力。

  欢迎与aihuau(爱华网)作者探讨您的观点和看法,作者:万兴贵,系万杰·千策品牌&营销顾问机构首席顾问,中国酒类行业高端影响力杂志—《酒类营销》总策划兼总编辑。同时兼任“贵州董酒”、茅台集团“百年盛世”、“小熊猫”、“小酒保”、“贵州王”等品牌、茅台镇“乡巴佬酒业”、泸州老窖“天意喜”等品牌顾问;贵州茅台酒·高尔夫会员营销总策划;长期致力于快速消费品营销实践和理论专业研究,著有《不同于教科书的营销观点》,擅长协助企业品牌和营销成长!联系电话:13985419927,E-mail:[email protected]@163.com

  

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