爱华网娃哈哈与达能公开决裂，源于达能提出40亿元低价收购娃哈哈非合资企业的51％股权。达能基于10年前的合约在手，威胁娃哈哈若30日不履约，则法庭上见。
不得不承认，由于历史的原因（娃哈哈资本运作经验不足，对商标价值不够重视，市场融资环境困难，政府当年招商引资崇洋媚外等），娃哈哈在法理上陷入被动（达能在合资公司中拥有51％股权，而合资拥有娃哈哈商标的独家使用权，若合资公司以外的公司使用商标需经过合资公司董事会认可）。
虽然法理上可能略亏，但是，基于达能犯下急于求成的错误，也基于娃哈哈的天时、地利人和所拥有的N张王牌，基于娃哈哈方绝对的情理优势，笔者认为：娃哈哈达能股权之争，娃哈哈胜出的概率较大（详细预测请见《娃哈哈达能决裂后的N种可能》一文）
达能犯下了收购时机严重不当的错误
1、从社会环境角度：外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。凯雷－徐工、SEB－苏泊尔等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。
如果早5年前（中国加入WTO的敏感时期），达能提出收购要约，社会环境及民众情绪要有利许多。可惜，达能错过了大好时机。
2、从达能自身经营能力角度：今年2－3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。
3、 从娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑。设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购，帮助娃哈哈走出经营困境，则员工的抗拒心理会少许多。
另外，宗庆后虽已步入老龄（62岁），但仍具有强力抗击达能入侵的智慧、能力。设想一下，如果达能继续忍耐10年，待宗庆后真正年老体衰时，再提出收购要约，结果又是怎样呢。届时，面临接班人危机的年老的宗庆后为了娃哈哈组织常青（不得不承认，跨国公司的组织运作相对规范），说不定会顺水推舟同意达能的收购要求，哪会有今日的反目成仇。
达能没有早5年或者晚10年提出要收购娃哈哈，反而在自己经营能力被受质疑的，中国反垄断反兼并呼声高涨的2007年提出，这是达能犯下的巨大错误。
反过来，这给娃哈哈提供了反对低价收购，反对不公平合约，乘机修改合约摆脱达能阴影的绝佳机会。无论是民众还是政府，无论是内部还是外部，无论是情感还是理智，娃哈哈所拥有的N张王牌，足以让达能作出巨大的让步。
娃哈哈的N张牌
1、 中国民众的鼎力支持：
在中国，娃哈哈、联想、海尔等民族品牌是中国的骄傲，当联想海尔走向世界的时候，娃哈哈却面临外国品牌的兼并，令人尴尬，更令人同情。犹如可口可乐代表美国，达能代表法国，娃哈哈代表着中国。人是情感动物，只要有点良知有点爱国心的中国人，都一定会站在娃哈哈一方。数十万网民的投票,数万条的评论，一边倒的支持，这是民意的体现，这是情感的力量。
2、 中国多数媒体舆论的支持：
除了个别有外资背景的或者标新立异的媒体外，中国多数媒体的评论和报道都明显倾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭达能强行收购”“与狼共舞，先设防再共舞”等标题都暗示者中国多数媒体的态度。
3、 中国政府的特定支持：
得民心者得天下，失民心者失天下。中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号。
4、 娃哈哈内部的众志成城、同仇敌忾：
娃哈哈员工/销售团队的声明，体现出高度的一致对外、同仇敌忾的决心。多年来达能仅仅扮演着投资基金的角色，本来就娃哈哈人视为“财富瓜分者，不劳而获者”。而今突然来个低价要约收购，怎不让娃哈哈人气愤？
退一步，即便达能法庭上赢了，它也根本无法顺利接管娃哈哈合资公司，派人经营必然惨遭失败。当一个企业的管理层、普通员工全面抵制外来并购者时，未来什么暴力、罢工…….甚至日常生产经营瘫痪，什么可能都会发生。这或许是达能最投鼠忌器的因素
全世界的并购案例表明，绝大多数失败的根本原因是企业文化的不兼容（乐百氏是个典型）及被并购企业的敌视与不合作。
5、经销商的鼎力支持
在消费品业，品牌与渠道是两条腿。娃哈哈无比强大的遍布全国的“联销体”经销体系，在财经界影响深远。这是娃哈哈产品畅销中国的核心竞争力之一。而这个“联销”体系是宗庆后花了十余年时间编织而成。业界盛传宗庆后每年花200多天时间走访市场走访客户，绝非虚言。在娃哈哈危难之际，这些肝胆相照的经销商力挺宗庆后，更令达能心寒。
如果宗庆后果真率领旧部另立公司，笔者充分相信，这些铁杆经销商一定会反戈倒向新公司。而达能千辛万苦得到的合资公司管理权，既受员工的强力抵制又受客户渠道断层的阻碍，腹背受敌，经营迅速陷入困境，这绝非危言耸听。
员工、经销商这两张具有相当威慑力的王牌一出，即令达能局面尴尬，打赢官司的结果却是――合资企业的经营困境。
更何况，即便在法理上，娃哈哈还有两张牌：
6、法理――商标许可协议的合法性问题
1996年，由于没有清晰认知娃哈哈商标的巨大价值，娃哈哈商标仅仅作价1亿元（而当年北京无形资产评估中心对娃哈哈商标的评估价值是22亿元！）入资到合资公司，但国家商标局基于民族品牌保护等原因没有批准转让。不得已，在达能胁迫下，娃哈哈的商标许可以简式合同到商标局备案，即出现了“阴阳合同”。根据商标法，许可协议可视为无效……其中法律问题错综复杂，还有善意第三方等问题……具体详情请见《娃哈哈与达能争胜 女儿或成宗庆后制胜杀手锏》
利用商标许可协议，提出强行收购，是达能认为的最有利武器，但是如果协议本身有合法性问题，并且出现善意第三方等新问题，不知达能又如何感想？
7、法理――合资公司董事会的默许问题
早在1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。达能通过财务报表等早就知晓娃哈哈非合资公司之事。何况，2005年商标许可使用协议一号修订协议明确列出被许可使用娃哈哈商标的27家非合资公司的名单。显然非合资公司使用娃哈哈商标已经得到合资公司董事会的事实认可。8年后，如今达能却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损国际公司形象。
十年来，与娃哈哈洽谈联系的是达能大中华区总裁――秦鹏（中国人，北京长大，法国人女婿），应该说就达能方而言，他最有发言权。但事实上代表达能发言的却是亚太区总裁范易谋，此人上任不到5年，根本没有亲历合资过程，更难以洞悉其中的来龙去脉，公开发言连连出错也可理解。
而事件中秦鹏没有出面的原因估计是：已经不被达能重用，或者，尚有点中国人的良知，知道当年利用合同设下“圈套”，知道宗庆后在娃哈哈不可替代的作用，更知道达能在此强行收购事件中情理上极度苍白，因而躲于幕后。
8、坐拥爽歪歪、营养快线等著名品牌――――这是娃哈哈方敢于与达能决裂王牌中的王牌！
退一万万步，失去合资公司管理权的娃哈哈管理层，能不能东山在起？
答案是：肯定能，只要宗庆后愿意。事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……（这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友可以上“中国商标网”查查就知道了）
经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代。除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力（可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋）,在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。
相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，凭借爽歪歪、营养快线等这些品牌，加上员工及联销体客户的鼎力支持，宗庆后的新公司很快会打出一片新天地！！！！！
“实在不行，另立牌子”宗庆后表面低调，实则胸有成竹。此张关键性的王牌，娃哈哈方没有公开打出，但达能不可能不知其中的威力……
此外，娃哈哈还有中国企业界/行业协会的声明支持，中国教育界/高校/专家学者的联合声明支持（娃哈哈系校办企业出身）……等等尚未打出的N张王牌。
基于娃哈哈的N张王牌，特别是其中的民族牌、舆论牌、员工牌、客户牌和新品牌使用牌，也同时基于达能所犯的收购时机严重不当、出价过低、态度过于强硬、纯利益主义等N多错误，笔者坚定认为：娃哈哈方总体获胜概率较大，达能作出较大的让步将是必然。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：罗建幸：专注于消费品战略、营销及广告领域研究；曾于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司任总裁秘书、销售经理、市场总监、战略发展总经理等职；中国营销界公认高层谋士；目前身兼多家著名企业高级营销/管理顾问。E-mail：[email protected]
