产品向左,市场向右:华影公司明年的路在何方?



  2006年12月9日晚上7:30分,华北某省(以下简称A省)华影公司总经理赵总的办公室。

  结束了公司的销售例会,赵总刚刚回到自己的办公室。坐到座位上,喝着新沏的铁观音,回想着刚才的会议情景,赵总不禁又陷入了沉思,华影公司明年的市场计划应该如何做呢?华影公司明年的路在何方呢?

  华影公司成立于1996年,是一家由公司总经理赵总一手创立的公司。在公司成立初期,主要代理一些教学设备,比如模拟投影机、电脑、教育软件等产品,面向的客户是华北某省(以下简称A省)的大学、中专、小学等教育单位。在公司成立的头一两年,虽然没有赚到什么钱,但是由于业务关系,赵总与各学校的领导建立了良好的关系,这为公司的下一步发展打下了良好的基础。

  随着经济的发展和教育水平的提高,从98年开始,全省学校对电教设备的需求越来越大,陆续在更新电教设备,一些新型的电教设备,比如数字投影机、多媒体教室等陆陆续续进入到学校。了解到客户的需求,赵总果断地与北京某贸易公司(以下简称DF公司)联系,在A省销售、维修DF公司代理的某国际名牌投影机。

  随着与DF公司合作的加深,华影公司与DF公司建立了良好的业务关系。在双方合作两年后,正式确立了合资关系,华影公司成为DF公司在A省的合资子公司。

  由于准确地把握了客户需求,华影公司的业务蒸蒸日上,公司的发展走上了快车道。销售额从每年的几十万上升到几百万再到一两千万,人员从两三个人发展到三十多个。华影公司代理的投影机是国际名牌,品牌形象比较好,质量可靠,走的是高端路线。同时,竞争品牌比较少,市场竞争并不激烈。因此,每台投影机的利润也比较丰厚。一台投影机普遍可以赚几千块钱,甚至一两万块钱。在这种情况下,公司的利润情况也比较好。

  有时候,赵总回想起那几年的好日子还是浮想联翩,不胜留念。

 产品向左,市场向右:华影公司明年的路在何方?

  随着时间的发展,进入A省的投影机品牌越来越多,从最早的3-4个,逐渐发展到十几个,进入到2003年以后,甚至发展到三十多个品牌。容量有限的市场难以容纳这么多品牌,同时,后进来的品牌急于打开市场,价格战不可避免地发生了。投影机的价格连年下降,与此对应的是,单台投影机的利润也不断降低。

  同时,政府对学校采购设备的监控力度不断加大,越来越多的投影机项目需要由政府组织投标,在投标过程中,投影机的价格“水分”被挤得越来越少。与此对应的是,每台投影机的利润越来越少。同时,由于参与投标的竞争对手越来越多,公司取得订单的难度也越来越大。

  另外,从投影机的细分市场来看,华影公司也不太乐观。投影机按照客户群分类,可以细分为教育行业、商务、政府、消费等四个市场。如果按照投影机的销售台数统计,各个细分市场的销售台数占投影机总体销售台数的比例如下:教育:商务:政府:消费=45%:35%:19%:1%。

  每个细分市场的客户需求、采购流程、销售特点又都不太相同。比如教育市场,其市场特点是销售淡旺季很明显,每年的1—8月是销售淡季,销售量占全年销售量的20-30%,每年的9-12月是销售旺季,销售量占全年销售量的70-80%.客户群比较固定、集中,客户一般通过专业代理商购买,一般是通过招标方式进行采购。在满足需求的情况下,客户的重复购买率都比较高,一般会持续购买。

  而商务市场的市场特点是,虽然也有销售淡旺季之分,但是不如教育市场明显,每个月的销售量相对比较均衡,客户群比较分散,客户一般通过电脑城+专业门市+专业代理商购买,客户的重复购买台数比较少,重复购买率比较低。

  由于细分市场的客户需求和客户特点的不同,要拓展不同的细分市场,就要针对不同细分市场,建设专业的销售队伍,采用不同的市场操作手法。这就对代理商的公司管理能力和市场运作能力提出了更高的要求。

  再从华影公司所在的A省来看,2005年全省的投影机销售台数约7000台,其中教育行业的总体销售台数大约为3200台,而华影公司全年的销售台数大约是1500台,其中在教育行业的销售台数就有1400台,占A省教育行业总体销售台数的44%左右。这一方面说明了华影公司在教育行业的相对垄断地位,另外一方面也预示着,华影公司要想在教育行业继续做大,就要不断强化自身优势,全面覆盖高、中、低端客户,在产品结构、渠道建设、客户关系等方面形成全面优势。

  但是,就是在产品结构这方面,华影公司是有苦难言,打落牙往肚里吞。这又要从华影公司代理的某品牌投影机厂家(以下简称PAC公司)自身说起。该品牌是国际著名品牌,品牌形象好,拥有投影机的核心技术优势,质量可靠,用户满意度较高。另外,PAC公司的渠道保护做的很好,将产品按照用途分为工程机型和商务机型两大类,分别授予两家全国代理商做为全国总代理,自己不进行销售,避免了生产厂家与代理商争夺市场,扰乱市场秩序,维护了代理商的利益。

  上述这些都是PAC公司的优点,该品牌厂家的缺点也同样明显,首先产品价格较高,同样技术参数的产品,其价格与同处投影机第一阵营的其它品牌,如EPSON、TOSHIBA、SONY、SHARP等相比,要高出5—15%,而同第二阵营的品牌,如INFOCUS、ASK、3M等厂家的产品相比,要高出10—20%。

  高昂的产品价格虽然保持了PAC品牌的良好形象和厂家的利润,但是也削弱了产品的竞争力。这就迫使华影公司只能参与高、中端客户的订单争夺,而放弃低端客户。但就是在高、中端客户的订单争夺中,由于产品价格的劣势,华影公司的中标率也在不断降低,有时候,甚至就是眼睁睁地看着对手以低价赢得了订单。|!---page split---|

  随着这几年投影机市场竞争的加剧,因为价格原因而丢单的情况,越来越多,也越来越频繁。华影公司就PAC产品的价格政策问题,曾经多次向该投影机厂家反应情况,呼吁降价,但是由于PAC公司是日本公司,决策缓慢,几乎所有重大决策均需通过日本本部决定,往往等到产品最终降价的时候,竞争对手已经迅速抢占了市场。

  更要命的是,PAC公司每年向全国总代理均下达了很重的销售任务,要求每年的增长率不得低于35%,并进行严格的销售业绩考核,而且全国总代理协议一年一签,如果今年完不成任务,明年就可能会被取消全国总代理资格。日本人做事很讲原则,一是一,二是二,言出必行,行动必果。

  比如,华影公司的总公司(DF公司)在2003年以前,代理PAC公司所有型号的投影机,后来由于2003年没有完成PAC公司下达的销售任务,结果2004年PAC公司就取消了DF公司的商务机型全国代理权,并将该代理权转交一家上海公司,与之签定了商务机型全国总代理的协议。

  基于上述原因,华影公司及其总公司(DF公司)每年必须全力完成PAC公司下达的销售任务,而不敢引进一些其它厂家生产的低价机型。否则,一旦因为低价机型的销售影响了PAC公司产品的销售,就有可能完不成PAC公司下达的全年销售任务,从而被取消全国总代理资格。

  华影公司及其总公司(DF公司)这么些年一直在销售投影机,几乎与投影机的所有厂家均有过交锋,结下了数不清的恩怨情仇,如果一旦被PAC公司取消全国总代理资格,华影公司及其总公司又去代理什么品牌的投影机呢?如果华影公司及其总公司不做投影机,那么它们又去代理什么产品呢?

  考虑到代理PAC公司投影机产品的风险,华影公司也曾经寻找代理其它教育产品,但都不太成功。比如2004年,华影公司曾经代理了一种教育监控系统。在代理初期,华影公司投入了很大的热情和人力,进行教育监控系统的推广,并签定了几个合同。但是由于该监控系统的产品质量不稳定,厂家服务又不到位,造成了客户的反复投诉和合同款的拖欠。辛辛苦苦一年忙下来,除去投入的人力成本不说,不但没有赚到钱,而且亏损一百多万。

  每当回想到此事,赵总都要皱皱眉头,长叹一声,因为这件事已经成为了他心中的一块隐痛。

  华影公司从成立至今十几年了,一直在从事教育行业的销售,在A省的教育行业累积了丰富的客户资源和人脉关系。这几年由于政府加大对教育的扶持和投入,教育市场存在广阔的发展前景和市场机会。但是由于因缘机遇等原因,华影公司又几乎只是在做PAC品牌投影机及其周边产品的独家代理。

  要保持PAC品牌独家代理的资格,必须每年完成PAC公司下达的繁重的销售任务。但是PAC品牌的投影机价格昂贵,产品线不全面,缺乏价格便宜的低端机型,这些因素都会影响到PAC品牌的销售,而一旦完不成PAC品牌的年度销售任务,就可能被取消总代理资格。

  由于各个细分行业市场的情况和特点各不相同,如果华影公司拓展其它细分行业市场,势必组建新的销售队伍,拓展新的销售渠道。而这些措施的实施,不但可能分散公司的人力、物力、财力资源,而且成功进入新市场的可能性有多少,这都是未知数?

  引进一款其它品牌的低端投影机,不但会增加华影公司的投标成功率,而且会形成新的利润增长点,但是这又可能影响PAC品牌投影机的销售。

  要保持华影公司的快速增长,就要不断寻找新的代理产品,增加利润增长点,但是这些新产品的引入不但需要周密考察,谨慎决策以规避可能存在的风险,而且,即使新产品成功引入,它在A省的市场前景如何,能不能成为华影公司的新的利润增长点还是未知数。正所谓,一朝被蛇咬,十年怕井绳。以前引进监控系统失败的教训还历历在目,这些都是赵总必须牢记的。

  赵总抬头望望墙上的电子钟,时针已经指向了九点半,明年的市场应该如何做呢?

  为此事,赵总已经召集公司高层和销售队伍,开了好几次会议。在会议上大家各执己见,各说各话。有的人说要继续做大做强PAC品牌,又有的人说要尽快引入新的低价品牌。有的人说要继续深耕教育市场,又有的人说要开创新的行业市场。有的人说继续专做投影机产品,又有的人说要尽快引入新的产品。大家吵来吵去,到散会都没有最终结论。

  是继续做教育行业,还是进入新的细分市场?

  是继续专做PAC品牌投影机,还是引入新品牌投影机?

  在教育行业是否要引入新的产品?

  如果进入新的细分市场,如何合理分配新旧细分市场的资源投入?

  如果引入新品牌的投影机,如何合理分配新旧品牌投影机的资源投入?

  一边是产品,一边是市场;

  一边是旧市场,一边是新市场;

  产品向左,市场向右:

  旧市场向左,新市场向右;

  华影公司明年的路在何方?

  欢迎与aihuau(爱华网)作者探讨您的观点和看法,作者:郭楚凡:资深管理顾问和咨询专家,毕业于清华大学,拥有十五年的顾问咨询、企业培训、营销管理、市场营销经验。现任柏明顿管理咨询公司资深管理顾问和项目经理,历任夸克企业顾问公司项目经理和高级管理顾问、华为公司、中兴通讯市场总监、中国联通市场营销部总监等职务。专注于市场营销、人力资源、企业管理领域的问题咨询和企业培训。 现为《销售与市场》、《新营销》、《价值中国网》、《商国志》、《赢周刊》、《管理传播网》、《营销传播网》、《商战名家》等国内权威管理杂志和网站特约撰稿人。 联系方式: 邮箱:[email protected],[email protected] MSN;[email protected] QQ:782454 主页:guochufan.blog.sohu.com ,guochufan.blog.163.com ,guochufan.umgr.com, guochufan.chinavalue.net

  

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