爱华网当一个行业内仅有一家企业进行品牌建设和大规模营销动作，对行业内其它企业短期影响不会太大；但是如果当行业内众多的企业同时进行品牌建设和大规模营销动作，在这种情形下，整个行业的竞争将会异常激烈，或者可以说，这个行业在未来几年内将会面临大规模的洗牌和整合——家纺行业目前的态势正是如此。——作者语
最近和一些家纺业的朋友谈及家纺行业未来走势的时候，笔者曾经做过一个大胆的预测，国内的家纺企业在未来三年内很可能会经历三重考验，即需要跨越三道生死线——
2007年——跑马圈地，渠道扩张。快速、高效、优质的渠道体系打造将会使得家纺企业将在未来的竞争中获得先机。
2008年——比拼价格，考验底线。价格战将成为国内家纺企业的常用手段，产品价格迅速逼近成本底线。
2009年——初步洗牌，格局初显。领先企业地位凸显，强者恒强，行业竞争格局初步划定。
第一道生死线：2007跑马圈地线
05、06年是家纺行业的整体启动年，众多家纺品牌几乎在同一时间感受到了国内市场的重要战略地位，迅速从以生产和外贸业务为主转向国内销售为主。由于大家同时启动了品牌、渠道、终端等市场运作手段，因此，家纺行业严酷的竞争将不可避免。竞争并不可怕，关键的是企业能够抓住竞争的关键点，在正确的时间做正确的事。
07年对于国内家纺企业来说最重要的是什么？第一是圈地、第二还是圈地、第三才是品牌。也许有人会说，为什么把品牌放在第三位，大家不都说品牌才是最重要的吗？这话听起来或许没错，但不符合国内家纺企业目前的现状（记住是不符合国内企业，如果是国际品牌就另当别论了）。国内家纺企业07年的品牌运作重点应该集中在品牌知名度的宣传上，而且最重要的宣传受众不是消费者，而是经销商。
目前国内家纺企业还没有全国性品牌，最多是某个品牌在几个省区强势，空白市场众多（尤其是县级市场）。根据历史经验预估，在目前阶段，常规家纺企业如果在全国新开发100家终端，盈利终端比例应该在85％以上，也就是说，只要你能够多开有效终端，企业不仅市场份额扩大，利润也很容易同比提升。
假设某家纺企业在07年新开发了500家终端（商场渠道暂时不计），以每家终端100m2，年销售额100万计，企业07年新增销售额可能达到500×100万＝5亿，如果企业原有渠道销售额为2亿，那么企业07年整体销售额就是5＋2＝7亿，这个企业很可能就成为了中国家纺企业的第一品牌。
当然，企业进行大规模的圈地运动需要资金、管理、营销以及人力资源等方面的全方位规划。但机不可失，目前家纺企业竞争刚刚开始，市场基本上到处是空白点，如果07年或者08年不进行跑马圈地，当市场已经被其它品牌占据后再进行强攻的话，不仅成功率低，而且企业的投入产出也将不成比例。
第二道生死线：2008价格比拼线
也许有人说，家纺行业的价格战早已经存在了，比如业内某企业买××钱的产品赠送价值10000元的彩电等，但笔者认为，这并不是真正的行业价格战，而是区域的价格冲突。因为目前国内家纺行业还不存在全国性品牌以及强势领导品牌，并且行业利润率较高，因此目前市场上的价格竞争基本上处于区域的价格冲突以及非理性的利润回归范畴，真正的家纺行业价格战应该会在08年正式拉开序幕。
经过07年的行业圈地，很多家纺企业将会形成初步的全国品牌雏形，同时由于是行业内众多企业同时扩张，因此，在经过07年的第一轮扩张后，家纺企业将在08年产生大规模的区域交叉，并且很可能是多品牌多区域的同时交叉，更由于国内家纺产品同质化严重，因此，行业价格战将不可避免。
如何应付08年的行业价格战，笔者认为企业应该主要注意一下三个方面：
第一、以共性为基础的个性化定位。
由于家纺行业的市场化进程刚刚起步，市场细分条件不成熟，简单的产品细分不仅风险大，未来的前景也难以预期。因此，笔者不建议家纺企业采取非常尖锐的细分方式，这种尖锐细分方式是行业快速发展并接近成熟阶段的企业选择。
但如果缺乏个性，又无法在激烈的竞争中得到消费者的关注，因此，家纺企业应该考虑以共性化为基础的个性化定位，即品牌定位的目标人群容量要足够多，同时随时可以向全品线或其它细分空间扩展。
例如江苏的紫罗兰家纺，抢先占位于中国家纺绣品第一品牌，同时兼顾印花和提花产品的发展；富安娜以印花为主，兼顾其它品类。上述两家企业都做到了一点，即抢先占据最大的细分市场，同时考虑向全品类扩张。在行业的起步阶段，这种方法无疑是正确的选择。
第二、强化渠道管理体系，尤其是单店效益提升
在这里，笔者并不强调家纺企业提前建设完备的企业管理系统，因为在企业高速发展阶段，过于完备的管理体制很可能反过来制约企业的发展。但管理体系中的渠道管理则是家纺企业08年必须考虑的重点问题，因为未来的网络扩张以及销量提升都将以此为基础。
08年家纺企业应该在继续进行快速渠道扩张的基础上，进行渠道的精细化管理和单店效益提升。根据目前家纺企业同质化的渠道及终端管理模式推断，只要企业能进行有效的渠道管理，每家单店的整体提升潜力应该在30％以上，家纺终端的规范化建设刻不容缓。
第三、个性化品牌建设及传播
目前国内家纺企业的品牌建设及传播几乎没有任何个性及创新，自从第一家企业选择代言人之后，家纺企业迅速出现了十几位品牌代言人，07、08年将会更多，在品牌传播上也同质化的选择了电视及报纸媒体。这种竞争的唯一后果就是所有企业的投入门槛提升，宣传效果维持不变。
由于篇幅所限，这里很难对品牌建设和传播进行详细的阐述。但根据家纺企业普遍规模小，资金不足的现状，笔者建议家纺企业多考虑一些网络传播、病毒式传播、游击传播、博客传播等投入小，见效大的传播方式，作为常规媒体的有效补充。
第三道生死线：2009行业洗牌线
需要指出的是，这里指的洗牌并不是大规模的行业洗牌，而是家纺行业洗牌的开始，在这一阶段会出现的一个典型现象就是——强者恒强。据笔者预期，2009年底，家纺行业竞争格局将初步划定，行业领导集团初具雏形。在未来的发展空间上，行业领导集团的成长将呈加速度趋势，与其它集团的差距也将越来越大。
处于洗牌初期的行业将在很大程度上符合马太定律——“凡是少的，就连他所有的也要夺过来，凡是多的还要给他，叫他多多益善”。由于家纺产品的半耐用性及同质化特性，处于领导集团的企业渠道健全、终端数量多、品牌知名度高（预计09年家纺品牌竞争还是主要体现在知名度阶段）、利润转化投资的可能数额高，因此，领导品牌只要强化品牌和营销，并辅助以管理提升，就可能在很长一段时间内建立先发壁垒、保持领先优势。
至于未能进入领导集团的家纺品牌，可以采取以下几种措施进行市场补救：
第一、寻找空白或者处于竞争初期的有效市场，进行区域扩张。
第二、强化区域概念，打造区域强势品牌。
第三、进行产品或终端创新，打造个性化品牌，寻找小众市场，成为该市场中的领导品牌。
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