爱华网信仰需要整个过程的持续性和稳定性，并在保持稳定性的前提下，根据环境的变化进行更新和提升
公司信仰与持续发展
“我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终恪守这些信念。”IBM董事长小托马斯·沃森的深刻体认代表了卓越公司对公司信仰与企业持续发展的共同认知。
管理学界越来越认同的一个观念：无论是战略转型还是组织架构调整，无论全面质量管理还是人力资源管理，几乎所有组织变革都依赖于共同的、清晰的信念和文化体系。这样的体系给管理和变革提供了强有力的动力支撑，有效改善着组织运作效率；同时组织和组织成员也因此获得持续发展的价值回报，从而使得现有组织成员更加坚定地维系体系，并且不断传授给新加入的组织成员，继而成为一种坚定的企业信仰。当然，一时的成功是无法形成坚定的企业信仰的。
由此可见，公司信仰更多的是与公司的持续发展相关联的。一方面，公司不断战胜困难、取得业绩验证了信仰；另一方面，因为员工践行信仰而又使公司持续地获得业绩回报。
信仰是基于核心价值的。改革开放20多年，中国的经济发展取得了瞩目的成就，与此同时，社会、组织和个人的价值判断标准也发生了很大的变化，最明显的表现是价值的多元认识、变异认识和混乱认识。判断事物没有一个明晰的标准，基本价值和道德底线一次次被冲破。价值的多元和混乱在丰富企业文化的同时也在伤害着企业健康，给企业管理带来新的困难。所以经历20多年深刻变化的中国，开始逐步关注整个“社会基本价值”的回归，我们暂且乐观地称之为一种基本信仰的回归。即在保持多元价值丰富多彩的同时，回归到核心价值的基本层面。而“价值回归”行动最早、最有实效的，恰恰是中国一些洞察先机的优秀企业。诚信、忠诚、责任、实效、结果导向、规范、人本、团队、变革创新等等价值取向，成为众多优秀企业的运营管理的法则。而这些公司信仰构建的初衷，恰恰都是基于一个非常朴实的思考：如何才能获得持续的、长远的、高价值的经济绩效。
此信仰非彼信仰
公司信仰并非我们想象的那样是一种完全的宗教。超人间、超自然的神或神性物的观念，是宗教体系构 成的核心因素，而公司信仰则是现实的，是基于公司这个前提概念的。公司是指依法定程序设立，以营利为目的社团法人。管理大师彼得·德鲁克提出了现代公司的概念：“它不仅仅是一个赚钱做生意的组织，而且是一个满足社会经济需求的社会组织……企业的首要社会责任，是生产足够的盈余……没有盈余就等于在窃取公共财富……也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心，以及它对企业的认同感”。
一些企业的老总，把自己信奉的宗教信仰带到企业，本无可厚非，但是如果我们认为这样就是公司宗教，就是一种片面的泛文化认识。IBM的员工来自世界各地，他们各自信奉自己的宗教，但在一个公司里，他们秉持着共同的责任和共同的“企业价值标准”，公司也一直致力于“如何让我们发展得更有效”的价值标准的统一和整合。霍夫斯坦德教授更是指出：组织文化对其成员的影响并不能改变他们的深层次的基本价值观和信仰，最好的情况是使他们理解并接受组织的文化，在外显行为上达到组织的标准，实现组织目标。
较早提出“公司信仰”这个概念的是丹麦学者昆德先生，他在《公司宗教》（CORPORATE-RELIGION）中指出：公司精神是“一个对公司连续性”的阐述，“目标是以公司信仰统领一切，这是一种能够和谐地将共同的相互关联的理解和认识贯穿于公司内部和外部市场的宗教”。
我们认为，公司信仰是基于“公司如何持续生存和发展”这一核心命题的。围绕这样的命题，展开了对我们是什么、我们为什么、我们希望什么、我们如何做才是正确的和最有效的等企业根本问题的认知，并在统一认知的基础上展开经营管理的系统工作，也就是我们说的公司信仰体系的管理。
当然，对于一些宗教组织建设信仰的有效办法，我们还是可以借鉴，为我所用的。比如：信条清晰、建立规范、持续培养、认同感、布道等。
信而行，行而信
那么如何才能形成一个公司的信仰体系，并使之成为企业发展的永动力？
根据昆德和阿戴尔的研究，一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势，取决于三个相互影响又相互作用的要素：
1、公司对自己的认识；
2、公司所期望将来得到的认识；
3、市场（客户等）对公司的认识。
三个因素的协调性和一致性越高，企业的特点就越鲜明突出，公司信仰才能更有效地建设和管理。我们从这个基本思路发轫，对公司信仰的构建过程进行探索：
清晰简化
1、清晰核心价值。清晰自己的核心价值，这是公司信仰建设和管理的核心。这里的核心价值是指区别于其他组织的、不可替代的、最基本的组织特质。核心价值原生于关键成功要素（KSF），着眼于企业现实竞争的优势和劣势，并充分考虑未来的竞争和发展态势。只有清晰了企业的核心价值，才能定位企业的终极责任、愿景目标和核心价值取向，才能形成共同的信念和信条。
2、信仰体系虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一。越简单越有效，很多公司的文化信仰体系繁缛华美，但最终得不到实效，就是信息不能集中所致。
3、确立的信仰体系是简单的，但形成简单的过程却是缜密的。既要考虑企业内外部的共同认知，又要体现公司各层级、各管理职能序列和各分支机构的认同，还要充分考虑其与战略、领导力、人力资源、流程等管理模块的匹配和协调性。脑门一热的灵感和简单的征集是无法解读一个公司的核心价值的。
笃信而诺
确立的信念和信条，作为公司的决策者和管理者，首先要做到深信不疑，继而坚定不移地执行。务虚的文字和标语是根本不可能铸造公司信仰的。如果企业家和管理者自己都不相信自己的信仰体系，那组织任何活动都是徒劳的。
以董事长（或者总经理）为核心的企业经营管理人员，必须在坚信自己的基础上公开向员工、客户等利益相关方公开承诺。这样的承诺不是一般的信誓旦旦，而是基于使命、愿景和战略过程的一种阐述，是一种组织的承诺。
承诺也是一种企业变革或者提升的信号，而传达信仰的清晰信号，是让全体员工感知信仰构建过程的开始，激发员工参与的热情。
布道力行
领导者不仅是个信诺者，还必须是一个乐此不疲的布道者。无论是核心领导，还是一般经理，都应该是好的布道者。布道活动要紧紧围绕企业和自身职责的核心工作，展开对公司“教义”（文化核心）的诠释。通用电气CEO伊梅尔特说：“一般我在一个月里或者一个星期里，差不多30％到40％的时间都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村——我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。然后用差不多20％的时间访问我们的客户……这样加起来差不多就是60％的时间了。”
领导者和管理者还应该是公司信仰的第一恪守者。公司提倡的信条，领导要身体力行；公司反对的信条，领导要坚决不去触及。一些企业的文化流于“扎扎实实走过场”的形式，就是领导者没有率先垂范的结果。
共享践行
在领导的引领下，全体员工要根据公司的信仰要求进行文化的共享，一般企业会采用“大讨论”的办法，如诺基亚在全世界的员工中开展的新价值讨论活动。讨论要紧紧围绕公司的信仰准则，找出团队的关键行为细则，形成关键行为对照表，并结合关键业绩指标（KPI），致力于解决团队的问题，提升团队的能力和绩效。这样的活动会让员工亲身感受“信仰就在我身边”，而不会认为信仰是很遥远、与自己无关的东西。
信仰的践行还必须体现在公司的人力资源政策（招聘、任用等）、流程梳理、制度梳理等管理的各个层面。一般情况下，这样的体现也是通过共享实现的。
奖惩兑现
有了对照的原则和标准，员工的信仰践行就会有的放矢，就会产生行为的结果。这个时候作为公司的各级领导者，一方面要及时发现成功的案例，即使是小的成功，也要找到“高绩效的践行者”（先进或者明星），并及时给予奖励并恰当地放大成功；另一方面要对那些抵制或反对者的落后行为及时进行惩戒。
品牌体现
一个公司的信仰必然要体现在公司的品牌上。无论是产品品牌还是服务品牌，只有体现企业的核心信仰，也才能反映品牌的真正价值，才能达到品牌信仰的天堂。“一件小事，如果被认为不符合认定的价值观的特点，那么它就可以将你花了2亿美元所做的广告变得完全毫无作用”。（休·戴维森）
“品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让客户通过参与而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。它需要形成一种能将公司核心价值和品牌核心主张以一种和谐统一的方式结合在一起的公司理念。客户通过系列参与式的价值观沟通过程，对品牌乃至企业产生信赖和忠诚。
因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须既要构建清晰、鲜明、个性的信仰主张，又必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，也就是基本达到：员工信奉的核心价值观、客户（以及利益相关方）认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和同一。
持续提升
公司信仰构建的开始必须要在短时间内让员工感受到并参与进来，但是信仰是需要整个过程的持续性和稳定性，并在保持稳定性的前提下，根据环境的变化进行更新和提升。这就需要公司上下成员：
笃定恪守自己的信仰主张，不因诱惑而改变。在华尔润的文化手册中有这样的强调：“在华尔润的发展过程中，必然会遇到更多的不确定性，老一辈华尔润创业者也必然会让位于新一代管理团队，并代代延续下去。面对这样的现实，清晰地定位华尔润的使命，就是要告诉所有的华尔润人，无论是谁，无论什么时间，无论在什么地方，无论遇到多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须肩负起华尔润的终极使命，都必须以华尔润的使命作为一切的宗旨。只有这样，华尔润才能基业常青。”
笃定信仰并不意味着一成不变，这是经营管理的矛盾统一。信仰的核心一般在相当长的时间中是保持恒定的，但是其诠释必须根据公司与外部的适应性和内部的整合性具体情况，及时进行调整。比如爱立信在进行业务战略调整后，及时对自己的核心价值的排序进行了调整（核心没有变化）。联想集团也在兼并IBMPC之后考虑跨文化的融合和管理，对核心价值观做了些微的调整，但对价值观的准则部分进行了全新的调
