怎么成为农行优选客户 聚焦主力-优选目标客户



  谈目标客户优选法前,先给大家读封信,是我前不久收到的一封电子邮件:

  杨教授,我很敬佩您,因为您讲的课非常实用,很多方法都能派上用场。我有个问题,想请教一下您:不是说“客户就是上帝”吗,我们把客户当上帝来服务了,可是“上帝”总让我感到恼火,有些客户简直恶魔,我不但没赚到多少钱,还倒贴了很多人力财力。这样的客户一个两个就算了,问题是数量不少。所以我给客户分类,只为质量好的客户服务,该怎么挑选呢,有没有标准?

  ……

  寻找高产油井

  对我的课评价高的人很多,像上海健特公司董事长,就曾经评价我的课至少值1000万美金。课的价值高不高,是看能不能触到听众心最敏感的部分,引起共鸣。来信的朋友最敏感的问题,是挑选好客户,也就是我们经常提到的选择优质客户。

  专业的钻井队,一定要科学勘察,找到高产油井,再架好机器开始挖井。企业就是钻井队,要专业,要找准目标客户,再聚焦最大的资源提供优质服务,这样才能获得最合理的利润。

  很多企业是不专业的,还没找到目标客户,就急着提供优质服务。就像不专业的钻井队,没勘察清楚地下有没有油,就往下挖。这边挖一口井,没油;那边挖一口井,还是没油。虽然跟专业队花费的力气是相同的,甚至动用了更多资源,结果呢?一定是空手而归。

  有的客户,我们下再大的功夫,也赚不到他的钱。为什么?因为客户本身就不是优质的,他给不了多大的价值,我们再好的服务,也没办法得到更多的利润,这道理跟钻井采油一样。不是每口井都是高产油井,不是每个客户都是我们的目标客户,所以,我们要先判断对方是不是目标客户,再决定要不要提供优质服务。

  产品是有形的,我们可以看它的外形,看它的质地,看它的独特性,去判断产品价值大小。客户呢?我们怎么看?怎么去判断其优不优质?

  有个标准,可以帮助我们判断--客户关系价值,它是指客户对企业的价值。关系价值越大,客户越优质。

  哪些要素,决定了客户关系价值的大小?

  我们常常从收益来看客户的价值,一般讲,客户给我们的收益越大,说明他越优质。

  有时候,客户给的不少,但我们赚到的钱却很少,为什么?那是因为,服务还要计算成本。企业的资源是有偿的,不可能像政府机构那样,提供无偿服务。我们花在客户身上的成本要算出来,然后跟收益比较,这样才能得出一个准确的关系价值。

  把三项的关系列出来,我们可以看到这样一个公式--

  客户关系价值=客户关系总收益-客户关系总成本

  从公式可以看出来,决定客户关系价值大小的要素,是客户关系总收益和客户关系总成本。什么情况下,客户关系价值是最大化的?也就是说什么样的客户是最优质的?很显然,企业从客户身上获得的总收益最大,付出的总成本最小,这客户一定是最优质的。总收益和总成本的差,越接近零,客户的价值越小。出现负数,说明这个客户是负值客户。

  我们再深入剖解,总收益是哪些要素的汇总?总成本又包括了哪些要素呢?顾客给我们的总收益,有显性价值和隐性价值这两项,通俗地说,就是财务收入和非财务收入。总成本呢?也有两项指标:显性成本和隐性成本,包括财务支出、人力、物力这些成本。

  这样,我们会看到,客户关系价值有四个要素,用公式表示就是--

  客户关系价值=(显性价值+隐性价值)-(显性成本+隐性成本)

  我们的目标客户优不优质,就是看两项价值,以及两项成本。

  显性价值评估

  衡量客户是不是优质的,最重要的标准就是显性价值,电信企业、银行业、零售业都是用这个标准。显性价值是客户对利润率的贡献,简单地说,就是客户让企业赚到多少钱。

  在很多行业,判断客户的最直接的方法,就是看消费金额。中国工商银行和交通银行说,南京爱立信是我们的优质客户。为什么?因为爱立信向他们贷了款,贷款金额总共有多少?19.9亿!数目相当大。后来,爱立信转向花旗银行,中资银行这边感到非常痛惜,说丢了这个优质客户,可惜。消费金额占了显性价值很大的比重。

  我们也看到,有的客户,来消费一次,不再来了。虽然当次消费的金额大,但是,比起常客,总的消费金额并不多。所以,我们往往看客户的消费金额,同时也要看消费频率,来判断客户显性价值大小。

  客户显性价值的大小,不仅仅体现在目前消费行为上,往往还体现在客户的生命周期价值。

  什么是客户生命周期价值?就好像产品有使用周期一样,客户也有使用周期。它是指企业未来从某一特定客户身上,通过销售或服务所实现的预期利润。

  有的客户,现在的消费能力只是平均一年消费500元。有的客户,平均一年消费1000元。你说,他们的关系价值谁高谁低?

  很多人会说,当然是第二个客户关系价值高,一个是500元,一个是1000元,一眼就能看出高低了,那还用问吗?

  可是,年均消费500元的客户是20岁,年均消费1000元的客户是70岁,你还认为是第二个客户的价值高吗?

  很显然,不是的。因为,年轻客户的生命周期比老年客户长,从终生消费总值看,他的价值远远高于老年客户。假如他们的生命都是80年(除去其他因素,比如忠诚度),那么,他带来的金钱消费额总共是3万元。老年客户带来的是多少?算算,也只是1万元。|!---page split---|

  除了生命周期外,顾客未来的支付能力、未来的需求,都是判断生命周期价值大小的依据。

  隐性价值评估

  客户没能带来显性价值,我们是不是可以断定,他不是我们的优质客户?不是的。我们要看他有没有隐性价值,价值大不大。

  什么是隐性价值?是客户显性价值以外的贡献。比方说,客户对市场份额的贡献,对品牌美誉度的贡献,等等。

  银行大量发行信用卡,很多信用卡成了睡眠卡,银行为什么不取消对这些客户的服务呢?是因为客户有市场占有率的贡献。电信企业的低贡献客户,对企业来说,几乎是不盈利的,为什么不取消服务?还是因为客户有市场份额价值。

  可口可乐中国区总裁包逸秋曾经说过,可口可乐在中国“绝不会漏掉一寸土地”。可口可乐在中国,靠着庞大的消费群,占去饮料市场一大块位置。百事可乐挤进来,跟它争,到现在也没争过它。在企业争取市场时,客户的收益价值退居二线,份额价值成了主线。现在,可口可乐在一些农村,推出了“一元可乐”,来获取更多有份额价值的客户。

  美国早期汽车企业认为,汽车是奢侈品,要卖给上层人群,根本不需要在中低层身上动脑筋。而日本汽车企业却认为,对市场占有率有贡献的客户,也是优质客户。所以,他们在美国推出低中档汽车,先抢占这些客户。慢慢地,日本汽车占据了美国汽车市场大半江山。有了庞大的市场份额,获得收益是迟早的事。

  有些人具有社会影响力,但是,他们所贡献的利润不多,又没有份额价值,我们还要为他们服务吗?要的,因为他们具有品牌价值,也是优质客户。

  像奥运会场上的运动员,就是运动产品制造商的优质客户。耐克提供运动鞋,可口可乐递上饮料,皮箱、衣服、甚至于牙膏、毛巾,都有生产商抢着送来。都是免费的,而且还争得头破血流。

  这些举世瞩目的运动员用了他们的产品,产生的广告效应非常大。全世界的人都知道了耐克,都知道了可口可乐。这样的客户,提升了企业品牌的美誉度,就是优质客户。

  在不同时期,企业对显性价值和隐性价值的评价,权重会有不同:在创业期,强调的是生存,要有足够的财务收入,收益价值就会放在第一位;在发展期,重要战略是扩大市场占有率,这时,份额价值成为重要的衡量标准:在成熟期,为了巩固市场,品牌价值就会成为更重要的标准。

  显性成本评估

  有些客户,贡献了利润;有的客户,贡献了份额价值;有些客户,贡献了品牌价值。但是,他们的关系价值一定高吗?他们一定就是我们的优质客户吗?

  不一定。还要看我们花在他们身上的显性成本,也就是货币成本。举个最简单的例子。餐馆送外卖,这是个非常容易赚钱的生意。可是,餐馆不愿意为一些客户服务,为什么?客户订一个外卖餐15元,餐馆服务员却要花5元坐车送过去,加上做菜的材料费、人工费、水电费等等,餐馆根本赚不到多少钱。把显性成本一算,那个客户显然不是优质客户。

  隐性成本评估

  客户的收益价值高,企业花费的货币成本低,是不是说明他的关系价值就大呢?也不一定。我们在客户身上耗费的货币成本低,但是,花费的时间、体力、精力这些隐性成本过多,那这客户就不是优质的。

  举个简单的例子来说。

  名牌服装店来了一位客户,她左挑右挑,不是嫌衣领开高了,就是说布料不环保。店员陪着她挑,试衣服,因此没办法为其他客户服务。大半天下来,她终于买了一件中档上衣。

  她是我们的优质客户吗?我们从她身上赚取了足够的利润,她应该是优质客户。再算一算,不对啊,我们的服务消耗了那么多时间,还有精力和体力,假如把这些隐性成本节省起来,为更多的客户服务,那我们的收益会更大。按这样计算,她并不是优质客户。

  隐性成本不列入财务核算,是看不到的,往往被忽视,所以我们常常把一般的客户,当成是优质客户。同时,我们也常常忽视了另一些客户,因为他们的总收益小,所以,把他们当成劣质客户。其实,这些客户也是优质的。为什么?因为他们耗费我们的隐性成本低。

  综合评估

  评价客户的两个价值和两项成本,可以判断客户是不是优质的。我们再来回顾一下衡量客户价值大小的公式--

  客户关系价值=客户关系总收益-客户关系总成本

  再细分就是:客户关系价值=(显性价值+隐性价值)-(显性成本+隐性成本)

  这是个动态的公式,要动态地看四项要素,不能单看一项就断定客户的关系价值。比方说,客户的显性价值大,还得看成本,看他需要我们付出多少显性成本,多少隐性成本,作个比较,我们才能判断其关系价值大小,判断其优不优质。

 怎么成为农行优选客户 聚焦主力-优选目标客户

  这就好比选美,看了她的眼睛,你觉得这眼睛真动人。但是,单单这点,你不能说她这个人漂亮,你还要看她的鼻子,看她的嘴巴。单单看五官也不行,你还得看她的皮肤,看她的发头,等等,最后综合起来,各个部位都不错,你才能对她的长相下个定论,说她漂亮。什么都好看,就是鼻子长歪了,那也不行的。

  客户的关系价值大不大,就要像看人长得漂不漂亮那样,把指标一项一项看,综合起来分析,最后得出的结论才是全面的。

  经过重重评价,我们按客户关系价值,把客户列下来,然后再评估一下。还要评估客户吗?不是的,评估企业自身的服务承受力。有多少承受力,就选取多少客户作为目标客户。比方说,企业目前的资源只能承受100个客户,但是客户有300人,那么,排在前面的100个客户就是我们的目标客户。

  目标客户是相对的,不是说我们关系价值大的客户,就一定是我们的目标客户,最后还要看企业的服务承受力,才能确定目标客户的数量。我们要做专业客户服务队,要选准目标客户,也要懂得“多大的头就戴多大的帽子”,这样,头是最舒服的,帽子的价值也是最大的。

  

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