八仙全传之八仙过海 家电经销商摇身变成主人 渠道变革八仙过海



  王珍

  家电企业传统渠道左右为难,美的、志高去年以来引入核心经销商参股,家电企业的传统渠道何去何从?各家电企业的渠道变革八仙过海,试图解脱大卖场的渠道霸权压迫。

  除了格兰仕,美的、志高去年以来都在某些销售分公司,引入核心经销商参股。美的空调去年与经销商合资成立了8家销售公司,首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3家合资销售公司

  家电企业传统渠道左右为难。一面是强势的连锁大卖场日益走向寡头竞争,另一面是潜力巨大的二三级市场仍有待挖掘。家电企业的传统渠道何去何从?丢弃、加强抑或转型?

  今年以来,格兰仕、创维、志高、美的等多家企业纷纷整合社会资源,推进传统渠道变革。尽管这一变革是否能够解决家电企业的渠道难题仍然不得而知,但家电企业仍然在大卖场的渠道霸权压迫下无奈地尝试着。

  格兰仕样本

  最近,格兰仕微波炉、空调广州办事处搬到了广州地区总代理华宇力的办公楼内。因为格兰仕与华宇力各出资55%和45%成立了格兰仕广州销售公司。尽管新公司目前正在工商部门办理相关手续,但已经开始运作。

  “单纯的代理商模式很脆弱,政策条件、市场空间、代理区域年年变化。”华宇力一位高层向《第一财经日报》说,此前的代理商模式的弊端在于——厂家不可能将所有鸡蛋放在同一个篮子里,而代理商除了要与下游零售商博弈,还要与厂家博弈。价值链不稳定,大家都没有长远合作的预期。

  为了突破这种限制,格兰仕开始尝试新的渠道合作模式。格兰仕开始在各地成立销售公司,在条件成熟的地方,与核心经销商成立合资销售公司;条件不成熟的地方,则先成立独资销售公司,日后再逐步开放股权。诸如,格兰仕在广州与华宇力合资成立格兰仕广州销售公司,而在中山、佛山的销售公司则由格兰仕独资。

  华宇力原先是格兰仕在广州、粤东、粤西的总代理,现在格兰仕广州销售公司,销售任务不变。所不同的是,原来由格兰仕中国销售公司广州办事处将产品卖给华宇力,华宇力再卖给三地的零售商;现在则由格兰仕以内转价将产品卖给格兰仕广州销售公司,然后卖给零售商。

  这样,一是减少了产品流通的中间环节,二是厂商之间,你中有我,我中有你,可以共同拓展市场。

  新的销售公司如何处理与国美、苏宁等大卖场的关系呢?该人士说,厂商总部与公司总部签订大合同,各地的销售公司与各地的国美、苏宁衔接合同细节。“我们现在已经不是代理商,我们已是厂家了。”

  格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟告诉记者,目前格兰仕在全国已设立了50家销售分公司。韩伟认为,家电行业已进入高成本、低增长、薄利润的发展阶段,必须建立快速反应的前台。以前格兰仕中国市场销售总公司实行中央集权式管理,市场反应速度较慢,新成立的销售子公司正是扮演了经营前台的角色。

  格兰仕各地的销售子公司的股权是开放的,并且自主经营、自负盈亏。销售子公司除了服务包括国美、苏宁在内的零售商之外,另一个重任就是自建渠道,尤其在三四级市场。据了解,格兰仕已开业了600多家“格兰仕生活馆”,准备开业的生活馆还有将近300家。

  经营平台前移

  无独有偶,创维、海信今年同样将经营平台前移。

  创维在全国各地的营销分部,最近纷纷转变为在当地注册的分公司。“平板电视需要更贴近市场的快速反应能力。”一位创维内部人士告诉记者,以前发票都由位于东莞的创维中国区营销总部开出,现在各地分公司可以直接开,加快了周转速度。

  与此同时,创维也将营销区域进一步细分。比如,广东市场现在就细分为广州、深圳、佛山三个分公司。“精耕细作,才能把二三级市场做透。”创维人士说。

  他还坦言,现在连锁大卖场已经控制了中心城市,要把二三级市场建成“粮仓”。 因此,创维去年在江浙等地尝试专营店,今年将在二三级市场全面推广专营店的做法。

  海信空调今年也对其营销组织架构进行了重新调整,实行分公司制度,在全国共成立了55个分公司。海信科龙的一位区域负责人说:“成立分公司后,物流、财务、售后都可实现当地化。”

  整合社会资源

  虽然创维、海信空调的销售子公司目前还没有引入社会资本,但是细分后的子公司,无疑为日后股权多元化带来方便。

  除了格兰仕,美的、志高去年以来都在某些销售分公司,引入核心经销商参股。美的空调去年与经销商合资成立了8家销售公司,首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3家合资销售公司。

  而不管是格兰仕、创维、美的还是志高,也都在借助经销商资源,推进专卖店或主营店体系。美的空调在全国专卖店今年3月份就已发展到了约1000家,志高空调则将在全国重点扶持1600个主推店(注:主推志高空调的零售店)来增强终端的展示力和服务力。

  志高空调国内营销总监张辽云认为,渠道变革在过度竞争的家电业是必然选择。志高在三四级市场重点在物流、售后服务上突破;在一二级市场则与国美、苏宁等强势终端加强合作。

  在志高新的渠道架构中,优秀的代理商、有能力的销售分公司经理可以获得期权,这使营销链上的利益关系更为密切。

  最早创立由经销商出资成立区域销售分公司的格力电器(行情论坛),最近将公司10%的股权转让给了重庆、河南、河北、山东等10家销售公司的核心经销商。

  《销售与市场》杂志社编辑部主任张树军指出,市场环境在变化,大卖场越来越强势;企业出于自身的需求,也想控制渠道。怎样才能增强渠道的可控性及灵活性呢?市场环境和企业战略决定了家电企业营销模式的新变化。

 八仙全传之八仙过海 家电经销商摇身变成主人 渠道变革八仙过海
  渠道变革八仙过海

  中国本土家电企业新一轮渠道变革,主要呈现几个特点:一是细分销售经营单元,营销重心下移;二是引入社会资本,整合社会资源;三是发展专卖店体系。

  不同企业也有差异。如,各地销售分公司,格力由当地几家主力经销商合资组建;美的大部分由厂家自己全资设立;格兰仕、志高则在尝试推动由厂家、商家共同出资组建。

  专卖店体系日益受到追捧,与国美、苏宁这些大卖场的渠道成本较高有关。家电产品出厂价与零售价之间的巨大差价,使专卖店也有了生存空间。当然,尚待开发的二、三、四级市场,其空间就更不用说了。

  但是就目前来看,专卖店渠道能活下来、活得好也不容易。此前,TCL在农村市场发展“幸福树电器”连锁店就曾经遭遇挫折,厂家控股与经营平台社会化之间的矛盾,是其致命伤之一。

  最近这波专营店的潮流,基本以厂家自有品牌为主。为了支持自控渠道的发展,产品多元化是一条必由之路,否则如何让这些专卖店存活下来呢?所以,格兰仕除了微波炉、空调,其小家电阵营还在日益扩充;创维除了彩电、手机,也切入了洗衣机、冰箱领域。

  其实,很难用“自建渠道”去概括厂家渠道变革的所有动作。狭义的自建渠道是自己投资建立专卖店,但是现在大部分的厂家是利用经销商的资源去发展专卖店体系。

  而且,厂商在发展专卖店的同时,都尽管避免与国美、苏宁发生正面冲突,多选择在空白市场,甚至不想大肆张扬。当然格力空调是一个特例。厂家的小心翼翼,就是既不敢得罪国美、苏宁,又不想丧失渠道话语权。

  在这样的情况下,同样面临挑战的传统经销商与厂家站在一起,合力推动传统家电渠道的转型,这种变革的尝试还只是一个开始。  

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