爱华网王珍 家电企业传统渠道左右为难，美的、志高去年以来引入核心经销商参股，家电企业的传统渠道何去何从？各家电企业的渠道变革八仙过海，试图解脱大卖场的渠道霸权压迫。 除了格兰仕，美的、志高去年以来都在某些销售分公司，引入核心经销商参股。美的空调去年与经销商合资成立了8家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3家合资销售公司 家电企业传统渠道左右为难。一面是强势的连锁大卖场日益走向寡头竞争，另一面是潜力巨大的二三级市场仍有待挖掘。家电企业的传统渠道何去何从？丢弃、加强抑或转型？ 今年以来，格兰仕、创维、志高、美的等多家企业纷纷整合社会资源，推进传统渠道变革。尽管这一变革是否能够解决家电企业的渠道难题仍然不得而知，但家电企业仍然在大卖场的渠道霸权压迫下无奈地尝试着。 格兰仕样本 最近，格兰仕微波炉、空调广州办事处搬到了广州地区总代理华宇力的办公楼内。因为格兰仕与华宇力各出资55%和45%成立了格兰仕广州销售公司。尽管新公司目前正在工商部门办理相关手续，但已经开始运作。 “单纯的代理商模式很脆弱，政策条件、市场空间、代理区域年年变化。”华宇力一位高层向《第一财经日报》说，此前的代理商模式的弊端在于——厂家不可能将所有鸡蛋放在同一个篮子里，而代理商除了要与下游零售商博弈，还要与厂家博弈。价值链不稳定，大家都没有长远合作的预期。 为了突破这种限制，格兰仕开始尝试新的渠道合作模式。格兰仕开始在各地成立销售公司，在条件成熟的地方，与核心经销商成立合资销售公司；条件不成熟的地方，则先成立独资销售公司，日后再逐步开放股权。诸如，格兰仕在广州与华宇力合资成立格兰仕广州销售公司，而在中山、佛山的销售公司则由格兰仕独资。 华宇力原先是格兰仕在广州、粤东、粤西的总代理，现在格兰仕广州销售公司，销售任务不变。所不同的是，原来由格兰仕中国销售公司广州办事处将产品卖给华宇力，华宇力再卖给三地的零售商；现在则由格兰仕以内转价将产品卖给格兰仕广州销售公司，然后卖给零售商。 这样，一是减少了产品流通的中间环节，二是厂商之间，你中有我，我中有你，可以共同拓展市场。 新的销售公司如何处理与国美、苏宁等大卖场的关系呢？该人士说，厂商总部与公司总部签订大合同，各地的销售公司与各地的国美、苏宁衔接合同细节。“我们现在已经不是代理商，我们已是厂家了。” 格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟告诉记者，目前格兰仕在全国已设立了50家销售分公司。韩伟认为，家电行业已进入高成本、低增长、薄利润的发展阶段，必须建立快速反应的前台。以前格兰仕中国市场销售总公司实行中央集权式管理，市场反应速度较慢，新成立的销售子公司正是扮演了经营前台的角色。 格兰仕各地的销售子公司的股权是开放的，并且自主经营、自负盈亏。销售子公司除了服务包括国美、苏宁在内的零售商之外，另一个重任就是自建渠道，尤其在三四级市场。据了解，格兰仕已开业了600多家“格兰仕生活馆”，准备开业的生活馆还有将近300家。 经营平台前移 无独有偶，创维、海信今年同样将经营平台前移。 创维在全国各地的营销分部，最近纷纷转变为在当地注册的分公司。“平板电视需要更贴近市场的快速反应能力。”一位创维内部人士告诉记者，以前发票都由位于东莞的创维中国区营销总部开出，现在各地分公司可以直接开，加快了周转速度。 与此同时，创维也将营销区域进一步细分。比如，广东市场现在就细分为广州、深圳、佛山三个分公司。“精耕细作，才能把二三级市场做透。”创维人士说。 他还坦言，现在连锁大卖场已经控制了中心城市，要把二三级市场建成“粮仓”。 因此，创维去年在江浙等地尝试专营店，今年将在二三级市场全面推广专营店的做法。 海信空调今年也对其营销组织架构进行了重新调整，实行分公司制度，在全国共成立了55个分公司。海信科龙的一位区域负责人说：“成立分公司后，物流、财务、售后都可实现当地化。” 整合社会资源 虽然创维、海信空调的销售子公司目前还没有引入社会资本，但是细分后的子公司，无疑为日后股权多元化带来方便。 除了格兰仕，美的、志高去年以来都在某些销售分公司，引入核心经销商参股。美的空调去年与经销商合资成立了8家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3家合资销售公司。 而不管是格兰仕、创维、美的还是志高，也都在借助经销商资源，推进专卖店或主营店体系。美的空调在全国专卖店今年3月份就已发展到了约1000家，志高空调则将在全国重点扶持1600个主推店（注：主推志高空调的零售店）来增强终端的展示力和服务力。 志高空调国内营销总监张辽云认为，渠道变革在过度竞争的家电业是必然选择。志高在三四级市场重点在物流、售后服务上突破；在一二级市场则与国美、苏宁等强势终端加强合作。 在志高新的渠道架构中，优秀的代理商、有能力的销售分公司经理可以获得期权，这使营销链上的利益关系更为密切。 最早创立由经销商出资成立区域销售分公司的格力电器(行情论坛)，最近将公司10%的股权转让给了重庆、河南、河北、山东等10家销售公司的核心经销商。 《销售与市场》杂志社编辑部主任张树军指出，市场环境在变化，大卖场越来越强势；企业出于自身的需求，也想控制渠道。怎样才能增强渠道的可控性及灵活性呢？市场环境和企业战略决定了家电企业营销模式的新变化。
渠道变革八仙过海 中国本土家电企业新一轮渠道变革，主要呈现几个特点：一是细分销售经营单元，营销重心下移；二是引入社会资本，整合社会资源；三是发展专卖店体系。 不同企业也有差异。如，各地销售分公司，格力由当地几家主力经销商合资组建；美的大部分由厂家自己全资设立；格兰仕、志高则在尝试推动由厂家、商家共同出资组建。 专卖店体系日益受到追捧，与国美、苏宁这些大卖场的渠道成本较高有关。家电产品出厂价与零售价之间的巨大差价，使专卖店也有了生存空间。当然，尚待开发的二、三、四级市场，其空间就更不用说了。 但是就目前来看，专卖店渠道能活下来、活得好也不容易。此前，TCL在农村市场发展“幸福树电器”连锁店就曾经遭遇挫折，厂家控股与经营平台社会化之间的矛盾，是其致命伤之一。 最近这波专营店的潮流，基本以厂家自有品牌为主。为了支持自控渠道的发展，产品多元化是一条必由之路，否则如何让这些专卖店存活下来呢？所以，格兰仕除了微波炉、空调，其小家电阵营还在日益扩充；创维除了彩电、手机，也切入了洗衣机、冰箱领域。 其实，很难用“自建渠道”去概括厂家渠道变革的所有动作。狭义的自建渠道是自己投资建立专卖店，但是现在大部分的厂家是利用经销商的资源去发展专卖店体系。 而且，厂商在发展专卖店的同时，都尽管避免与国美、苏宁发生正面冲突，多选择在空白市场，甚至不想大肆张扬。当然格力空调是一个特例。厂家的小心翼翼，就是既不敢得罪国美、苏宁，又不想丧失渠道话语权。 在这样的情况下，同样面临挑战的传统经销商与厂家站在一起，合力推动传统家电渠道的转型，这种变革的尝试还只是一个开始。
