格兰仕:营销平台的“合”聚变



“合·赢未来”,是格兰仕“3.28年会”的主题;销售子公司制度的全面推出及此带来的营销平台前移,则是格兰仕集团执行总裁梁昭贤手里谋求“垄断利润”的新王牌。

3月28日,在名为格兰仕“合·赢未来”的经营年会上,面对来自国内数百位子公司经理、各地经销商,格兰仕执行总裁梁昭贤提出了谋求“垄断利润”的说法。虽然当时会场并没有出现热烈反应,但是,据记者了解,这却有可能是格兰仕第一次公开提出“垄断利润”的“官方”说法。

其实,这几年格兰仕力推的“光波炉”产品系列,正在逐步引导着格兰仕的走出“价格盆地”;而随着近一年来元老俞尧昌的淡出,格兰仕“价格屠夫”的绰号也渐渐被人淡忘。

不过,近几年的空调商战中,格兰仕却没能重复微波炉的成功道路。于是在2006年,格兰仕进行了领导层的“大换血”:上任仅4个多月的空调销售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。

现在,梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探索和研讨,格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司,并在随后的半年时间,在全国成立了52家销售子公司,其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩,平均增长率达到了50%,这一数字比历年同期的15%高出了许多。

“2007年,格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式,从根本上前移营销平台,清晰公司治理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈述。格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”,“合”字,正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。

国美副总裁李俊涛也出席了“3.28年会”,他的出现尤其引人注目。

销售子公司体系下的“平台前移”

销售子公司体系的建立,对整个格兰仕集团来说,无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。

2004年,现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后,格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道,“首先是‘属地分仓’的提出,解决很多客户不愿意整车接货的问题,格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后,送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年,经过激烈的内部讨论和调研分析后,格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月,销售子公司体系终于开始全面施行。”

谈到销售子公司的优势时,韩伟举了个例子:“过去,每年格兰仕在微波炉赠品上的花费,大概有1.4亿元人民币(国内市场年600万台的销量);而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地,需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后,格兰仕将这1.4亿元的赠品采购权归属当地销售子公司,让他们根据市场情况来灵活掌握。这样,格兰仕总部不仅可以把2000万元的运费省下来,还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。”

 格兰仕:营销平台的“合”聚变

在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时,韩伟举例说:“成立成都和福州的合资销售子公司,我们看中的就是他们能够认同我们总部的战略。经销商来牵头,比我们总部派去的营销中心的人,在实践经验方面强了很多。但是合资的经销商只允许经营格兰仕的品牌——格兰仕之所以要控股,就是不允许销售子公司在经营理念上和我们产生任何偏差。”

“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗,而是要加强精耕细作。

原为格兰仕四川省最大的经销商,现在成为格兰仕成都合资销售子公司总经理的刘洪斌说:“建立成都合资销售子公司之初,当四川的经销商们得知,在格兰仕的销售子公司体系下,他们原先的市场都要被划小,并有可能使他们由一级经销商变成二级经销商时,他们甚至拒绝我们的业务员进他们的门。”

能够用1300万元玩转3000万以上的资产,这是刘洪斌放弃经销商的独立地位,以小股东身份投身格兰仕的一个重要原因。2006年10月,四川销售子公司在成立1个月内,就新发展了16家经销商。随后的5个月,经销商的收益比之前同期有近40%的增长率。虽然刘洪斌曾经把一些原一级代理商的地盘划小,但是,“区域划小,不会影响原来的大经销商的利润绝对数,因为市场规范并细化以后,有利于代理商精耕细作,能有效地避免过去经销商之间窜货的情况,因此利益是有保障的。”

“原先经销商根据市场反映进行决策,需要申报格兰仕总部,前后要花掉3个月的时间;而现在只要在子公司总经理权限范围内,仅要3分钟,子公司就可以拍板决定。”刘洪斌对前途充满信心。

销售子公司的模式目前还未得到所有人的认同。家电业分析师罗清启认为:“格兰仕和格力的销售子公司体系,在本质上是相同的,都是同一厂商股权控制下的利益分配。”一位陕西的一级经销商则对《成功营销》记者表示了谨慎的乐观:“虽然这半年销售子公司模式给我们创造的收入多于以往,但能否给我们带来长远的利润,还要观后效。”

新销售体系与国美的“整合”

销售子公司体系对国美到底有没有冲击?

在整个“3.28年会"期间,国美副总裁李俊涛的出现,意味深长:这是格兰仕希望打消销售子公司和一二级经销商的担心——因为销售子公司机制带来的渠道变革,人们会担心出现像当年格力、美的等家电厂商与国美反目的情况。

也许罗清启的话不无道理:“国美和格兰仕之间其实并不存在博弈,因为格兰仕在大中型城市的一二级市场,客观上必须仰仗国美这种大型家电连锁的支持。之所以请李俊涛作为国美的代表前来,就是为了告诉人们:国美是我们最大的客户,我们的销售子公司与国美不会形成博弈。”

但人们都还清晰地记得,2005年3月,格力宣布联合大中电器在北京年销售8万台格力空调,使得格力与国美的矛盾公开化;随后的2年,格力与苏宁等家电卖场的合作也相继冷淡下来。在家电连锁卖场风头正劲的时候,敢于对家电连锁“巨鳄”们说“不”的,格力是第一家。

在年会的媒体交流会上,格兰仕子公司总经理、浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱介绍业绩时宣称:“2006年,浙江卓诚数码电器有限公司的销售业绩达到了40亿元,2007年预期在50亿元左右。”有人戏称,叶良柱这话是说给李俊涛听的,其隐藏着的意思是,在一二级市场上,即使不依赖国美这样的大型连锁店,格兰仕的产品也不愁卖不动。

韩伟说:“国美眼中谁能提供更好的产品,更优质的服务,谁就是它最顶级的合作伙伴……国美对格兰仕的属地管理特别认可。”但众多经销商们的担心也并非没有道理——2007年,国美电器制定的扩张计划是:完成对全国网络渠道的布局,实现销售额突破1000亿,门店数突破1000家。如何在家电连锁“巨鳄”的急速扩张期内维持自己的市场份额与既得利益,始终是经销商们不能回避的问题。

“不管怎样,格兰仕需要同国美合作,因为我们不可能永远只想着竞争对手的坏处。渠道之争,也是销售子公司与KA终端迟早都要面对的问题。”刘洪斌认为,“达成一个利益的平衡后,这种明争暗斗才会阶段性地停止。”

到底格兰仕的子公司制与国美的博弈关系如何发展,也许正如一位家电业内资深人士对《成功营销》记者所说的那样:“长久以来,连锁巨头们对上游的盘剥太狠了。这种矛盾一旦激化,就会造成制造商和区域分销商联手创立一个新的模式,即将二三级市场牢牢占住,让国美和苏宁的盈利模式渐渐失效。博弈的核心点就在这里。”

2007年,“上山下乡”

2007年,正是格兰仕下定决心开发中国三四级市场的“乡村行动年”。“格兰仕今年开始大规模进军三四级市场,‘上山下乡’。”韩伟告诉《成功营销》记者,“开品牌专卖店是最适合的办法,将专卖店开在农民的家门口,并为他们提供方便快捷的服务——农村市场的成本较低,因此服务的空间十分巨大。”

刘洪斌举例说:“2006年10月以前,全四川只有4家代理商。旧有模式下实行总部远程管理,一直没有代理商去开发三四级市场,因为经销商认为在三四级市场的利益得不到保障。现在销售子公司机制能够彻底避免窜货等渠道问题,从而能帮助经销商们把三四级市场做细,份额做大。”

格兰仕开发三四级市场的思路是,以一个地级城市为单位,至少在5个县级市场建立销售专卖店,进而在每个县的每一个镇上都建立网点。

研究家电业多年的逸马顾问有限公司马瑞光认为:“过去,家电连锁企业对家电制造商的威胁不仅是收取进店费和占用现金流,它已影响到企业的生产计划。厂商想要在一二级市场快速走货,必须看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。而在销售子公司的体系下,针对三四级市场进行区域细分以后,还可以使原本在一二级市场上突出的问题得到很好地协调。”

服务是“赢未来”的王牌

如果说子公司制是梁昭贤手里的一张新牌的话,那么,销售公司总经理韩伟手里的一张新牌便是服务。

“中国小家电市场最缺乏的是什么?服务。谁把小家电市场的服务做好了,谁就是小家电之王。然而,国内小家电业的问题是:产品价格太低,但同时产品的服务是有相当成本的,例如格兰仕的电饭煲产品,中国市场的消费者只接受59元、69元、79元这样的价位,我们哪里还有做服务的空间?而日本的电饭煲,最便宜的都折合人民币1000元以上——在中国,这是空调的价格。”

 2006年,格兰仕小家电的销售额达到7.4亿元人民币;2007年,格兰仕小家电的预期销售额增长将达到100%。韩伟声称,格兰仕将在小家电领域走一条与国内高端品牌产品相同的路线,而小家电的服务先从产品本身做起,产品包装会更符合时尚元素、产品说明会变得更清晰,保修期内的服务条款会更加细化。

“为什么三菱每年只做30万台空调?因为它的服务体系只允许它造30万台空调。服务做到哪里,生产规模与产品线就应该控制到哪里。中国许多急功近利的家电企业单纯抓产能——先把产品卖出去,服务以后再说。10年以后,我们会看到,这样不注重品牌和服务的做法,对品牌的杀伤力有多大。”

韩伟认为,“服务”不仅是格兰仕未来取得品牌优势的关键,而且是格兰仕与国美在博弈中打的关键牌。“国美目前所遭遇的服务瓶颈是,厂家的属地配合不足,因此造成了厂家为国美提供服务不足的局面。” 随着中国小家电市场越来越成熟,消费者对服务的要求也越来越高。对格兰仕来说,今后要面对细分的三四级市场时,由总部增派人力提供有效服务的难度会很大,而各销售子公司肩负着代理商的市场服务之职。

对此,刘洪斌说:“对于大型的KA终端来说,服务可以细化到哪些型号的产品放在展柜的哪个位置,在哪个季节上架,每周我应该怎么去调整我的柜台。针对不同顾客群体的消费心理与消费能力都做了很细的研究后,才能提供更深层次的个性化服务,这也许才是企业提升品牌服务的核心竞争力。”

但是当记者向韩伟问及格兰仕在今后会提供怎样具体的服务时,韩伟一时语塞,“我们喜欢先做后总结,而不是先总结提出概念后做。”

后记:格兰仕的自我求赎

过去,格兰仕曾经是价格战的代名词,而当时的格兰仕副总裁俞尧昌,则是家电业最为知名的“铁嘴”;“经营安全”被媒体称之为“俞老师”的核心理论。

时过境迁,现在的格兰仕走上了一条自我救赎的道路。前几年推出的光波炉,某种程度上就是因为微波概念已经被做烂而不得不另起炉灶的结果。“3.28年会”前,记者被邀来到格兰仕的产品展厅,格兰仕集团展出了一系列更重视设计、外观的新品,其中为纪念微波炉发明60周年专门设计的新产品——“经典60”,不仅在款式上注重时尚元素,价格也相当不菲,零售价在2000元左右。这与人们一贯印象中的格兰仕微波炉的价格大相径庭。

“俞老师”淡出后,价格战一词也被格兰仕尘封起来。但是,由此带来的品牌伤害,恐怕只有格兰仕高层的内心深处最为明了。就像这次“3.28年会”上,许多经销商分析格兰仕的子公司模式与格力模式的区别时所说,格力的品牌号召力是格兰仕无法比拟的。在走出价格盆地,推出子公司制这样的全新经营模式的同时,格兰仕还面临着严峻的品牌建设问题。

垄断了行业,就应该带来垄断利润,但是格兰仕至今还没有享受到微波炉行业的垄断利润,这是格兰仕自身的问题。无论“中国制造”,还是“中国创造”,都没有为格兰仕带来真正的品牌价值,而只是赋予了格兰仕的企业精神。

有的时候可以先做后说,但事先就想清楚更重要。此一时彼一时,格兰仕当年持续扩大规模的战略未必错误,但现在走在品牌自我求赎道路上的格兰仕,也许应该想清楚许多问题。

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广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂,是一个从事羽绒制品的乡镇企业,当时它只是一个名不见经传的小公司。凭借董事长梁庆德“低制造成本”和“价格优势”的战术,到1998年,格兰仕集团一跃成为中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上,有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的,格兰仕已经稳稳地占据了微波炉行业龙头老大的位置。

  

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