水漫金山故事梗概 金山的日本故事



金山并不是第一个进军日本市场的中国软件企业,国内杀毒软件前三强中的另外两强——瑞星和江民,都到日本市场上发展过,而目前只有金山的品牌进入了日本杀毒软件市场的前五名,金山在日本市场有着怎样的发展轨迹?

金山刚刚进入日本市场,就让总裁雷军虚惊了一场。

 水漫金山故事梗概 金山的日本故事

2005年9月14日,日本东京Westin酒店,金山产品进入日本市场新闻发布会现场。离发布会开始还不到30分钟,记者席仍然几乎全部空着。雷军告诉《成功营销》记者:“事先已经向几十家日本媒体发出了邀请,但面对这个现实,我们只能接受,当时心里非常紧张,在思考怎样表达才能挽回局面。”

离发布会开始仅几分钟,形势大变——100多个座位全被日本记者坐满了,“原来日本记者非常遵守时间,基本上都是按点儿赶到,有早到的也会在楼下等待一下。”

雷军隐隐感到日本这个亚洲最大的正版软件市场不简单。

日本金山的互联网转型  

雷军反复强调的“三字经”(WPS、金山毒霸、网络游戏)每每被业界质疑为产品线零散时,雷军都会回应——金山的定位是一家互联网企业。

在向日本市场突围的道路上,这个整合金山一切资源的定位似乎更加清晰。不仅因为日本是个互联网程度极高的国家,而且对金山来说,在日本这个全新的市场上,金山没有国内渠道建设的历史包袱,可以大胆尝试。

金山首先选择杀毒软件进入日本市场,2005年9月的发布会,就是金山毒霸正式进入日本市场的标志。而金山采取的是“先尝后买”的互联网营销模式,之后的2006年2月14日,正好是西方的情人节,金山毒霸下载量达到了100万,比预计的一年提前了7个月完成目标。而到2006年9月,金山毒霸日文版一年时间免费下载量超过200万,实际使用用户40万,付费用户占25%,金山国际化初战告捷。

雷军回顾金山近些年发展的经验教训时说,金山始终扮演了追随者的角色,直到看见Google的崛起才让雷军明白,一味地学习微软无休止地开发更高版本的软件是没有出头之日的。“互联网是个机会,如果软件能变成服务,网络推广的低成本将给金山带来更大的市场。”

金山正是利用日本市场向互联网公司转型,而且向互联网转型也是金山在日本发展的惟一道路。

日本是个“推广成本非常高的市场”,用雷军的话说,简直是“花钱如流水”,他不可能拿着国内的盈利去和竞争对手血拼。只能放弃传统渠道建设,将盒装、下载并行的销售方式,转型成完全的网上直销。

日本市场推广的成本之高,“比如购买Google关键词广告,中国只要0.3元,但日本却多几百倍,打个出租车动辄需要几千元人民币,花起钱来真是奇快无比。”雷军说,“如果按照正常情况,我们在日本数千万元的公司注册资本很快就会花光。”

另外,在日本的“互联网化”能够充分发挥国内研发成本低的优势,由于国内外投入产出比和货币购买力的差异,研发性能相当的产品,国内的研发机构需要的经费都远低于发达国家的企业,国内的研发机构,开发出与微软产品性能相当的软件,远不需要那么巨额的经费。

互联网公司的形态,带给了金山另一个好处,就是有利于突破日本市场的封闭问题。业内分析人士认为,虽然日本市场以“封闭”出名,但在互联网产品上,排斥性要小得多,日本人对中国软件和互联网产品的接受度很好。因为对于日本人而言,雅虎、Google、微软都是外国产品,因而大家的起点是一样的,中国软件和互联网企业有在日本成功的机会。

金山国际化的“日本模式”

金山很早就提出过国际化战略,之后金山开始陆续接触了一些包括澳大利亚、美国、加拿大等国外合作伙伴。但是,由于对方只想通过代理或OEM等方式合作,加上对这些国家市场的不了解,金山最终拒绝了这些橄榄枝。

2004年底,一家日本企业在多方调查之后找到金山,将一份日本软件市场的分析报告摆在了雷军的面前。2005年3月,金山日本子公司——金山软件株式会社正式成立,注册资金1亿日元,由金山控股,日本合伙人参股。

日本子公司成立之初,金山并没有派遣员工去日本工作,而是让日本合作伙伴派了一名技术工程师到金山珠海研发总部,一同开发金山毒霸的日文产品。

在日本金山,除了人力成本和适当的市场推广,几乎砍掉了其他所有的成本。到2006年底,金山日本公司正式员工也只有9个人。

在归纳金山国际化的“日本模式”时,雷军告诉《成功营销》记者,“日本模式”主要有三个关键:一是与当地管理层结合开办子公司,由金山控股,日本合伙人参股;二是采用互联网模式,“我们遇到的所有对手都是传统软件公司,只有日本金山是纯粹的互联网公司,金山国际化与互联网化是同步的”;三是“以战养战”,金山母公司只提供启动资金,以后的资金以“自循环”和吸引投资为主。

随着金山在日本的运作,2007年3月7日,日本金山获日本最大VC集富(JAFCO)投资。此次投资作价25亿日元(约2200万美元),注资后金山公司仍然控股日本子公司。

《成功营销》分析,金山“日本模式”的特点是,一方面通过日本合伙人的参与推动了金山在日本的本地化进程;另一方面,子公司的形式可以有效控制中国母公司在国际化进程中的财务风险,而互联网模式和“以战养战”的结果,大量减少了金山国际化进程中的成本。

与微软的“同”与“不同”

2006年9月21日,金山的第二款产品WPS日文版Kingsoft Office 2007正式进军日本市场,意图从日本20亿美元的办公软件市场分得一杯羹。可以说在日本发展的金山和国内大家印象中的金山截然不同,甚至金山在进入日本时根本没有选择WPS的产品名头,而是使用的Kingsoft Office。

面对微软Office在日本难以撼动的市场份额,雷军选择“互联网直销+低价格”的策略,直取对价格和性能敏感的个人及小企业市场。

Kingsoft Office 2007的定价为4980日元,不及占零售市场84%份额的Microsoft Office售价的十分之一,也不足占13%市场份额的办公软件一太郎售价的五分之一。同时,金山还从2006年11月起提供5个月的免费公测,2007年3月正式版发布后还可再试用3个月。

《成功营销》认为,金山高度重视在日本市场的品牌打造,从WPS在日本市场的营销可以看出,日本金山在品牌竞争中,打出的Kingsoft Office品牌,通过与微软的“相似”而实施了“品牌跟随”战略;也通过与微软的“差异”,为日后“翻盘”埋下了伏笔。

营销是认知的战场,没有强势品牌做支撑的企业,竞争力必然是无法延续的。许多企业在进入新的市场时,都会寻找行业内的领袖企业,实施适合自己的跟随策略,这是一种比较有效的品牌策略。

Kingsoft Office 2007拥有完全自主知识产权、十分“形似”Microsoft Office,从操作界面、文档格式、使用习惯、二次开发接口等多方面,Kingsoft Office都实现了对Microsoft Office的“深度兼容”,尊重客户的使用习惯。

但是,品牌跟随也意味着产品同质化、品牌类似化。一不小心,采用跟随策略品牌的形象就会被完全地定格成地主的“仆人”了,这对跟随品牌是一种致命的打击。因此,跟随品牌更应该不懈地通过差异化,逐步树立起自已清晰、独立、极具个性的品牌形象,把本品牌与领导品牌区隔开来。这样,也就可以使跟随品牌慢慢地进入与领导品牌“分庭抗礼”的阶段。

Kingsoft Office需要塑造与微软领导品牌的“差异”。

相比于Microsoft Office占用空间的庞大,金山产品小巧、方便、速度快,而Kingsoft Office 与微软最大的区别,则在价格上。被雷军戏称为“拉面价”的Kingsoft Office售价近5000日元,仅仅是微软Office在日本零售价格5万日元的十分之一,是日本本土厂商一太郎办公软件2.5万日元售价的五分之一。不过,微软在日本企业,一太郎在日本政府方面的优势根深蒂固。“Kingsoft Office的价格仍然很难撼动对方的这类用户。”雷军表示。不过,日本市场高达92%的个人正版率,也为金山在日本立足提供了足够的空间,“对日本普通的个人用户还是有一定吸引力的”。关于WPS登陆日本的预期,雷军放出豪言说:“WPS的目标是占领日本办公软件10%的市场份额。”

金山在日本市场的进入方式,类似微软进入中国曾经采取过的方式,1994年微软进入中国,凭借着与Windows平台良好的兼容性,以及盖茨“要盗版也要盗我们的产品”的策略,WPS遭受到了来自Microsoft Office的重创。而此次与微软在日本的交锋,雷军自诩为有绝招,“金山是价格战高手,不怕任何在日本的对手。”

“杀敌一千,自损八百”的价格战

金山征战日本,最强有力的武器就是“价格大刀”,但金山却遭到日本本土安全软件厂商的低价阻击。

2006年金山毒霸开始在日本收费几个月后,有25%的免费用户开始正式购买。然而就在金山开始有所收获的时候,却突然遭遇当地对手的强劲反击:杀毒软件SourceNext由于使用印度技术,成本较低,打出了1980日元/年服务的低价,而且推出无期限服务版,仅售3980日元。推出之后市场反应强烈,每月销售达30万套,很快取得当月日本零售市场销量排名第二的好成绩。雷军坦言:“SourceNext对‘金山毒霸’销售的打击很大。但我们决定反击!”

2006年9月21日,金山开始特别优惠活动,即日起到2006年年底,金山毒霸一年服务费为980日元,无期限版本服务费仅为1980日元。“看看谁能笑到最后。”雷军胸有成竹。

雷军告诉《成功营销》记者,“金山在日本的品牌定位是——‘性价比’最高”。虽然金山在日本通过价格战取得了一定的市场份额,但是《成功营销》对金山海外营销中的价格战深表担忧。

因为日本是以中产阶级为消费主体的市场,消费较为理性,是“世界上最挑剔的市场”,去年家乐福退出日本市场,就凸显了日本市场对产品品质的挑剔——家乐福固守薄利多销策略,低价格商战中,日本国民确实受益不少,但是他们不仅仅追求价廉,更重视物美。低价位在日本国民当中产生了一种不安感,购物欲望也在不断降低。

另外,《成功营销》认为,就价格战本身而言,日本市场上排名第四的SourceNext和排名第五的金山毒霸之间,本没有必要打价格战。市场上的“老二”、“老三”,一般来说才是价格战的元凶。为什么“老二”、“老三”要打价格战?因为它们往往认为自己有“老大”的实力,也看到了“老大”往往行动缓慢的弱点,于是降价搏一下。没打价格战,怎么知道“老大”的底细,怎么知道“老大”是真老虎,还是纸老虎?即使降价了,“老大”也难以及时跟进,因为 “盘子”大,降价损失也大。但是市场上的“老四”和“老五”往往难以在价格战中占到实际便宜,因为“盘子”比较小,降价对市场的整体态势影响也小,反而伤及自身。

金山需要“大营销”

在与《成功营销》记者交流时,雷军特别强调,金山是一个技术型公司,要把注意力放在产品上,并不是一个重视营销环节的公司。

“我们重视产品的研发,以前的教训就是在90年代的一段时间,公司太重视营销了,结果因为产品本身不够出彩,口碑受到了影响,随后我们又确立了产品做好才是王道的观念。”

交流到最后,雷军问《成功营销》记者:“产品做好才是王道,我今天说的始终是这个主线吧?”

但是营销界有一句话,“营销不是副总裁的事”,面对风云变化的市场,企业必须要改变以往那种产品、渠道、传播、销售的传统运作思路,取而代之的应该是用营销反过来统领所有环节的“大营销”思路,让营销这只“手”去摸清市场的所有细微变化,从而使各个环节在营销的指导下更适应市场,更加贴近消费者,由反馈回来的市场信息作为引导研发方向的主要依据,才能使企业的市场反应更加迅捷,战略决策更加合理。

“做什么比怎么做更重要”,而“做什么”的依据则是敏锐的“大营销”感觉。

  

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