爱华网一、 引言
韩国在战后逐渐发展成为太平洋区域新兴的产业大国，在钢铁、造船、汽车、半导体等领域拥有世界性竞争力,类似三星、现代、LG等拥有较强技术能力的企业品牌，已被广大中国消费者熟知。
在国际市场上，韩国贸易规模从1962年的4千万美元，骤增到了目前的2200亿美元，从而成为了世界排行第10位的贸易国。这一切都是以世界先进的优秀人力资源为基础，并积极开展“企业外贸交易”的结果。韩国在短期内迅速发展的主要秘诀是：以优秀的人力资源为重心，积极进军海外市场，形成了全球化市场，不仅在亚洲邻国，而且在美国及欧洲市场也获得了成功。
在众多国家中，韩国、日本与中国在地理和文化上有许多相似点，韩国和日本近20年的经济发展过程中，有着不少中国可以借鉴的部分，希望本文能对进入全球化的中国企业有着参考作用。
二、日韩企业全球化运作的发展过程
韩国人口不过4800万人，全国国土中，可利用的土地资源只占20%，在天赋资源如此缺乏的情况下，韩国企业在80年代中期，产业政策逐步褪色，一直以来在政府引导下成长发展的韩国企业，逐渐按照自已的判断和选择，开始进入“独自站立的海外发展时代”。
全球化热潮兴起后，企业纷纷进行战略性投资，不仅在传统产业，而且在半导体等新型产业中，也实施了竞争性的大规模投资。1997年的金融危机，企业由于市场生存环境开始变化，开始艰难的结构调整，逐步摆脱危机，获得巨大成功。
1.支配结构：多元化人际关系，以透明、为股东负责的方式运营
（1）民主化、金融危机给众多劳动企业、市民团体、收益股份、外国投资者等留下了可以呐喊的环境。
（2）企业为满足众多利害关系者，采用透明经营方式，尤其全部采用了以股东为中心的经营方式。
2.财务结构 : 引进全球化金融系统 è 向收益、实效为主的经营转换
（1） 由于外汇危机、小股东及外国股东力量的加强，韩国企业逐步融入全球化的金融体系中。
（2）在单纯的外在发展中，追求赢利性，确保实效发展，使个别小公司比集团公司更有优先化的发展成就。
3.品质策略 : 全球化竞争加剧 è 追求高附加值，优良品质
（1）新产业和新市场全球化竞争的深化，给国内企业带来了新的挑战和机遇。
（2）从量到质，从低附加值到高附加值产品，从OEM到自主发展品牌的发展策略。
（3）韩国企业通过海外直接投资，积极应对全球竞争。
4.经营基础 : 经营向获取收益和保守化发展
（1） 引进以股东收益为中心的英、美经营模式, 更强调安全性。
（2） 由于政府对企业所有结构的牵制, 经营基础更加保守化。
韩国企业的经营体系在转型时期，最大的变化是人事和企业部门的变化，创业元老和家族人员逐步退出决策层，外来职业经理人逐步增多。此外,为解决劳动力问题, 采用了增加临时工雇佣的对策。
韩国中小企业取得全球化成功的因素，希望对向往全球化的中国众多企业有所帮助。韩国中小企业虽然有着特有的专业技术成功秘诀, 但是大部分成功的中小企业中总能找到的5个共同的成功因素：先占有策略、独占技术的确保、行动为首的领导地位、客户优先主义，融洽的人事管理,具体内容如下：
1. 先占有策略
创立中小企业的时候, 在进什么市场，运用怎样的经营策略极为重要，众多成功的中小企业是先占有空白的市场领域，通过相当时期的资本积累而构筑企业成长的情况很多。中小企业为成功推进先占有策略,以遵守以下3种原则为宜：
（1）占领基本市场的空白领域
占领是以强势构建的企业及商标为形象基础，占据原有市场的空白领域。
【举例】
人们提到自行车就想到韩国三千里自行车,三千里品牌已经有50年以上历史。随着自行车从当初的交通工具转换成现在的休闲工具，为了改变企业印象，品牌换成LESPO,但其累积的技术和销售经验还是以自行车市场为主。公司曹型来会长说：“三千里如今还维持独一无二的市场占有率，原因是由50年以上持续专门生产自行车的品牌印象所造成的。”
（2）看穿未来的市场
现在的市场经济体制下，发现一点机会就想钻进来的的企业很多,需要看
穿未来,有进入空白市场的先见之明。|!---page split---|
【举例】
随着人民生活水平提高，消费者健康意识在逐渐增强, Pulmuwon公司看穿了消费者对无公害食品和健康营养食品需求的增大，因此进入了别人都不愿意投资的低成长,低附加价值的豆腐产业，供应技术改良的，强调安全性、自然性、无添加性的豆腐产品，树立了自然健康的Pulmuwon企业品牌形象。公司南承宇社长说：“我们一开始就注重开发健康营养食品，而消费者的需求是有超前思想的公司应该想到的。”
（3）开发先占有的市场
开发新市场只是一个开始，市场开发工作如同开发新田地，先占有者开发市场，并确保占领市场。新概念的产品为了给消费者宣传和教育，需要很多的努力和资金，但只要占领这个市场，就是有大企业再进入这个市场，也不容易追上先行者。
【举例】
KASS是电子秤市场开拓的先行者，虽然电子秤比普通秤精确且价格低廉，但无法在重量折扣上欺骗消费者，因此被商人们排斥。开始阶段，市场开拓面临极大的困难，但电子秤的实质购买者是消费者，因此KASS对消费者展开了持续的说服和宣传活动，结果成功的开拓了电子秤市场。
2. 独占技术的确保
先确保别人没有的技术并进行持续的开发，这构成了中小企业非常重要的竞争要素，大多数成功的中小企业都是通过专门技术开发的聚焦战略，构筑企业成长的基础。中小企业为了确保独占技术需要两个原则：
（1）先占技术
这类技术不需要很多的资金和设备，只要熟练的研究技术人力就能开发。中小企业在领会消费者的需求之后，开发独占可以应用的新技术是非常重要的。坚持在技术方面走在前面，拉大技术差距的战略比用专利保护技术更为重要。
【举例】
某空调公司原来的核心零件蓄电池全部依赖进口，后来公司设立技术研究所，经过两年多的时间，投入４０亿（韩币）资金最终开发成功，成功的实现了国产化。公司社长黄光宴说：“中小企业要生存，就要不断的进行技术开发和培养自主创新能力。”
（2） 通过长期技术积累
这是一种技术开发的聚焦策略，长期坚持在某个领域累积技术可以确保强力的技术优势。
【举例】
ＵＮＩＯＮ是生产产业用电池的企业，利用专业技术取得了良好的市场业绩，在行业里新开发了很多种类的电池新品，其中封闭型电池以ＯＥＭ方式供应给美国最大电池公司Johnson Control Corp，从中国、印度等地通过技术出口的方式也收到了很好的效果。公司鲁相国社长说：“虽然销售额不大也没有赚很多钱，但把胜负放在一个领域里长期积累最重要。”
3. 行动型的领导力
经营企业常常被比喻为战争,为了生存要冒险的进行决断以左右胜败。成功的企业家有独特的才能,就是行动型的领导力。查看成功的中小企业经营者的行动型，我们会发现有四种领导力：
（1）强烈成功欲望的领导力
成功企业家中的大部分不是为了挣钱，做富翁才做企业家，而是他们有强烈的成功欲望，使命感和成就感。
【举例】
举一个在世界TENT供应市场著名企业的例子，李闰在社长在1989年因跟中国外交关系不确定大部分企业不敢在中国投资的情况下，果断进入中国市场，并在之后的四年里，坚持不懈地进行努力,从而构筑了该领域在中国投资规模最大的企业生产基础，巩固了其世界最大TENT供应企业的地位。
（2）现场领导力
有这么一句话：中小企业的存亡在老板的手中， 中小企业要成长主要看老板的能力，下面是孙子提出的将军应具备的5个条件，也适用于今日的中小企业经营者。
〈1〉智 : 表示智谋，给部下提供最准确方案。
〈2〉信 : 表示信任, 得到部下信任。
〈3〉仁 : 表示仁慈,对部下做到仁慈。
〈4〉勇 : 表示勇气，有前进的勇气和决断后退的勇气。
〈5〉威: 表示威严，对自己和部下都严格。
【举例】
生产切削工具的世界级制造商宋虎根社长说：“事业要成功，最重要的是可以做好的信念，因此要懂得世界技术发展趋势”宋虎根社长经常去美国出差，但大多是转一天当天就回来，他以身作则，是公司里最忙的人。
（3）引起共鸣的领导力
中小企业的文化跟经营者的个性一样，中小企业中经营者的影响力是非常重要的。经营者要提升社内的气氛，让社员们兴致勃勃的努力工作，人不可以只为了钱，梦想才是最总要的,这就是企业追求的成就感。
（4）模范的领导力
有些企业经营者，办企业主要的目的在于挣钱，而相对忽视企业本身的成长，这部分人很容易分不清企业和自己。认为口袋里的钱足够了，就不再追求企业成长。相反有些经营者有社会责任感，这样的经营者才是我们社会值得尊重的模范领导者
【举例】
东洋机电的经营者，用独特的思考方式领导员工成为强大的企业，公司的格言是“干净的岗位，愉快的员工，结实的公司”，公司没有出勤表，在公司开设大学，保障全部员工自我开发和自我实现。公司赵邴浩社长说：“如果有员工快速成长，我会把经营让给他，公司变大之后我可能会给公司发展造成负面影响，我不把我的孩子当继承人，如果公司是家族化的，对员工来说主人翁意识就是虚构的了。”
4. 客户优先主义
有些技术很好的企业本应该可以成功的，但因其技术开发不以客户需求为前提而导致失败，因此中小企业以客户为中心思考和实践是有必要的。具体来说客户优先主义有如下两条：
（1）构筑客户强烈的信赖感
在企业经营当中，坚持讲信用需要克服很多困难和损失，要有把信用当成生命的经营理念。特别是要站在顾客的立场上构筑信赖关系，如因为状况改变而不遵守信用，也许短期内有所成就,但长期来看因为失去客户而失败的可能性就增大了。
【举例】
风险企业的代名词Humax卞大丘社长，开始企业经营的时候得到了平凡但非常重要的经验。“在交易当中信誉最重要，我们跟某大企业共同开发核心自动化机器的时候，各自有划分的业务，但我们当作是自己完全开发的想法工作，结果事情进展的非常顺利，和大企业的信赖关系也大大增加。从这次合作，我们体会到企业经营很多时侯是从人际关系开始的，但维持这个关系则是靠相互的信赖。”
（2）持续满足客户需求
很多新产品进入市场后都失败了，新产品想取得市场成功，就必须能满足顾客的购买需求，为一个客户不满意的产品努力，所投入的产品开发费用及宣传促销费用等都是白白浪费。客户满足是新产品成功的钥匙，是企业胜败的关键。
5 融洽的人际关系
常说一个企业就是一个人，人际关系好的企业是明亮健康的企业。企业成员之间互相理解、尊重、合理的职能分配，会消除内部纠纷而构筑融洽的人际关系，可以让员工精心发挥并勤勉的提高生产力，因此成为企业成长的原动力。
因此，中小企业在市场取得成功，需要员工们良好的人际关系和团结，这需要稳定的劳资关系和积极主动的工作热情。
（1）稳定的劳资关系
好好培养和管理优秀人才，是中小企业经营的最重要的课题。中小企业无论是开发核心技术还是想继续发展，都需要稳定的企业人力构造及劳资关系,大部分成功的中小企业都做到了这一点。
【举例】
自动仓库系统制造商新兴机械克服激烈的竞争，在跟大企业的对抗中常能取得胜利，公司认为中小企业的人力可以赢过大企业的人力。公司社长曹基正说：“我们公司的优点是没有技术员的流动，员工对公司有主人翁意识，全体员工在对大企业的竞争中都有必胜的决心,并在胜利中得到喜悦。”
（2）积极主动的工作热情
大部分成功的中小企业，其企业成员具有主动工作的热情，不是考虑公司给我多少我就做多少，而更多的是为企业发展主动勤劳工作，与此相对应，经营者也会随着企业的成长，给员工提供丰富多采的生活和实惠，从而达到好的工作效果。
【举例】
太容盘地是中小企业当中少有的以民主方式经营的公司，因此该公司不仅1个人可以充当2-3个人的角色,还能发挥企业团结的力量,公司没有一次劳资纠纷,公司姜彬丘社长是首尔商大教授出身，但在公司里象是“大哥”，跟员工没有距离感。他经常为没有住处的员工安排宿舍,提供保障金,从而得到了员工的信赖及尊重。他认为公司成长才能给员工提供更好的报答，因此有着坚定让公司好好发展的信念。 |!---page split---|
三、日韩企业的操作方式
1、日本企业的运营方式
日本在钢铁、造船、电器、电子、汽车等许多产业部门都达到了世界第一的水平。日企在二战后高速发展，特别在70年代，顶住了因油价波动而不景气的全球经济压力，仍然取得了优秀成绩。日企的快速成长不是因为天然资源或原材料等物质上的生产要素，而完全是靠人力和技术等企业经营及行动要素造成的。
(1)Z 理论
OUCHI是日本企业文化研究者，OUCHI研究日本企业经营的特性，提出了效率企业经营方式，这就是Z理论。Z理论主要观点是：生产效率仅仅靠现代机器设备是不行的，而是要靠有成效的人事制度和适应的企业文化。
日本企业的人事管理特征是〈1〉终身雇佣〈2〉升职制度〈3〉开发一般经历〈4〉决定集团意识〈5〉对员工的全体关心。
(2) Z企业文化
日企的经营管理特点是基于日本人的基本价值观和日本社会的文化特点而形成的，日本企业Z企业文化是〈1〉企业和职员及职员之间的信赖感〈2〉相互之间的亲密感〈3〉职员的共同参与意识〈4〉职员们的自律性和平等感〈5〉责任感。这些对企业高效运转有很大的影响，其特性如下：
→许诺和稳定
日本企业的终身雇佣和长期评价及业绩序列制度是企业和成员之间的关系，跟日本的传统文化价值有着密切的关系。在日本上下级之间的关系是被下属的忠诚心和上司的稳定所支配的，这些关系反映了企业成员和企业许诺以及企业对员工的全体关心。
→开发性和共同意识
日本企业的又一个文化特征是企业成员之间开放的沟通，这是企业和成员及成员之间的长期相互关系。企业成员共享公司在人际关系的所有情报资料。这种特性也是部分美国优秀企业所具有的，比如美国惠普公司。
2. 韩国企业运营方式
韩国企业的特征是以老板少数核心人物为中心的体系，这是由韩国传统的幼教文化和家族制度所形成的。韩国的经济特性也能说明韩国企业构造的要素，业主中心的执政经营直接关系到企业的所有权。60年代以后的经济发展和国际化虽然带来了韩国企业的快速成长，但以富有企业为中心的资本集中和执政经营还是仍在继续。
韩国企业的经营权和所有权有着非常密切的关系，而所有权在很大程度上受社会经济环境影响。预想未来，韩国企业在成长和发展过程中在企业构造和经营方面会有很大的变化。
以下是美国、日本和韩国企业经营方面的对比表
美国企业 日本企业 韩国企业
目标 长期经营目标，战略 长期经营目标，战略 短期目标
雇佣 短期雇佣 终身雇佣 短期雇佣
升职评价 急速的能力评价 圆满的升职 急速的评价
培训计划 专门培训计划 一般培训计划 非体系化
意识决定 个人意识决定 共同意识决定 个人及少数意识决定
责任 个人责任 集体责任 个人责任
意识构造 个人主义 集体主义 个人少数意识
关心 部分，差别关心 全体关心 部分，差别关心
补偿制度 能率效率制度 年功序列制度 团队补偿制度
价值 能率，竞争，合理性 稳定，协助，稳定 能率, 竞争,协助,稳定
四. 中国企业运作海外市场的建议
利用庞大的人力和物质资源快速成长的中国企业，已经开始把眼光投向世界，以世界最多人口，巨大的国内市场为基础的中国企业，现在要跟潮水般涌到中国的外国企业竞争。所有的经济游戏规则需要新的变化，现在国内市场不再是只属于中国企业的市场，海外市场也不是只属于海外企业的市场，仅靠价格竞争成为世界化企业是有局限性的。
在只靠价格竞争而不满足消费者质量要求水准的企业迟早是走下坡路的。现在中国企业不是强调变化，而是要自己追求变化，现在开始要改变，为了跟全世界的企业在中国竞争，在全球竞争，没有更体系、战略化的事业运营战略是不可能取得胜利的。优秀的中国企业以稳定的国内市场为基础稳健的进入海外市场，是他们当前最大的任务。
所有国家在文化、历史及经济情况等部分是存在差异的，在承认这样差异的基础上，追求世界化能减少很多错误。中国企业的价值观在本国可以行得通，但要进入海外市场，则需了解世界共同遵守的游戏规则是什么?要知道待进入国家的市场特性、文化、商业习惯。
另外学习当地的成功企业也很重要，企业的成功和消费者的支持绝对不是旦夕之间形成的。所以有时与其自已消耗时间进入海外市场，不如寻找一个精通当地市场的合作伙伴一起进入该海外市场。|!---page split---|
五. 日韩企业运作海外市场失败案例
很多企业都希望进军海外市场从而实现全球化，但并非所有企业都是可以成功的。以下特别分析了日韩两国代表性企业的失败案例及进军海外的失败因素，希望对中国企业进入海外市场起到借鉴作用。
DAWOO公司选择了东欧及中亚等国作为海外经营的试验国，但最终DAWOO还是偿到了失败的滋味。主要失败的原因是，第一DAWOO过多的使用了韩国式的经营方式。例如在韩国国内成功的连锁扩张方式，在欧洲市场是行不通的，其次是DAWOO疏忽了核心技术的研发，最后是现金流通不畅的问题。
日本的FUJITECH电梯制造公司充满信心的进军美国市场，最初他们没有选择特定的区域集中开发，而是大规模地开发了美国全国区域。FUJITECH公司没有注意到美国各区域之间偏爱的差异性，最终造成重大损失。在日本，可以同时进行全国市场开发，但在美国不行。在美国，全国性推广的公司几乎是很少见的。大部分公司在全国开发市场前，都是先尝试选择开发一两个市场区域，都积累经验后，再全国扩张。
进军海外市场的失败因素很多，主要有以下几个因素：
1、没有深入细致的市场调查。 在没有调查到自身产品对当地市场的适应性等基本情况之前，就盲目的进入市场是不可能成功的。
2. 对当地文化的错误理解。海外经营的基本出发点是对当地国家的文化了解。开发适合于当地人的产品，错误的理解会带来灾难性的后果。
3. 对客户的要求未能有效回应。欧洲或美国市场是以诚信为主的市场国，一旦失去信用，想再进入相同市场是不可能的。
4. 与不正当企业签署总代理合同。与开发国代理商商谈时，代理商会以豪华的办公室，隆重的接待对方，会夸耀其与当地政府亲密关系等，很容易误认其公司是有实力企业。结果，一旦与这种公司签订总代理合同，不仅会造成业绩很差，而且即使再遇到优秀合作公司，因总代理合同也不能更改。
5. 招聘了不合适的当地职员。人才当地化虽然是海外投资的重要成功因素，但为了促进当地市场的有效开发，事先完善当地职员管理体系是非常必要的。
6. 与不适当的合伙人经营合资公司：有不少企业进入开发当地国时，因对当地市场信息不够了解及为躲避当地限制制度，从而采用合资方式。可是，如果遇到没有完全验证过的合作商，很容易受骗上当。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：金海正，文章由上海昊科营销管理咨询公司提供，该公司所有成员均来自市场一线，积累了丰富的营销实战经验，转身咨询行业后，为食品、饮料、酒类、建材、服装、日化、房地产、润滑油、保健品等多个行业数十家企业提供过全面的咨询服务，欢迎读者与他们交流。详情请登录昊科咨询网站：www.hokel.net，Email：[email protected]，电话：021－63535191，63535192转18，值班手机：13817034478，13916447270
