爱华网本文是写给企业内刊，其主旨是“做终端，无功便是过”，作为啤酒企业，笔者认为时下必须直面终端，遂写下这篇文章，给啤酒企业一点建议。－－题记
终端运作的重要性在整个啤酒行业中已达成共识，“决胜终端”、“终端为王”等词语被企业界奉为经典，但是，从操作的层面上讲，市场反映的结果是：雷声大、雨点小，每位营销人并没有把终端开发作为一项战略任务来抓。
曾经一段时间，营销届存在着一定的误区，认为所谓的盘中盘理论、深度分销、直分销模式只是一种前瞻性的营销理论，不过是咨询公司忽悠企业的一种工具而已。即使用，那也是白酒企业的一种操作模式，作为附加值很低的啤酒企业，目前直接做终端，还有很大的难度，甚至是不现实。
如果说三年前有这种认识还存在一定顾虑的话，倒可以理解，那么现在如果还在坚守自己的流通阵地不放，那么企业只能是死路一条。
作为每位营销人员，包括我们的经销商队伍，必须站在企业的立场、战略的高度、操作的层面、竞争需要的诸多方面来认真对待终端开发与运作。操作终端是所有啤酒企业的必走之路：
一、终端运作的重要性。
1、机遇与挑战的需要。啤酒竞争的日益加剧，导致啤酒市场的渠道进一步下沉，原有的渠道模式已经发生深刻的变革，县级代理逐渐被乡镇代理所取代。所有的啤酒企业都在直面终端，帮助经销商掌控终端。
如果说98年左右丝宝等企业刚提出终端的概念，当时运作终端的条件还不够成熟的话，那么，经过近的发展，关于终端运作的企业如雨后春笋，格兰仕的自荐渠道，徽酒“盘中盘”理论的娴熟的应用，已经渠道了显著成效。很多企业都在忙于操作，理论已经滞后，终端的争夺愈演愈烈。因此，在终端操作的这场争夺战中，每位营销人员应该高度的紧张起来，尽力、尽心、尽职、尽智来对待终端的市场运作，袖手旁观与麻痹大意将会贻误战机，只能让我们成为企业的罪人。
2、模式变革的需要。做快速消费品，主要是做渠道，而渠道的关键在终端，如果说2006年以前，业代还能围绕经销商开展工作的话，进入07年，业代会发现市场运作会举步维艰，因为靠刺激经销商来调整市场的格局，将逐步成为神话。现在，啤酒终端的竞争不再是经销商之间的竞争，而是企业间的高手对决，在终端的操作上：空瓶换酒、实物促销、冰柜、展示柜等大件促销品的投放； 终端档案的建立、市场调查等都需要营销人员来做，围绕经销商开展工作，市场是不会有大的改观的。营销环境在变、营销模式在变，我们的擦作思路也要变，必须转移到终端操作的观念上来。
3、竞争发展的需要。随着竞争的升级，无论是产品、促销都在升级，对市场的投入也在加大，前几年，往往企业出现促销活动促销而不销的局面，其中最主要的就是促销流、产品流、信息流到了终端就成了强弩之末，很多东西被截留，导致终端无术。现在很多企业直接参与终端，必然加大竞争的激烈程度。如果不参与终端竞争，产品将被挤出市场。|!---page split---|
二、运作终端的关键点。
市场是做出来的，不是喊出来的。因此，营销人员一定要站在企业的高度认真对待终端运作，抓好关键、做好实际工作：
1、终端模式的选择：做终端，一般有三种模式：深度分销模式、盘中盘模式、直分销模式。至于像咨询公司所言，有的营销模式已经过时了，那是忽悠、也是对企业的不负责任，企业要根据自身的实力与营销环境及竞争状况来选择自己的营销模式。
2、 终端开发：终端开发是个系统工程，值得每个啤酒企业研究、学习：
1) 制定终端开放方案与流程：包括终端铺货流程、新品上市方案、消费者拉动、二次铺货方案、餐饮终端的强力占仓方案、终端投入协议等
2) 终端人员的招聘、培训、考核与管理等。终端无小事，关键在于抓细节、抓管理，否则，对终端的开发只能是一句空话。
3) 制定终端开发计划：这中间有很多的基础工作要做，如：
A、 终端基础档案的调查与整理：在对终端的碘盐过程中，我们可以搜集很多有用的信息，那些终端虽然大，但是销酒少，哪些终端虽然虽然看起来不起眼，但是销酒量非常大，这对于终端的投入非常关键。
B、 终端回访与信息反馈。市场有什么问题需要解决，终端投入的谈判等都是在回访中解决的。
4）终端开发的实施、监控与信息反馈等。对终端的开发一定要分步骤进行，不能一蹴而就，要做好信息的反馈，注意监控，谨防终端管理工作出现偏离。
A、对店招的制作、冰柜、展示柜的投放一定要有协议、而且要有销量限制。
B、对终端的开发一定要考虑到对终端消费者的启蒙教育。 日前，白酒企业的终端营销已经从餐饮终端的“盘中盘”转向消费者“盘中盘”，对消费者的引导，特别是对领袖消费者的引导，成为企业开发终端的趋势与方向。
C、 对终端销量，一定要做好统计与督促终端销量的完成。
5）终端的评估。做终端的目的，一是为了建立样板市场、烘托气氛，二是为了赚钱，因此，企业应该站在一定的高度，对所有的终端进行评估，从全局的角度，评估终端的投入、示范效应等，综合评价市场问题，为市场的良性、健康发展提供有利保障。
对终端开发的理解是:
1) 对原有终端的产品市场的开发，让企业的原终端产品升级，由原来销售普通啤酒转化为销售新一代或更高档次产品。
2) 对原有市场的终端进行深度开发。很多的餐饮或零售终端，虽然我们的啤酒已经进去了，但是我们的产品销售不能占主导，甚至长时间消化不动，因此，要加强沟通，对原有终端的人员进行拜访、加强理货、POP张贴等活动，使产品逐步活起来。
3、 终端管理。
终端市场的管理是个细活，要不断地进行重复。终端管理包括三个方面：一是对终端访销人员的日常管理。
二是对餐饮与流通终端的日常的管理等。中间包括收瓶、回盖等琐碎工作，对冰柜、展示柜的利用情况，对店招的利用率等进行检查，稍有松懈，我们对市场的投入就有可能大打折扣。因此营销人员要负起责任，要有强烈的责任感与使命感，不能让企业的资源付之东流。
三是对终端的风险控制管理。其实很多经销商之所以不愿做终端，很大一部分的原因就在于终端帐务是个非常头疼的问题。因此作终端，要从心里、方法上寻找突破，谨防市场出现风险。
终端工作、使命在肩。做业务，必须做终端，终端工作虽然很苦、很累，但是，每位营销人员必须切实负起责任。
啤酒企业做终端、只要选择便不再有退路，毕竟，开工没有回头箭。
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