爱华网2007年初，信隆实业(002105)(注：下称信隆)成为登陆A股市场的第四家台资企业。当两岸媒体聚焦这家自行车零配件企业时，都不约而同地为其“隐形冠军”的身份喝彩：信隆的四项产品的占有率高居全球第一。
但常被众人忽略的是，信隆有一种独特的经营哲学——“把客户当敌人”。虽然董事长廖学金认为这种说法比较“耸动”，但他并不否认，信隆这艘已经起锚的巨轮，敌人不仅仅是海面上迎面漂来的冰川——露出水面的冰山一角仅是表面的竞争对手，同处中游的零配件企业；蛰伏在水面下的巨大冰块才是最大的竞争对手，那些昔日的下游客户。
作者简介：汉中，优势(中国)品牌智业机构董事总经理
在自行车产业链的中游，信隆经历了36年的鏖战，在同行当中奠定了稳固的霸主地位，能够长期稳定地为下游企业提供零配件，分享到可观的利润。
但当你与信隆董事长廖学金交谈时，会感受到这位老总的刻意低调，在他的口中，多是信隆的不足之处，鲜有对信隆的溢美之词。他夸“大陆的自行车配件企业很聪明，学得很快，在一些技术上已不输给台湾企业”，不过，此时你更多的感觉到这是强者的自信。
谈及上游原材料的疯狂涨价、买地难、招工难，廖学金都是轻轻一笑带过。只有在谈到下游客户时，你才从他口吻中，隐隐约约听到一丝担心——他怕有一天，从前的老主顾告诉他：“我不再需要你的零配件，因为我们已开始自行生产。”
于是，这家企业有了一个独特的经营哲学：那就是把下游客户当作敌人。于是信隆要求自己“一定要比下游客户跑得快”，这样才不被取代。
客户怎么会是自己的敌人？旁人多少觉得有些不可思议，但廖学金绝非杞人忧天。在进入壁垒低的自行车配件行业，下游企业的产业链向上延伸并非难事。对于今天的信隆来说，最大的危胁不是来自同行，而是来自那些昔日的下游客户。
企业生态环境的恶化
危机的种子早在来大陆建厂时已经种下，但播种者却不是信隆自己。
上个世纪80年代末，伴随着台湾劳动力成本的上升，台湾众多自行车企业纷纷挺进大陆，从事自行车零配件生产的信隆，也把工厂搬迁到了深圳。但自行车企业的生态环境，已经有了180度的转变。
在曾经有“自行车王国”之称的台湾，自行车产业集中在彰化、台中、台北等地，在这个方圆百里的区域聚集了台湾自行车产业链上的绝大多数的企业：上游的铝材与铁材供货商，如中钢、中铝；中游的零组件加工厂，如信隆、利奇；下游的品牌企业，如捷安特与美利达。由于工厂之间的车程都只有三到四个小时，因而形成了很明细的产业分工。
但当这些企业纷纷挺进大陆，落户在大陆的环渤海、长三角、珠三角等区域时，地处深圳的信隆(当时尚未在江苏太仓建厂)发现，自己与一些下游的自行车企业相隔千里，以前在台湾的分工体系都有被打破的危险。
不好的苗头已经出现，自行车巨头台湾捷安特1992年在浙江昆山建厂，开始自产一部分零配件，如自行车轮胎铝圈等；把自行车厂设在广东顺德的天任集团(来自台湾嘉义)，也开始垂直整合产业链，批量生产大量零配件。
这时的信隆，隐约感到了冬日的一丝寒意。
中游企业的新困局
危机笼罩在头上之后，廖学金逐渐意识到，位居产业链中游的信隆处于两头受压的境地：品牌价值掌握在捷安特等企业手中，原料价格则是由炼钢、炼铝等原物料企业掌控。信隆就像是一块夹心饼干夹在两者之间，利润越压越薄。
更为可怕的是，信隆与下游客户之间的距离被无情地拉长，如果仅仅是销售半径增大成本上升都还在其次，关键在于客户可能出于效益或效率的考虑，向上延伸产业链，与信隆反目成仇，从而形成产业链上不同环节之间的竞争。
一位自行车企业负责人说得十分形象：“这就像我们坐在家里叫外卖，餐馆的饭菜可口、合适的价格是点餐的前提。此外，如果餐馆在几百米外，点餐后它十分钟内就能送到，我当然会接受。如果餐馆在十几公里外，需要一两个小时才能送到的话，那我肯定自己在家做饭。否则等它送到的话，人恐怕都被饿死了。”
下游企业取代中游企业的情景在商业社会中已有迹可寻。以前在重庆力帆、隆鑫等摩托车厂周围聚集了大量的摩托车零配件企业，但随着力帆、隆鑫近年来开始自行生产一部分零配件，许多企业都无奈地减量甚至停产。
竞争的游戏规则正在悄然改变。在一条产业链上，竞争不再单一来自同行，上下游企业之间都可能存在着竞争关系，对于进入壁垒低的产业环节尤为明显。今日的信隆，正面临着来自下游企业的挑战，虽然有相当数量的产品是出口外销，但稍不注意，信隆的盈利将会受到较大的冲击。
而这一切，该如何应对？信隆认识到，身处下游的企业向上延伸产业链的原因通常只有两种：一种是上游提供的产品性价比不高，企业自行生产的价格更划算，这是出于效益的考虑;另一种是由于上游提供的产品品种、配送时间上达不到要求，企业自行生产能够规避这些不良因素，这是出于效率的考虑。
羚羊和狮子的比喻适合信隆与下游客户。每天早晨太阳升起的时候，草原上的羚羊和狮子都要开始一天的奔跑：羚羊的目标是跑得比最快的狮子快，才不被吃掉；而狮子的目标则低得多，它只希望跑得比最慢的羚羊快，有食物即可。至此不难理解，为什么信隆要求自己跑得比竞争对手快，因为跑得比狮子慢的羚羊随时都会死亡。
因此对信隆而言，必须同时满足客户效益、效率两方面的需求，才能使下游客户自行生产的欲望消失。只有跑得比下游客户快，才不会被“吃掉”。
质量管控：引入U型工作站
对于信隆而言，只有产品性价比足够高，才能满足客户对效益的要求，促使其购买。
走进信隆位于深圳龙华、松岗的两座工厂，你会发现传统工厂里的流水型生产线，在这里部分被U型工作站所取代。员工们不再像过去那样简单重复着安装一颗螺丝钉或为产品喷漆等动作，他们开始负责更多功能的工作，甚至单独组装一件完整的产品。
实践证明，这种新的生产方式，不仅挖掘出了员工的工作潜能，而且加深了一线员工对产品的整体把握，有利于操作人员与研发人员之间的交流，共同提高产品的品质和质量。
在信隆的车手事业部，我们看到了信隆在改善质量方面的精益求精。信隆发现，产品装箱时互相碰撞，容易产生碰伤、刮伤现象，于是，根据一线员工的建议，信隆取消了装箱这一方式，将加工好的产品直接上挂，减少不良率。仅仅通过几项类似的流程改变，产品的碰、刮不良率就下降了近两个百分点。
“改善产品的质量，信隆每天都在做，就像人每天都要吃饭睡觉一样，已经养成了习惯。”谈起质量改善，廖学金显得是那样的自然。
降低成本：植入实时生产
高质量是高性价比的一方面，另一方面则是相对低廉的价格。这一切，都需要更低的生产成本来保障。
对于减少实际支出，降低成本的作法，廖学金形象的形容是“拧毛巾”。
信隆的每个生产部门每月都有一张损益表，一旦发现实际支出大于预算，就会将实际支出与预算往下层层细分，直到找到实际支出大于预算的最小单位(最低可以细分到工作组)，然后找出原因，提出改善方案。
另外，信隆一直致力于删掉生产当中的多余部分。信隆曾尝试着将原连续送料的两根导柱，定位尺寸由48mm改为42mm,平均带来每月4500~6000元的节省金额；将另一台机器上的原连续送料的两根导柱，由111mm改为107mm,又让原料成本降低了3.7%；与此同时，将MTS-291加工线上的压扁与扩管工序合并一次性完成，达到同样品质的同时，取得了节省一人一机的效果。
虽然凭借着诸多改进以及规模效益，信隆取得一定程度的成本优势，但它并未停下削减成本的步伐。2001年，信隆开始引进丰田式管理，而后者在削减成本方面为全球众多制造企业所仰视。
向丰田学习管理的企业很多，但真正学到丰田精髓的少之又少，信隆算是后者之一。在信隆的工厂，你可以看到丰田式的实时生产，一个小时后要生产的原材料，绝不准现在出现在旁边，每批原料从进厂到完成，被要求不许停留超过4个小时，真正实现了后拉式的生产方式。
不仅于此，信隆还针对每项产品设立了生产车间的最大库存与最小库存。以生产竖管的SLU-80生产线为例，最大库存600支，最小库存200支，若库存量不在两者之间，工厂内就会拉响警报，促使现场工作人员注意，找出原因，并迅速采取补助措施。
今年开始，信隆在降低成本方面又有大的举措。它耗资1000多万元委托德国的软件系统公司思爱普(SAP)为信隆量身订做全球化的生产、库存与销售管理信息化工程软件，以期带来整体成本的下降及效率的提高。
注重研发：保持产品领先
满足客户效率方面的要求，首先要有按客户要求生产产品的能力。
经济领域有一个著名的“微笑曲线”定理，即研发设计、品牌服务处于曲线两端的利润高点，而制造是处于曲线的最低点，即利润的最低点，那如何摆脱一个简单的制造者的角色，获取到更高的利润呢？
这需要靠研发来改变。据廖学金介绍，信隆在台湾与大陆都有实验室，其中设在大陆的自行车配件实验室，是大陆唯一获得台湾自行车研发中心认可的实验室。在信隆的研发中心里，250名研发人员夜以继日地研发，每年都有100多种新产品在这里诞生。这一数目，已经把一般的自行车企业远远甩在了后面。
近年来，信隆每年的研发费用都近2000万元，超过了获利的一半。它的研发力量，不仅让众多配件企业自叹不如，甚至让众多自行车企业也为之侧目。在每年台北举行的国际自行车展(世界第二大自行车展，第一大为德国科隆国际自行车展)中，信隆在优良产品创新方面一直是得奖大户，常常包揽单项奖当中的前几名。
与此同时，信隆不仅按照客户要求生产零配件，自己也投入了相当大的精力自主研发零配件，并积极向下游企业推广，有意识地提高自己在整个产业链当中的地位。但信隆并没有想过取代下游企业。当本刊记者问及信隆是否有向产业链下游延伸的意向时，廖学金回答得斩钉截铁：“绝对不会！他们(下游企业)是我的客户，我求他们还来不及，怎么会去和他们竞争！”
“但我要让下游客户赶不上！”廖学金曾这样说道，研发与客户同步太慢了，要生存就必须研发比客户快，研发的产品种类比客户多、比客户好，才能建立起不可取代的地位。
加快配送：用库存换速度
把产品在最短时间内送到客户手中，则是满足客户效率要求的另一方面。
对于把“快”视为立身之本的信隆来说，在最短时间内，将产品生产出来并不难。接单、备料、生产与交货的一系列动作，往往在短短几天内就可以完成。曾有欧洲客户忘记下单，星期六下午打个电话来，请求信隆帮忙，结果信隆下周一的早上就将零配件生产完毕，装柜发往欧洲，令欧洲客户佩服得五体投地。
“当然，接单24小时交货只是一个特例。”廖学金这样解释一些媒体报道的“信隆24小时速度”。
在配送速度方面，信隆也有创造性的举措，那就是将仓库修在下游企业的周围，用库存来换取反应速度。1996年，信隆抢在所有台湾自行车零组件企业之前，把自己的新竹工厂改为保税仓库，预先储存自己的产品。几乎相当于把仓库开到了彰化、台中、台北自行车企业门口，把自己产品当客户的库存，承担库存压力来提供实时性服务。
这样做的直接结果便是配送速率的大幅提升。过去，如果台湾的客户要货，光船期就要三到五天，而现在客户可以当天下单当天取货，甚至可以只买一支自行车把手。信隆也从“快”中得到了实惠。因为提供了实时服务，信隆的产品售价相应提高了2%～3%。
当然，信隆的快速配送需要上游企业的同步配合。信隆有一套非常严格的供应商管理程序来保障，如对供应商的经营管理、品质管理、技术生产管理、交货期限等每月都要做严格的评分。据信隆董秘陈丽秋介绍，如果连续两个月的评分为A等，就减量检验；B等则正常检验；C等会给予严重警告并严加检验；D等则在派出专员辅导，若在三个月的“观察期”内没有起色，则直接淘汰。
此外，一旦供应商连续三个月未对信隆供货或其它情况发生重大变化(如迁址等)，信隆会重新对其进行整体评估，合格后，方才下单采购。
在这个纷纷效仿戴尔“零库存”的年代，信隆的做法改变了自行车配件业的游戏规则，随之，全球各个自行车配件企业也亦步亦趋地学了起来。
信隆的第二个篮子
目前来看，信隆在自行车产业链的中游尚能获得较好的利润。
根据世界自行车专业杂志《Cycle Press》统计，信隆在自行车的车把手、立管、前叉、坐垫管等四项产品的全球占有率分别为17.74%、21%、13%、15%,均高居全球第一。
与此同时，在过去四年间，信隆在主要原材料铝的价格上涨一倍的情况下，营收仍保持年年增长，毛利润始终维持在15%左右。
但商场中有一句经典名言：不要把鸡蛋放在同一个篮子当中。更何况大多数人将自行车产业视为夕阳产业。英国《泰晤士报》就曾预言：“四个轮子”将击败“两个轮子”，大街上的“自行车流”必将被“汽车流”所取代。
于是，信隆也开始寻找自己的第二个“篮子”来放置“鸡蛋”，而这个“篮子”就是运动健身器材业。从2000年开始，信隆开始向该行业进军。六年后，信隆已跻身国内主流运动健身器材生产企业之列，而且运动健身器材的销售收入在公司销售总收入当中的占比也逐年提高。2003年至2005年，这一比例分别为9.11%、17.19%、24.49%。公司董事长廖学金预计，这一比例在2010年要超过50%。
2007年1月12日，信隆实业(002105)登陆深圳中小板市场。发行价为3.4元，以7.15元跳空高开，股价冲至8.85元收盘，涨幅高达160%。此次融资共筹得2.1亿资金，根据该公司的招股说明书，有近60%即1.87亿元将用于对运动健身器材业的投入。
虽然信隆与北京奥运并无直接的合作关系，但一些投资者已经看好蕴藏在信隆上的“奥运商机”：2008奥运，必将带来运动健身产品销售行情的井喷，信隆的业绩有望得到较大幅度的提升。
