抗高原反应的药 海尔高原期反应



  海尔目前的状况像处于高原期,而对手却都在珠穆朗玛峰上,所以我们原来的有效办法可能都不行了,需要变革企业的内部机制,尤其是解决大企业病的问题。

  作者简介:张瑞敏,海尔集团首席执行官

  如果说海尔有什么核心竞争力的话,就是能够要求自己不断变革。我们看到,即便是世界级企业,失败往往也是因为失去了自我变革的能力。

  十年前,我说什么,大家照着做就可以。就那么大的盘子,我一个人能“看”得过来。但现在的海尔,就好比是一幢大楼,每一层就是一个等级,每一层的每一个房间就是一个部门,他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人,你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以,怎么打通这幢大楼,化解大企业病,就是海尔永远要面对的课题。

“高原期”如何找到氧气袋

  海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设我们身处海拔5000米,而我们的目标却是8000米,因为对手都在珠穆朗玛峰上。正是因为国外的对手非常强大,我们原来的有效办法可能都不行了,所以就更要变革企业的内部机制。

  外部对手和内部机制的压力,表现出来的问题就是利润:一是利润率不高,二是全球化的开发和市场投入很大,直接影响到利润。就好比是在高原上,利润少,相当于空气稀薄,再发展下去你就会窒息。所以,我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润,找到你的氧气袋,否则你就很难再往上攀登。

  比方说,现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气,但还没有很高的美誉度。为什么呢?在美国,海尔的小冰箱居第一位,但美国的主流产品是大冰箱。在日本,五公斤以下的洗衣机,海尔基本上也是第一,但日本的主流产品是七八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以,最直截了当的目标,就是成为当地市场的名牌,就像美国人不认为丰田是日本的品牌,而是美国品牌一样。

  我们内部有一个要求,即每一个部门,甚至每一个人,都要有自己学习的母本,惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。海尔能做的只是希望在信息化时代,看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。

让员工做大,让领导做小

  要让企业做强,就要让顾客做大。如果要让顾客做大,就是怎么样给顾客搭建非常好的平台,这样在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。产品开发就不仅仅是“我能开发出什么给你”这样简单,而是你要什么,我就应该开发出什么。我们在美国和欧洲都建立了当地的设计中心,投入相当大,特别是人工费很高,但这是必须要建的。

  我的另一个观点是,如果让顾客做大,前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台,员工有自己的天地。让员工做大,还意味着要让领导做小。现在,往往是领导在做大,我要你怎么做就这么做。实际应该倒过来。员工要问,我为了这个目标,我要怎么做,你给我提供什么资源。领导也是一个服务员、一个勤务员。

  为此,我做了两项工作:第一,建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。第二,管理好最高级的经理人。通过这些办法,把企业的目标转化成一个个小的项目,再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。

高层建设一定要具体

  我们每位高层都有非常具体的市场目标。所有的副总裁不仅是分管,而且必须负责把分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。我们梁副总裁分管冰箱,比如建美国这个项目,就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体,将美国公司变成一个经营体,由他亲自来负责。具体怎么做,谁都没有答案,他自己去探索,包括激励机制、管理流程等。而中国有些企业的高层,也负责一些事,但很具体的目标就不清晰了。

  我们坚持每周的研讨学习,这是一个多年的惯例。每个周六上午,高层都必须来研讨最近这一周当中的问题,主要是思路上和管理上的问题。通过及时的脑力激荡,迅速解决出现的新问题。最近一个时期的做法是,每位部长集中脱产学习一个星期。在最后一天,其他人也集中起来,听他们来讲,每个人讲20分钟。这包括“分享成果”和“需求突破”。所谓“分享成果”,就是由你来介绍经验,启发别人;“需求突破”,指的是你有难题,求助于大家。

  

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