爱华网钱钟书在《围城》里讲到副教授与教授的区别的时候，打了一个比方：通房丫头升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人却是难的。这个比喻很适合形容副总和老板之间的关系。
作者简介：俞雷，营销管理专家
要说职场上几个概念模糊又最难做的职位，副总算是一个，一些公司也把它叫做执行副总裁、COO或者别的什么。比起营销、财务这些几乎在任何公司都可以通用的职位，“副总”究竟能做到什么份上，却总是充满着变数。简单地说，江山易打，副总难当！
为什么副总难当？因为副总的角色受制于两个方面：老板（一把手）的风格和公司的组织架构。
老板的风格影响到副总的职业空间
观察中外企业的差异，副总多可能是内企的一大特色，这个特色很可能是受到中国特色的官僚体系的影响。副职多到可笑地步的官僚体系影响到了国有企业的组织架构，这种架构又顺势影响到了私有企业的架构。但内企往往忽视了一点，官僚机构并不是一个盈利单位，它们不需要为成本付出代价。而企业却不同，他们必须计算投入产出，否则公司就没有前途。
一般来讲，老板做大了都想当皇帝。老板的这种皇帝情结也会大大影响到组织架构的设置，似乎副总不够多他们就不够权威。十亿不到的企业“副总”漫天飞的事情，在内企随处可见。而这样的副总也多半没有实权，他们尽管分管着一些事，决定权却几乎都在老板手中，这和古往今来从来就没有“副皇帝”是一个道理。
由于老板对自己的角色定位的不同，副总的地位和角色也有所不同。假使老板是个甩手掌柜，安心做董事长，副总就一定是实权派。因为，公司肯定需要有人来管理。但中国第一代企业家现在大多还未到完全需要退休的年纪，真要他们完全地交权，恐怕不易。哪怕像是DELL这样的全球性公司，迈克尔·戴尔也在“荣退”了近3年之后，又重新“倒接班”，取代了凯文·罗林斯成为了CEO。事实上，即使是这荣退的3年，戴尔也一直在“全面参与公司的日常业务”。
一般说来，中国的那些荣退老板也都会牢牢把握住财务和人事任命这两大权力要害而把其余的权力下放。如此说来，“副总”倒也“副”得在理。这样的副总通常对业务都有最高的决策权，在他不犯错误之前老板也不会轻易干预。但是不是这样有权有势的副总就一定好当呢？那也未必，名不正则言不顺，即便是“常务副总”或是“执行副总裁”也终究不是总裁。钱钟书在《围城》上讲到副教授与教授的区别的时候，打了一个比方：通房丫头升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人却是难的。这个比喻很适合形容副总和老板之间的关系。
所谓掌权副总，再有权有势，如果不抱着如临深渊如履薄冰的态度，终究会成为老板犯错误的替死鬼。罗林斯难道不是一例吗？上世纪90年代初期，和罗林斯一样作为顾问身份开始进入戴尔管理层的人还有莫特·托普夫，可是和罗林斯不同的是，托普夫一直很明确地定位在副手角色上。戴尔也需要这样一个在摩托罗拉工作了23年，一直做到执行副总裁的经验丰富的人来辅佐他。不过，托普夫一直没有“转正”的欲望，所以也一直功德圆满，日后甚至还成为了如何做公司二把手COO的典型案例。可是罗林斯就不同，他在做CEO的2年的时间里让戴尔公司的股价下跌了四成，不仅华尔街不满意，戴尔也终于忍耐不住了。
另一种情况是老板够强势，亲自理政。在这种情况下，如果还设副总的话，多半就不会只有一个，这些副总也充其量只是一些资格老一些的部门负责人而已，如果还真要以“副总”的身份要求自己，终究会失望的。我们不是经常听到不少老板说自己的副总都没出息，不能跟上自己的步伐吗？
扁平化管理影响到副总的权力空间
为什么老板总是会与副总这样的职位冲突呢？那是因为国内的公司，现在也大多开始实行了总监制。总监制与部门经理制最大的不同在于，总监突出的是公司的运营重点。在国有体系内，几乎只要是个部门的头儿就是平等的，但在市场经济的框架下，管理后勤福利的经理根本不可能和营销总监、财务总监、人力资源总监、营运总监这样的重要职位平起平坐。总监制更突出的是系统概念，也就是以前零碎的小部门职能的集合，这样做是出于管理扁平化的需要，也更为强调管理的效率。从这个意义上看，总监制本身与副总制就是天然冲突的。副总制度来源于官僚体系，而总监制却是市场经济的需要。
如果副总既碰到了强势老板，又碰到了一群总监，那么，这个职位就注定不是一个花瓶就是一个“捣浆糊”的角色了。副总虽然名义上也会有所分管（也有什么都不分管的），但所谓分管，并不是直管，这种工作更有监工的味道。但总监们也不是吃素的，他们自然知道，自己职位的沉浮，其实与副总没有太多关系。他们要是想保住自己的位子和薪水，那么，和自己真正的大客户——总裁或者老板加强沟通才是最主要的。去副总那里绕一个弯，至少会出现信息衰减，甚至可能被副总加油添醋加以利用。因为，总监的表现越出色，副总的位子越不稳。
反过来说，总裁或老板也有同样的思考。老板应酬很多，自然希望有人代劳，这时候，最合适的其实不是在干活的总监，而是副总。一则副总本来“分管”的活也不多，二则头衔更大，礼节性的一些应酬，他接待也更为合适。另外，当老板不得已短期内离开公司（比如出国）的时候，也只有副总适合充当“监国”的角色。当然，在工作上，老板也不会傻到真的事事去问分管的副总，他知道问了也几乎是白问，这样不仅浪费时间，也往往传达不了他的想法。副总也注定是个和稀泥的角色，他肯定不可能详细地向老板汇报情况，因为他并不会真正了解；他也肯定不会愿意向下认真传达老板的指示，因为果真如此，他就会在总监们面前变成传声筒，尽管总监们早就知道这个事实，但副总却总是会故作神秘，这是权力欲望使然。
但凡副总这样的职位坐久的人，多半会未老先衰。实权派的副总，大多是战战兢兢地勤奋工作。所以因为工作累死的大多不是老板，而是副总。而没有实权的副总，大多最终会产生太监情结。他们处在公司权力中心，但却不是决策者，阳谋不能，所导致的就必然是阴谋。历史上最黑暗的政治斗争大多产生于宫廷的宦官之乱，这和副总的处境倒颇有几分相似之处。
一些美国的管理专家在考察了众多公司之后，认为“卓越的副总”的特质是不存在的。因为这个职位太过于千变万化。一些公司正在设法取消这些职位：史蒂夫·海尔离开可口可乐之后，他的二把手职位就被分拆；加里·戴兴特离开北电后，CEO把他的工作给揽了。
副总应有的自知之明
专家们之所以认为卓越副总的特质根本不存在，是因为副总其实就是老板的影子。他基本上就是一个“花瓶”或幕僚。
不过，“花瓶”是不是就一定没有作用呢？事实上，对强势领导的老板来说，“花瓶”有时候的确是起到了有效的管理缓冲和帮助老板节省时间的重要作用。尽管一些副总完全是传声筒，但你也不能说这样的传声筒就是无效的。强势的老板普遍有管理的面过宽的问题，这时候，花瓶们就能起到有效传声和提高执行力的重要作用。这些副总当然也会被赋予一定的权力。不过，这些权力大多对他们的作用起不到多大影响，他们的权力大小事实上完全取决于他们领悟老板意图的能力以及“传声”的准确性。
作为幕僚，副总往往能和老板形成互补关系。正如上世纪90年代年轻气盛的戴尔需要老成持重的托普夫一样，每个老板都有性格中优秀的一面，也有短板所在。一个深思熟虑却动作缓慢的老板，大多时候他需要一个敢打敢冲执行能力强的副手，反过来也是一样。比尔·盖茨在做CEO的时候光彩夺目，时常也会咄咄逼人，但是他当时的副手乔恩·舍利就很好地补充了他的另一面。舍利平和而谦逊，虽然他在微软的历史上并不有名，但在辅佐盖茨和丰富微软的管理风格上，他的作用是居功至伟的。
毫无疑问，副总不会是台前英雄，他们如果想要起到作用，就必须默默无闻辅佐前台的老板、总裁和CEO们，做他们的影子，但聚光灯却无一例外地要照在老板们的身上。
也有副总觉悟到要想翻身做主人的，但大多以失败告终。国内一家著名公司的副总裁在任内声誉已经隆到下属为其母亲大办寿宴，高呼他“万岁”的地步，结果还是被总裁轻描淡写地用政治手腕扫地出门。另外一家公司的副总，巴望着引进风投自己能扶了正，结果，老板狠狠地说出了句“别忘了这家公司姓什么。”自然，这位副总离寿终正寝的日子也不会远了。
借用一句名言——“成功是熬出来的”，副总要脱离苦海，只有等到哪一天自己做了老板。否则，即便你是龙，还是卧着的好。
