爱华网随着经济全球化、一体化的出现，企业的产品、价格、促销、服务等方面出现了同质化的趋势，企业关注的焦点不再是生产更好的产品，而是在于改进分销渠道来降低成本，获得效益。由此，企业营销渠道的建设竞争愈演愈烈，花样越来越多，渠道成了企业的生命线，安身立命之本。但是不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。为此，笔者对当前的渠道冲突进行了归类，探讨了冲突的动因，并提出了一些建设性的对策，促其健康、持续地发展。
一、渠道冲突的动因分析
一般来说，渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。笔者认为，渠道冲突有根本原因和直接原因。
（一）、渠道冲突的根本原因
1、双方目标不一致。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。
2、渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时
导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。
3、中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。
所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。
（二）、渠道冲突的直接原因
1、价格原因
各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位，而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
2、存货水平
制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。
3、大客户原因
制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是“厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)”。由于工业品市场需求的80／20规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
4、争占对方资金
制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。
5、技术咨询与服务问题
分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。
6、分销商经营竞争对手产品
制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。
二、渠道冲突的治理
可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。因此，要正视渠道冲突，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。为此，笔者提出了一些基本的解决思路：
（一）沟通
保证渠道畅通的一个很重要的条件就是要实现渠道成员之间的良好沟通。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是销售渠道管理工作的一个重要方面。
1、邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议。奔驰公司的营销委员会就有7个经销商成员。他们经常可以就奔驰公司的新车型提出他们的评价意见并为奔驰公司的营销战略出谋划策。这种做法可以促进渠道成员的信息交流，达到互相尊重和互相理解，有助于减少冲突。正如通用汽车公司的一家广告代理商的发言人所说的：“你不可能完全排除冲突和争议的发生。但是，如果大家工作在一起，最起码可以在某种程度上得到预防和减轻。”
2、渠道成员间通过交换人员(互派人员)来加强沟通。这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。例如，沃尔玛和宝洁公司之间人员的互换和流动；我国许多制造商派员到经销商处去帮助理货。由于深入到对方机构里工作，因此增强了相互了解。
3、渠道成员之间信息共享。这种做法因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息而加强了彼此的合作关系。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商向它推荐用塑料组件来代替金属组件，使克莱斯勒每辆汽车的成本降低3美元。这个供应商因为不再生产塑料组件而受到损失，但克莱斯勒非常感谢这个供应商的帮助，作为回报，与此供应商签订了新的订单合同。这种信息共享的方法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息流动要畅通。
4、渠道成员之间的彼此信任和授权。这种做法是渠道成员之间被此分享各自的权力。例如，某瓷砖制造商授权其批发商和零售商指定一位熟悉其公司产品的代表具有决定其产品销售金额1000元以下幅度的调整权。
5、建立会员制度。通过会员制度，加强彼此的定期沟通和意见反映。以化解和预防会员间的冲突。
（二）激励
从博弈论的观点看，由于制造商何经销商是两个相互独立的实体，他们都有追求自身利益的权利，问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。
1、直接激励
对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得满意的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接的激励形式有：返利政策、价格折扣、开展促销活动。
2、间接激励
间接激励就是通过帮助经销商获得更好的管理销售方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的做法有：培训经销商、向经销商提供营销支持等。
（三）、目标管理
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
（四）建立产销联盟
管理渠道冲突的一个有效方法就是设法让渠道成员建立产销联盟。所谓“产销联盟”是指从企业的长远角度考察，“产”方和“销”方之间通过签订协议的方式，形成风险---利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理和制造和合资、合作、相互持股的联营公司形式。
（五）保护型策略
1、调解
利用调解的方式，冲突双方需要彼此认可的第三方来帮助他们达成共识。在调解的过程中，调解者会引导冲突双方寻求彼此的能接受的可行方案。调解有利于冲突双方有更多的理解和沟通，也是较为友善的方式，对双方的关系保持都有好处。
2、诉讼
调解有时可能失败，这就意味着冲突双方的努力已达不成一致的共识。因此，渠道冲突要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。
3、退出
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。
若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。
当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
