爱华网任何刚从事销售管理职位的新人都会面临一个问题,就是对于如何管理总有一堆的理论，但是具体的问题往往缺乏具体的解决办法。
“我的销售管理中层太年轻了，理论虽然懂很多，但是碰到问题很少有具体的解决办法。”盈威科技做为一家面向广州地区企业推销办公用品的公司，其总经理有一次这样的感叹道。
笔者参加过很多公司的销售部门的内部会议，其实几乎在每个公司，都会碰到这种情况，比如问到：“李经理，你说你部门的销售员小方一直没完成业绩，你有什么办法改变这一情况吗？”类似此类涉及到具体的解决办法的问题的时候，笔者听到了很多的空乏的回答。
比如“我准备对他再加强点培训，再给点压力逼一下他”；“我跟他聊过这问题，如果他到月底不能完成总业绩的80%的话，就只好让他辞职了。”等等此类。但是很少能有人很明确地告诉我一个具体的解决办法。而且这样的回答，在高层听起来无疑还是一头雾水，得不到什么结果。
什么是具体的解决办法呢？就是对某个问题或难点，能有一个具体能够实施并可监督的解决方案。
在销售管理的过程中，管理者总会碰到很多的问题。比如人员问题：某个业务员状态不稳定，前个月完成业绩300%，近两个月却跌到了50%左右；某业务员每天都在辛苦地做事，业绩却一直不见起色；比如客户问题：某业务员已经把方案递给客户了，客户却一直拖着不给明确答复；某个客户要求给予特别优惠等等。
“经理，我每天都在外面辛苦的跑，为什么业绩还是不理想啊？”简单点，这是一个管理者会经常碰到基本能力方面的问题。你会怎么回答他呢？
一、办法管理程序
1、定位问题——职权、重要性、必然性
·职权
一位管理者并不是万能的人，不可能帮助下属解决任何的问题。那么他就要明白哪些问题是他帮忙解决的；哪些是他应该只引导下属自己去寻找解决办法的。很简单，涉及到自己的职权范围的问题，而下属没权力去解决的，管理者应该亲自帮助下属去解决这个问题。比如，下属问：“经理，可以帮忙我找财务查一下我工资吗？好象绩效给我算错了”这类涉及到与公司其他部门交涉的问题，应该由部门主管出面去协调。
如果下属问：“经理，我找不到这家公司的负责人，你可不可以帮我找他？”这类属于下属自己职权范围内的问题，管理者不应该亲自去解决，而应该通过引导，让下属自己去解决。这样下属也不易养成依赖的习惯和自己能得到锻炼提高。
·重要性
“在每天很多的事情中，总会有些显得如此与众不同”金伦科技的市场经理牟某这样说道。“一般重要的问题我指的是那种有可能意味着一个趋势的问题，比如，近两个月来某个业务部门的人员流动突然变大了，那可能意味着那里有什么不对劲的问题，而不仅仅是人员的正常流动了。”
问题的重要性你只需要问一下自己：“如果我不马上解决这个问题的话，这些状况是否依然会持续下去？”如果你的回答是“是的，这个问题我必须解决了，要不恐怕情况改变不了多少”那么这个问题对于你来说就是重要的了。
·必然性
“每天只解决重复发生的事情”这是海尔主席张瑞敏告诉我们的，他指出在管理者每天面对的问题中，有很多是重复发生的，有些是偶然发生的，应该把精力放在解决那些重复发生的事情上。
话是没错，但是对于新问题呢？“一个新问题的出现，你很难把它归为是偶然性发生的问题，不去理它。还是把它归为一个重复性问题的先兆，应立即把它解决在萌芽状态呢？”慧聪网广州分公司的部门经理李卫说。
笔者的建议是：在自己职权里面的问题，无论是何种问题，只要有时间，都应该把它解决。
问题是管理的镜子，问题的出现往往都会预示着管理的某种不完善。既然有时很难去区分某个问题是偶然性或必然性，最好的办法还是先把它解决了再说。
2、想出多种解决办法，用最好那种。
有些销售管理者碰到问题时，无论是什么，都喜欢拍脑袋给出办法。在管理越来越精细和科学的今天，这种一拍脑袋就做出回答的方法很容易让管理者陷入经验主义的泥沼，管理的思维和办法也易造成落后。
“当然，不是什么问题都需要想很多种解决办法。比如晚上要不要请部门去KTV庆祝一下这类小事情。但是在很多问题上，我都会有意识地想出多种办法，然后用最好那种。这样能让我的分析能力和解决问题能力提高的很快。”中国铁通一个合作伙伴的销售经理在日常的很多管理问题上面，在不忙的时候常常会思考多种的解决办法，然后用其中一种自认为最好的去解决。笔者从2005年认识他开始，到2007年4月，他已经升到该公司的副总裁了，其解决问题的能力在行业中都有很好的名声。
“比如，以前公司销售部门对于如何处理业绩不好的销售人员这件事情上，几乎都是由部门经理说了算。有些经理是给该业务员最后一个期限，达不到相应的业绩就走人；有些经理又显得耐心太多，一直留机会给业绩不好的业务员，但是对于怎么提高该业务员却又没有具体办法，导致了团队里面一片低迷；有些却常常又不分青红皂白，业绩不好的业务员马上就叫其走人了，结果还害的得罪了不少人，还流失了不少客户。
“那时我对于这个问题想了整个晚上想出了3种解决方案，最后用了觉得比较科学又妥善的办法，什么时候留什么时候走，较能妥善去解决这个问题。所以我的部门一直以来业绩和人员都没动荡那么大，最后该办法被公司用制度的形式确定下来后推广到了全部的销售部门。…...”
3、为问题的解决预先制定一个时间表。
我们对于某个问题有了一个具体的解决办法了，但是在问题没有真正得到解决的时候，这个所谓的“最好的解决办法”也只是一个期望而已。管理者虽然有了解决的办法，但是关键在于这个问题是否真正得到了解决。
我们可以把整个解决过程分成几个阶段，设计好每个阶段的成果并附有时间表。
“在销售例会上，销售经理们总会先告诉我最近部门里面发生了什么问题，然后才告诉我他想怎样怎样去解决这个问题。这样听起来仿佛不错，但是很多提过的问题总是会一犯再犯，所以，现在我不仅仅需要听到解决的办法，我还要他们给出解决这个问题的阶段目标和时间表。”盈威科技的总经理自从在去年的8月份提出这项例会任务之后，其手下的销售经理们日子难过了。以前那种在例会上耍耍嘴皮，卖弄解决办法的时代已经行不通，他们在经过一段时间的调整之后，已经能够适应这种变化。笔者在今年5月份受邀参加一次内部例会时发现情况改变了不少。在例会上，可以从销售经理口中知道某些事情已经得已解决，某些问题的解决正在进行。更欣喜的是，同样面临的一个问题，往往有了多种的解决办法。譬如“部门的早会怎么有效去推动销售”这样的问题都能听到6种办法。想必其总经理会和我一样，欣喜地看到这种变化。
一般分为几个阶段比较好呢？笔者认为一定不要超过三个。这样的解决办法才会较为真实有效，也易于监督执行。“如果像怎么去改进销售人员的陌拜效率这样的问题在三个阶段内能较好的解决的话，还可以接受。如果是像怎么去更好的划分区域这样的问题仅仅分三个阶段现实吗？”盈威科技的老总这样问笔者，笔者的建议是：分阶段的目标监督和时间表跟踪，无论大小事，都尽可能地最多分成三个阶段，如果实在分不成三个阶段以内的话，可能意味着该解决办法根本就不可行了。
办法管理可以称为决策管理，需要对某些改变或问题给出具体的解决办法。笔者不把它称为“决策管理”的目的在于“决策管理”这个词本身就难以具体化，经理脑袋一动，几乎就可以称为“决策”了，而办法管理较好理解，就是对于日常的问题怎么给出具体的解决办法的管理。这里的关键词是“具体”而非“抽象”。
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