爱华网经销商转型这个话题已经说得很多了，但这个转型，我们大多时候是从总经销商的角度出发的。实际上，目前分销商这个庞大的群体也在发生着巨变，其在价值链条中的地位不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用分销商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位，增强核心竞争力，需要聚合分销商，打造一个大的经营平台。因此，在厂家与总经销博弈的天平中，分销商成为一个重要的砝码。那么作为分销商在这种趋势下，该如何实现角色转换呢？
分销商发展的三个阶段
实现角色的转换，首先要明确自己的定位。江西啤酒经销商张老板的卖酒历程，可以说是分销商发展的一个缩影。
1999年张老板是当地啤酒品牌的分销商，“那时候，我们主要是挣取价差，当时总经销给我们的价格是18元/捆（当时啤酒主要是捆扎），我们给下面零售点是19元/捆，中间赚1块钱，由于量大，我们当时还是赚钱的。之后，厂家为了扩大销量，主要采取返利的形式，总经销商为了多拿返利，就把价格压低，17元/捆给我们，我们给零售点是16元/捆。这样发展下去，当时我们在经营上没有什么方法，主要是靠价格战，看谁把价格压得更低，最后利润空间压缩到了一个极限，大家也无钱可赚了”，张老板这样回忆自己当时卖啤酒的情形。
“到了2002年，我看这样经营下去，迟早会关门，就开始寻找新的品牌。那个时候，很多分销商也意识到了这一点，把目光瞄准了大品牌。但大品牌企业在县级市场是不设总经销的，我们只好依然做分销商。之后，我选择了青岛这个品牌，成了它一个县级分销商。可以说，我是从做青岛开始发展起来的。青岛是个大品牌，因此很多打开销路，我也借此建立了自己的分销网络。但随着更多外来品牌的进入，我们做得很累。一是厂家没有支持，只给我们一个底价，市场操作我们自己执行，但当时市场费用已经很高了，二是不断压货，让我们不堪重负”，张老板坦称做品牌的分销商也很累。
“2006年雪津已经成为我们当地最畅销的品牌，可以说卖雪津不赚钱都难。在这种情况下，我放弃了青岛选择了雪津。在营销方式上，雪津主要是采取深度分销的策略，它的销售渠道一直下沉到乡镇，同时派业务员维护终端，这种方式和可口可乐一样，但是我个人觉得，雪津比可口可乐做得更到位。而我要做的是，找几辆车做物流就可以了。这样我做得相对就轻松了，所承担的风险也小了。现在很多分销商都是这样，专业做物流配送，我想这也是分销商发展的一个方向吧！”成为物流商，是张经理发展的第三个阶段。
和张老板一样，很多分销商的职能也单纯赚取价差过渡到专业物流配送。实际上，这种变化是基于上游厂家市场营销策略的变化，市场竞争的加剧，必然要求厂家做得更精细，必然要求厂家掌握更多的有效终端。在这种情况下，厂商之间的分工则会越来越明确，和终端靠得比较近的分销商也必然面临新一轮的角色转换。
分销商的角色转换
如果说从单纯赚取价差到品牌分销是第一次转换的话，那么现在的分销商正面临着向物流商过渡的第二轮转换。那么在这个过程中，分销商需要注意些什么呢？
张老板认为，首先分销商要从思想上转变。“以前说我们是二批商，现在说我们是分销商。简单一个名称的改变实际上，意义上有很大不同。这要求我们做一个商人，而不是一个生意人。作为一个生意人，主要看眼前的利益，正如我在第一个阶段，靠压低价格赚取返利，我觉得那更象一个生意人。而作为一个商人，要看两三年后的事情，就不能过分考虑一时的得失。此外，作为一个商人，还要有一个转变，那就是从个人单打独斗向依靠团队盈利。个人单打独斗，是看个人能力，而依靠团队是靠管理，靠激发团队的热情。现在有很多新型经销商发展很快，就是因为他们一开始就是依靠团队，而我们是从个人单打独斗做起，现在要靠团队，就需要一个转型”。
另外在转换角色过程中，张老板认为在新的形势下，厂商关系要重新界定。“我之所以选择雪津，一是因为雪津畅销，我能更快分销，二是因为雪津的管理方式很先进。我想在和雪津合作的过程中多学点东西，即使以后我不做雪津了，那么雪津的市场管理方式我也学会了。因此我把和雪津的关系界定为师生关系，我想这种关系让双方都很轻松，合作也很愉快”。张老板认为，和厂家建立“师生关系”更有助于分销商提高自己的经营水平。
分销商存在的价值在于网络的畅通，那么在厂家逐渐控制终端的过程中，分销商这个核心价值会不会被取代呢？“现在厂家依靠我们的分销网络，在短期内，厂家不会取代我们，因为厂家也要考虑负面影响。但我们也有担忧，现在我们主要做三个事情，就是为了降低风险，一是组建分销联盟，我们的意图是，同等级别的分销商组建一个营销平台，比如我和周边的县级经销商一起合作，取代总经销，共同接一个品牌来运作。二是组合品牌，使分销渠道价值最大化，这体现两个方面，一方面引进新的品牌，另一方面靠现有畅销品牌进行带货销售。三是进行资本投资，当然在外行业投资需要慎重，要经过前期考察，如果牵扯了主业那就得不偿失了”。对于转换角色的风险，张老板做了以上三手准备。
新型分销商的必备要素
虽然分销商面临第二次发展的机会，但是并不是所有的分销商都可以获得这样的发展机会，新机会对分销商的经营模式提出了新的要求，要求分销商完善服务功能、精细化管理和产品组合能力，特别是对产品的配送服务提出了新的考验。分销商也将再次上演一场残酷的淘汰赛，不能适应市场的经销商将被淘汰出局。那么新型分销商需要转变那些观念呢？
1．有明确的目标市场。分销商不能企图为所有的客户提供服务。可以按照顾客的规模（如只面向二级分销商）、客户类型（如只面向便利食品商店）或者其他目标，选择一个目标顾客群。在这个目标顾客群里找出较有利的顾客，和顾客建立良好的关系，发展自己的优势网络。
2．分销商的要精于产品组合。分销商产品品种必须齐全，并且要备有充足的库存，以便随时供货。但是这样会影响资金收益率。所以新型分销商善于用良好的产品组合能自己具备简化管理难度、降低经营运作费用以及增加批发商的品牌力量。另一种方式就是产品与服务的组合。目前很多分销商正在向这个方向努力，包括送货上门、帮助下线客户组合产品，甚至帮助下线客户设计产品促销。服务不但可以以高客户满意度，而且还可以实现价值，送货上门的产品价格略贵一点也有客户愿意接受。
3．摒弃不正当手段，不再以低价赢得客户和截流企业政策获得收益。价格的确是强有力的竞争手段，但随着企业规范市场的愿望越来越强烈和手段越来越多，这些行为将危害厂商关系。在一些大城市里，理性的分销商在不断地增多，利用管理、服务、产品组合等手段来获得正当利润。
4．在技术方面加强投资，比如采用订货软件供应产品，计算机系统自动地开列分类发票、产品装箱等等，然后交运输码头在极短的时间内交货，甚至通过软件总制造商处补货。
