爱华网在中外资银行纷纷出手抢占信用卡市场时，惟有华夏银行按兵不动，是为数不多的尚未发行信用卡的银行之一。尽管早在2005年结盟德意志银行时，华夏银行就有了推出信用卡的想法，但一直没有实质性举措推出。直到今年年初，华夏银行才正式成立了信用卡中心并筹备信用卡发行工作。
其实稍微关注一下信用卡市场，就可以理解华夏银行为何迟迟没有推出信用卡：中国的信用卡市场大规模启动虽然只有短短的三年多时间，但各行一拥而上，不惜赔本促销，通过高额积分赠送、礼品赠送、免年费等手段获得用户；短时间内，用户数量迅速上升，目前持卡人数已经达到4千万张；但各行信用卡服务内容基本相似，信用卡市场已经处于过度竞争状态。据中国银联有关数据，北京、上海等5个大城市信用卡用户人均持卡已超过3张。结果是用户质量越来越差：消费额普遍偏低，客户忠诚度比较差。面对这样恶劣的市场环境，难怪华夏银行需要三思而行。
此外，华夏银行虽然是全国性商业银行，但无论是从整体规模、利润水平还是网点分布上讲，相比较工行、农行等大行，其基础要差很多。一方面，华夏银行已经丧失了市场先机；另一方面，其客户基础和公司实力又远逊于竞争对手，华夏银行信用卡业务能够成功吗？笔者认为，尽管市场竞争条件相当恶劣，但只要采取了正确的战略，华夏银行的信用卡仍然会有自己的市场空间。
“小众战略”是成功的关键
华夏信用卡成功的关键，首先在于放弃其他信用卡业务采取的对用户群不加区分的“大众战略”，改而采用“小众战略”。所谓“小众战略”，是指“公司基于自身优势，选择特定的客户群为服务对象，集中有限资源为高价值客户提供优质服务”的一种战略。如：宝马汽车虽然品牌号召力很强，但它始终定位于高端客户，专注服务于“尊贵、年轻、活力，喜欢享受驾驶乐趣的成功人士”，并没有试图把汽车销售给所有人群；与此相反，有“汽车行业巨无霸”之称的福特公司，既生产嘉年华之类经济性轿车，也生产林肯那样的大型轿车，还生产捷豹(Jaguar)等豪华轿车，客户覆盖面非常广泛，试图满足全方位的需求；结果是公司的利润连年下滑，去年的亏损更是高达127亿美元，创下其103年历史的新纪录。相比较大而全的定位，专注与专业的自我定位更适合华夏信用卡。
目标客户定位于高端人群
根据麦肯锡2005年调研结果，拥有汽车的持卡人比起尚未拥有汽车的用户，平均每卡的价值贡献高出了40%以上，而手机月使用费超过600元的持卡人的平均每卡价值贡献比手机使用费不足200元的持卡人高出了一倍。所以从长远看，华夏信用卡应当大力发展高收入、高消费人群，以期获得长期稳定的收入。目标客户群包括：各航空公司常旅客。这个群体常年乘坐飞机往来于各大城市，出入星级宾馆，有着很高的差旅消费能力，通常个人消费也不低；高级会所、高尔夫球会、飞行俱乐部、游艇俱乐部等高级休闲机构的会员。这个群体通常有成功的事业，追求高品质生活，是信用卡的理想客户；私家车主、企业家群体、外籍人士群体及外企高级白领等。
“精致营销”保证客户忠诚度
一个不争的现实是：高价值客户是所有信用卡争夺的对象，大多拥有多个银行的信用卡；如何让其舍弃原有的选择，成为华夏信用卡的忠实用户？个人以为正确的做法是：企业围绕目标群体，认真研究其消费习惯及爱好，通过系统的营销手段和多种营销渠道对客户实施影响，即系统性地开展“精致营销”。具体包括：
（1）精准营销锁定客户
精准营销是近些年来逐渐兴起的新兴营销方式，通过数据库等手段准确锁定客户，通过信函、邮件、传真等手段定向发送信息，可确保有关信息准确递送到目标客户手上。精准营销在高档楼盘销售、EMBA招生、奢侈品销售中有着广泛的应用，是面向高收入人群开展营销的重要手段。
（2）针对性诉求打动客户
每个客户群体的消费习惯和兴趣爱好是不同的，只有针对性的诉求才能更有效地打动客户，激发客户的共鸣和消费行动。如：航空公司常旅客最担心的就是航班晚点和在机场无聊的等待，若开展积分换机场服务的优惠活动，会对常旅客群体产生较大吸引力。
（3）优质服务留住客户
高消费人群的特点是：对积分、让利并不敏感；是否对某一信用卡保持忠诚，主要还是看信用卡提供的服务是否符合其生活品质的需求。信用卡的真正价值体现在提供整合服务的能力上，而非一个简单的付款工具、让利平台。基于此，华夏信用卡应当致力于高品质生活服务的整合，如倡导客户的健康生活，可为客户整合有关保健、体检、健身、运动的服务；倡导品味人生，可为客户整合品酒、艺术品鉴赏、时尚生活指导等服务；倡导幸福家庭，可为客户整合子女教育资源、家庭旅游等服务。
市场竞争是一个多重博弈过程，只有持续创新才能获取并保持市场的领导地位。数字经济时代，永远不变的是变化：客户的消费习惯在变，品味在变，华夏信用卡的服务也应当围绕客户求新求变。
郑旭：资深经理人，先后在海信集团、新加坡国立大学和美国马里兰大学从事营销管理工作。
