爱华网——钱·金对《蓝海战略》的强调和更新
钱·金教授表示，很多人误读了他的“蓝海”，其实在钱·金教授看来，蓝海不仅存在于红海之外，也存在于红海之中，“皮之不存，毛将焉附？”没有“红海”，哪来“蓝海”？
不是所有的黄种人都能向世界展示自己的身体素质，中国的刘翔做到了；不是所有的亚洲人都能向世界证明自己的经管才能，韩国的钱·金做到了。
2005年2月，旅美韩籍营销管理专家钱·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅所著的《蓝海战略》一书在历经了15年的研究、撰写和修改之后最终由哈佛商学院出版社出版，而且创造哈佛商学院出版社有史以来的最高出版纪录，这连该书的作者本人都感到有些“出乎意料”。但是，作为热门的经管理论，热销的背后并不见得都是众口一词的称赞——争议向来是传播和热销的看家法宝。
“热点”总是会引起大家的注意，根据《长尾理论》作者近期特别强调的“连带效应”(详情请复习我们上期的“重品营销经典”专题相关文章)，与热点能搭上关系的事物有可能也变成“热点”，这不，《蓝海战略》的火爆也引发了美国一家名为“12管理”(www.12manage.com)网站的点击率飙升。因为这家名网站定位就是对“蓝海战略”的读者反馈进行整理，列出了最新和最佳“读者反馈”。
但“读者反馈”里并非都是赞誉之词，来自印度的马海拉(Mahendra)认为：它应当提供由更多案例支持的更为详尽的解释；而另一读者杰拉帕(Jalpa)则在质疑：开创了新市场或者新行业之后，如何限制竞争者的模仿？完全忽略竞争对手可能吗？甚至在2007年5月18日的最新网页上，加拿大的大卫·维利(David Willey)对此书不以为然，他说：“这本名为《蓝海战略》的书对管理没有什么帮助，不要买它，如果已经买了，那就赶紧扔掉。”
面对此起彼伏的问题、批评和争议，钱·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅走出书斋，投身“蓝海”，回应来自五湖四海的不同声音，同时也在更新着“蓝海战略”。
没有“红海”，哪来“蓝海”？
“蓝海”一词的确十分形象地阐明了一个很前卫的经济管理学概念，但是，表述过于形象也引来了一些问题，其中最突出的就是由于“蓝”和“红”两种颜色的鲜明反差，让人觉得“蓝海”和“红海”是两个截然不同毫不搭界的范畴。
钱·金教授表示，很多人误读了他的“蓝海”，其实在钱·金教授看来，蓝海不仅存在于红海之外，也存在于红海之中，“皮之不存，毛将焉附？”没有“红海”，哪来“蓝海”？
鉴于大家对“蓝海”理解狭隘，钱·金教授在2007年5月19日美国“12管理”网站上，再次强调了开创蓝海的2个基本方法：
第一， 创造一种全新的行业，就像eBay的在线商务一样。
第二， 更为普遍和经常采用的方法是在红海内部开创蓝海。
钱·金教授的“再次强调”主要是因为大家现在基本趋向于把第一种“蓝海”看作是惟一的“蓝海”，其实并不尽然。在钱·金眼中，很多人对“蓝海战略”的理解有误区，主要是大家并没有真正弄明白什么是真正的蓝海——“其实很多人只讲出了蓝海战略33%的含义，”钱·金说：“很多人谈论蓝海，至少证明大家都努力读了这本书，这是好的现象。但是，确实存在很多概念上的混淆，认为只要推出新的东西就是蓝海，实际上，蓝海不仅是新的东西。蓝海战略强调价值、利润和人员主张，如果没有这三个方面，仅仅推出新的东西，称不上蓝海。”
钱·金教授指出：很多读者在给我的E-mail中直接问道，自己所在的行业是否是蓝海。因为很多人认为蓝海是离红海很远的，是与红海分开的领域，其实从很多例子中可以看出，蓝海往往诞生在红海之间。比如1908年的时候，当时福特推出T型车，在作坊式汽车生产亏损的情况下，福特开创了汽车产业的蓝海，再比如星巴克在咖啡零售业开创了蓝海，克莱斯勒、沃尔玛也都是在激烈竞争的红海中开辟了属于自己的蓝海。钱·金教授所说的这些例子向我们表明，蓝海并不一定绝对远离红海，因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海，而不一定非要先砸锅卖铁再另起炉灶不可。
2005年底，《蓝海战略》译介到中国，在难以计数赞扬的背后，“蓝海战略”在中国也遭到同样多的责难和质疑。在2006年10《管理学家》杂志举行的一次题为“蓝海为什么这样红”的专家研讨会上，有学者提出，“从学术的角度来看，《蓝海战略》基本不存在任何借鉴意义。它没有系统地处理已有文献，而是跳跃式地截取某些管理理论片断，换个角度来强调企业创新。”在另一篇名为《蓝海战略大批判》的文章中，作者声称：“充满了理想主义色彩的蓝海战略，骨子里不仅有对于利润的渴望，同时还有对于竞争的惧怕，是一种软骨症的表现。”
我们说，其实蓝海本身是一种“红透了”的策略——没有经历过红海激烈竞争的阶段，就谈不上规避竞争的蓝海，就像前些年纷纷扰扰的关于中国的“现代”与“后现代”之争，其实，没有现代，何来后现代？真正的后现代绝不等于中国式的“前现代”状态。
红海红透了，蓝海自然产生——在竞争中想办法避免竞争。因此，蓝海不是从一开始就选择逃避竞争的“软骨”表现和投机行为，而是一种身经百战后总结出的“不战而屈人之兵”的高明策略。任何策略，都会带有技巧性的意味，但技巧绝不等于投机取巧，与技巧相对的是蛮干和简单粗暴，就其本质而言，“蓝海战略”是一种全球性的经管战略新方向，并不见得是为某些类型的企业量身定做的特殊工装，不同的企业能不能都使用和适用蓝海战略，要看企业自身的情况和周围所面临的环境，不能因为不适合自己就大骂“无用”、“骗人”、“软蛋”，倘如此，所有的“纯爷们”都要大骂“胸罩”和“卫生巾”了。
尽管在很多人看来，《蓝海战略》并没有提供开创蓝海的具体操作途径，但是，“蓝海”这一概念毕竟是振聋发聩、发人深思的。但是别忘了，红海“红透了”，才有机会变蓝，我们可以在红海之外另辟蓝海，也可以想办法在红海之中改造红海，因为红海变蓝，即是蓝海。
可要是反过来呢？“蓝海”变红，会出现什么新问题？
“蓝海”风险
所谓“蓝海”变红，是指在激烈的市场竞争中，那些率先开创蓝海的，有可能很快被竞争者模仿追赶，“蓝海”可能很快又重新变成“红海”，结果由于付出开拓市场的代价，损失更为惨重。从这个意义上讲，率先开创蓝海，可能是一项极为冒险的战略。因此，到底是红海风险大，还是蓝海风险大？很多读过《蓝海战略》的人都会发出这样的疑问。
2006年8月，海外一家名为“Fastcompany”的网站在评论“蓝海战略”时说过这样一段话：“蓝海是企业战略地图上一片不确定的、并没有标明的区域，因此，过去25年的营销策略基本在边界明确充满竞争的红海中展开。现在围绕蓝海有一些争论，但是在如何开创蓝海方面还缺少实际的指导，尤其是缺少用于开创蓝海的分析框架和有效的危机管理措施，对于经理人们来讲，开创蓝海还只是一种充满希望但执行起来过于冒险的战略方向。”
针对这个问题，在美国“12管理”网站2007年5月19日的网页上，钱·金教授指出，竞争当然是很重要的，但是把焦点放在发展竞争性优势上并不是上策，学者、企业和顾问们显然忽略了两个更重要也更有利的策略：
第一，找到和发展(Find and develop)蓝海；
第二，开采和保护(Exploit and protect)蓝海。
其实明眼人都可以看出，在这里，钱·金教授强调的同样是第二点——蓝海战略的“保护性”问题。蓝海不是开创出来后就可以一劳永逸的，蓝海开创出来之后需要不断保护，才可以做到可持续发展，从而避免重新“变红”的危险。
例如，钱·金教授指出，日本任天堂公司首先开发生产了家用游戏机，但是竞争日趋激烈，而游戏机的主要市场——青少年人群是有限的，于是任天堂开发了遥控器可以模拟钓竿、刀剑、球棒等，拓宽了产品的目标人群。
“蓝海战略”被很多人视为“高风险高回报”的道路。钱·金教授回答说：不是。实际上所谓的风险，都是认知的概念，风险的计算方法根据情况的不同而变化。
2006年11月，在接受记者采访时，钱·金教授再次认为红海、蓝海风险程度是一样的。风险是整个商业现实的一部分，如果说不冒风险，那是一个谎言。蓝海给你一套工具和框架，可以最大化机会和最小化风险。作为一个整体协调的过程，“蓝海战略”实际上需要满足三个方面的主张——价值、人员和协调。一旦满足这三个方面，在很长时间里鲜有人能够模仿，因为这是整体的协调，比如蓝海开创者CNN、星巴克，它的模仿者都要经过很长时间才能达到那个水平，索尼随身听也在很长时间是这家公司的利润来源。钱·金教授最后指出：“根据我的研究，蓝海一旦开创，平均10年之内无人能出其右。”
通过钱·金教授的分析可见，前卫不等于蓝海，任何前卫的东西都会慢慢被人模仿，而真正的蓝海可以做到“十年不红”，其内部原因在于企业对蓝海的持续开发和保护，把“浅海”变为“深海”，这样，只会模仿划水动作而不具备游泳内功的“模仿者”就无能为力了。
那么，“浅海”如何才能变成“深海”呢？对此，钱·金教授最近又有何新的思考？
越深才能越蓝
除了对“蓝海”与“红海”划分与转换上的误解，“蓝海战略”引起争议的另一个焦点是“蓝海战略”如何处理“差异化”和“成本领先”这一对看起来似乎矛盾的概念，它直接决定着容易被模仿的“浅海”能否变为真正有自己核心竞争力的“深海”，“蓝海战略”的“内功”就在于如何更好地协调这一矛盾。
其实，自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，"竞争"就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常须在"差异化"和"成本领先"战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位。今天，随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取"差异化"还是"成本领先"战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。
为了阐明差异化和低成本是如何结合在一起，钱·金教授再次回到了《蓝海战略》这本书开头所举的“太阳马戏团开创蓝海”的案例上。由于这个案例是《蓝海战略》所举的第一个例子，位置突出，因此最受读者关注和质疑。
钱·金教授再次指出，在传统马戏业中，大家都在红海中竞争，在这个产业中供给大大超过需求。在另外一个产业，戏剧业中也是如此，如果太阳马戏团仅仅进入马戏产业或戏剧产业，未来的前景都是会亏损。太阳马戏团这样看待这两个产业：人们之所以去看马戏，是因为马戏给他们娱乐、刺激，而那些喜欢戏剧的人，是喜欢戏剧的优雅，如果把马戏的刺激和兴奋与戏剧的优雅结合起来，应该能开创出一片新的蓝海。
这个案例中，一方面因为跟传统的马戏和戏剧都不同，太阳马戏团实现了差异化。另一方面又由于在传统马戏中有很多成本的因素，比如动物的圈养、训练、保险等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，而在蓝海中这些成本都取消了，所以成本降低了——他们同时能实现差异化和低成本。蓝海战略要求企业打破“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。
要想以较低的成本提供更高的价值，企业必须从“剔除”和“减少”着手：那些企业在竞争中注重而并不为买方提供很好效用的元素，就应该剔除或减少投入，以大大降低成本。只有注重“剔除”和“减少”，并在此基础上“增加”和“创造”，企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。
但鲜有人提及的是，真正实施起蓝海战略，决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。
可见，保持“蓝海”“十年不变红”的“内功”在于“差异化”和“低成本”这一对矛盾的真正协调，这也显示出“蓝海”的内在特点——“越深越蓝”。
