爱华网在互联网上搜索，基本上找不到安踏公司经营的“负面”报到。安踏很成功了是吗？答案是“还不够高”——安踏总裁在接受一记者就“你觉得自己站得够高吗？”提问时，如是回答。2007年4月，2006年度中国市场商品销售统计新闻发布会将在人民大会堂隆重召开，安踏在运动鞋市场上连续六年创造了销量第一的好成绩；安踏总裁也刚获“中国十杰青年”不久。而最近安踏开拓海外市场，计划斥巨资开设运动城等的报到也开始见诸报端。
可以这样讲，运动品牌的激烈竞争并不亚于家电市场，单单从这些泉州本土品牌，我们就可以强烈感知——安踏、三六一度、亚礼得、特步、德尔惠、CBA、乔丹、鸿星尔克、爱乐、露友、名足等等，而单就晋江陈埭镇一地，鞋业公司不下2000家。
一问安踏——发展模式之问
核心提示：笔者想质疑安踏的是，在专业体育形象上，NIKE已经是体育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是这个模式的学习者，那么安踏将要凭借什么来“跟随并挑战着”？
伴随着“永不止步”理念的提出，众多业内人士纷纷认为安踏开始重新回归定位“专业体育”形象。尽管在许多报到可以看到安踏总裁丁志忠的如下表示：“安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。”运动时尚是丁经常提及的一个核心理念。
明确的一个核心理念对于一个想成为世界运动品牌，至关重要。“专业体育”形象似乎能给品牌一个永续的品牌宣传载体——体育运动，体育精神，体育赛事，体育营销，把由体育提炼而来的积极精神与品牌相关联。是的，这样似乎是正确可行的，而且是品牌有了“根正苗红”的体育气质。然而，不提NIKE、ADIDAS、REEBOK、PUMA、CONVERSE，甚至李宁已占据运动品牌的高端位置，“不幸”的是NIKE、ADIDAS已经成为运动的两个精神信仰，一个是篮球，一个是足球。一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。
可以这样讲，是NIKE创造了这样的“三叶虫”发展模式——只精于自己所长，其它的外包给其它公司。众所周知，NIKE公司虽然是世界运动鞋王，但是公司本身并不制鞋，专注于研发设计与品牌经营，生产由OEM工厂完成，成绩斐然。自从安踏开始走上品牌经营路，通过OEM外包，迅速做大，这也就是安踏正常情况下采取的策略。事实上，安踏在国内也有了十几家OEM工厂。一种模式在一家企业取得成功，并不意味着其它企业、其它国家的企业也能运用自如。从1997年中国男装第一品牌彬彬的第一宝座就被雅戈尔夺走了，事实上彬彬开始失去优势的开始正是其领袖郑先生彻底推行“NIKE模式”的开始。而它的同城对手雅戈尔反其道而行之，全面介入面料纺织、生产制造、服装商业整条供应链，成绩卓越。
笔者想质疑安踏的是，在专业体育形象上，NIKE已经是体育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是“NIKE模式”学习者，那么安踏将要凭借什么来“跟随并挑战着”？
如今的运动品牌都深刻理解重大体育赛事赞助的重要性，都知道顶级品牌代言人的策略的重要性，那么在必须“一掷万金”的赛事赞助与优质体育品牌代言人极为紧缺的情况并且国内企业又不擅长于“预测”与快速抢夺代言人的情况下，安踏有几分的把握能取得怎样的胜利？几年之内进入全球运动品牌10强，安踏有多少可能？不做世界的耐克，要做世界的安踏。这样的口号固然响亮，而安踏又有多少底气？
据悉安踏2006销售业绩20几亿人民币，耐克2002年创收107亿美元，并已以3.05亿美元高价收购另外一个运动产品品牌——CONVERSE（匡威）；2005年8月份，体育用品行业都在关注一个惊人的消息，即欧洲最大的体育用品制造商德国阿迪达斯斥资30余亿欧元收购美国锐步公司。
差异化例来是企业重要战略手段之一。众所周知，原先世界运动品牌的领导者是ADIDAS，但是耐克凭借美国慢跑的兴起——非专业体育运动而一举超越它；百事可乐对可口可乐的挑战策略就更加能显示这个重要的战略，百事就是用“年轻一代的选择”来抢夺可口的消费者。再来看这样的一个例子，CONVERSE是帆布鞋的代名词，原先它的产品也经常与体育相联系（甚至现在），但是它开始了解到它的布鞋产品在体育功能上远不如运动鞋之类，并紧抓“帆布鞋=流行”这一理念，聘请徐静蕾代言，把它往“流行、时尚休闲”上来推广她的品牌理念。
德尔惠与特步又是后起之秀。一个搞“娱乐营销”，一个推行“时尚运动”，虽然被一些所谓
品牌专家诟病——不走专业体育形象，而走娱乐营销之路，会“乐”不长时间，“乐”不起来。他们能从当地几千家鞋业公司脱颖而出，就说明他们的品牌差异化策略是正确的，至于是否改变策略或是强化“娱乐营销”则有待商榷。
对于运动品牌市场，有一个不容忽视的趋势，运动品牌休闲化。虽然华尔街的一些所谓投资家在攻击李宁摇摆于“运动”与“休闲”之间。而事实是跨国公司的品牌运作看似“专业体育”，但是我们走进他们的专卖店，产品休闲化非常严重，——有多少消费者购买运动品牌服饰是为了“专业体育”或“体育运动”？而在“舆论”上，却用那些个投资家言论来误导中国运动品牌。当今的运动品牌市场，流行这样的说法“概念向左、功能向右”。是的，消费者都喜欢运动的概念，而其实产品用于运动的是极少的情况。当然，我们得去迎合消费者。
二问安踏——经营创新之问
核心提示：安踏曾经的优势随着同城企业逐渐完善的网络、精细化品牌经营，慢慢消退。
虽然安踏总裁至今否认安踏成功是因为广告，但是在安踏公司的发展史上1999-2000的孔令辉代言策略运用，是绝对不可忽略的一笔。该策略运用上并非那些有“追捧嫌疑”的品牌专家所言，独树一帜。翻开NIKE或是adidas的企业史，这样的品牌运作策略，显而易见，值得一提的是安踏总裁能力排众议，“第一个”花巨资请孔代言。其实这对于当时的安踏也是必要的，那时安踏在当地在实力规模上排名并不靠前，靠着传统的海外贸易做大，它前面有着太多的竞争对手。
安踏的体育明星代言策略，其实就是差异化战略的开始。市场的差异化，把主要精力由海外代工市场转向国内市场；当其它公司还没有高端代言、电视传播的营销意识时，安踏开始了，这就是经营创新或是差异化，开创了晋江运动品牌的模式创新。模式的创新最有杀伤力，每一种创新都可以改变竞争的格局。
是的，安踏的成功并不仅仅是广告。我们从安踏总裁助理叶双全先生在中国商业联合会主办的“首届工商领袖企业高峰论坛”上关于《品牌的的发展和渠道建设》演讲，可以得知，安踏取得今时之成就的关键是在渠道的建设。从2001年开始，“经过3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络，也基本上我们达到了在我们的行业里最大覆盖率的专卖覆盖”。在本土运动品牌刚刚意识到中国也是运动品牌巨大的消费市场之时，安踏的渠道已布满全国。随着安踏在巨额的、持续的赞助与广告传播，品牌快速拉动消费，而全国覆盖的渠道产生了强大的呼应与支持，再加上价格与国际品牌有相当的差距，更适合中国的青少年的消费水平。安踏运动鞋市场占有率几年居国内第一也就不足为奇。
市场一直在变，企业也一直在变。
最近泉州本土营销做得轰轰烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度。“‘三六一度击败耐克’——2006年11月，在央视2007-2008体育赛事直播节目合作伙伴赞助权的争夺中，三六一度获胜”，“腾讯网牵手361°，拉开08体育营销序幕”类似的营销声音不断传来。而今年三六一度在南京举行的“冲刺2007”订货会上，其规格之高，经销商数量之多及对品牌前景信心之足，渠道建设与覆盖之快速，足以让安踏品牌总监感到惊讶。
这只是一个缩影。安踏曾经的优势随着兄弟企业逐渐完善的网络、精细化品牌经营，慢慢消退。的确，在原材料的供给和开发上，晋江的制鞋企业共用一个系统，产品基本上是一个模式，广告是一个模式，市场推广也是一个模式，都是在同一个原材料基地供应下形成的。安踏的其它优势在哪里？
事情并没有这么简单，上述事情发现进行之时，安踏的中低端市场面临着自众多晋江本土企业的攻击和市场的蚕食。还不止这些。当李宁发现安踏市场份额直逼李宁的时候，李宁自然不会听之任之。李宁营销总监王鹂表示，以前李宁公司没有意识到低端市场的重要性，这是个战略失误。李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱，舒适装备卖得非常好，现在已经断了货；第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店——李宁开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后采用“起跑线”鞋店来阻击它们。李宁营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。
三问安踏——增长战略之问
核心提示：安踏发展到当今的这样一个规模，再单纯依靠品牌经营策略，恰当的时间内做大的可能性有多大？
安踏公司是在采用很多有智慧的增长策略，比如依靠品牌经营，通过OEM外包，迅速提高产能；开展特许加盟，做大品牌；注重研发，“技术立企”并希望求得长久的发展后劲；持续的、大手笔的品牌经营投入与体育赛事赞助等等。安踏公司对外公布的最新战略包括研发设计（比如在韩国成立设计中心）、渠道建设（比如斥巨资在一线城市建设旗舰店）、海外市场战略（俄罗斯及新加坡、韩国、菲律宾等东南亚国家）等等。其实安踏做得很好，但是还不够。
这些策略不足以支持安踏成为全球10强运动品牌之一。那么，安踏需要什么样的战略？
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
我们先来看看中国最有代表性的企业——海尔公司的增长之道。海尔公司最为显著的2种资本运作，一个是股权融资，——1993年海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后被运用于冰箱项目，海尔冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍。可见，充裕的资金是企业实现快速增长（扩张）之路的关键；另一个是资产并购重组——这就是著名的“激活休克鱼”理论的践行——十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。典型案例是海尔兼并“硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面”的青岛红星电器公司，该公司资产4亿元，与青岛电冰箱厂齐名。
通过这2种显著的资本经营，海尔快速做大、做强。
安踏发展到当今的这样一个规模，再单纯依靠品牌经营策略，恰当的时间内做大的可能性有多大？据悉，安踏已有上市的计划。中国品牌之都晋江是有着数千家的鞋业公司，它们规模不大却又各自为战。如果安踏能够学习海尔以品牌为纽带，进行资源的整合，那么无论对于提升安踏实力与缓和运动鞋市场的激烈竞争都有相当的好处。李书福的业务曾经涉及制造摩托车与汽车，其一兄弟也是。后来，它的兄弟把汽车制造资源转给李，李则把其它资源转给他的兄弟。这样对内则减少了不必要的竞争，对外则分别增加了竞争的实力。
其它——安踏印象
去年曾读过一本关于王石的传记。里面有一件事，印象比较深——王石去拜访海尔公司的张瑞敏。太具体的时间记不清了，大致是张给了王一段时间，张在规定时间内出现，而在给定时间的最后一二分钟，张看表，然后不顾王刚激起的对话热情，不差分秒的情况下离去，他的车往门口缓缓驶来。王惊讶于张之于海尔公司流水线上准时无误的运转，而且它感受到只要进了海尔公司，谁都象流水线上的零部件准时运转。
曾有一次机会，见到安踏品牌总监。定的时间是9点，笔者到安踏公司是8点45分，当然抵达品牌管理中心时已然9点2分，还暗自责怪，因为“没有任何借口”。后来，见着这位管理着“领跑中国级”运动品牌的总监，时间已近10点。当然，见面与道别之时，徐先生一再表示歉意。我想，这就是差距吧。
另外，安踏虽然所处是世界级鞋业制造基地，但是对于运动品牌运营，更为重要的是研发、企业管理、品牌经营。而研发与品牌经营、公司运营管理及以后所需的金融方面等等的高级人才，对于这个晋江人暗自陶醉的世界级制造基地，还是极度溃乏的。李宁把公司总部由广东移师北京，美特斯·邦威把总部搬到上海不是没有理由的。
安踏一路走好。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：陈士信，闽南企业财务咨询公司咨询部项目助理,邮箱：[email protected]
