爱华网系列专题：区域经理成长录
从深度营销的组织架构来看，区域经理到省级经理的职位提升，实际是“基层干部”到“中层干部”的跃迁。这种跃迁的背后必然有其合理的内因和外因，区域经理要想脱颖而出，套用古人的话，就得满足天时地利人和的条件。以下是笔者从众多案例中归纳出的区域经理脱颖而出的七条捷径，供同行参考。
捷径之一：省城经理容易上
成功机理：一名合格的省级市场经理，应当具有较强的控盘能力和资源管理能力。而省会城市基本都是公司的战略区域市场，销量一般能够占到全省的1/5到1/3，甚至更多。因此，在同等条件下竞争省级市场经理，省会城市的经理就有得天独厚的优势。如果一个区域经理直接升格为省级经理有困难的话，那么可以考虑另外一个路径，就是先争取成为省会市场的经理。
成功案例：笔者曾经参加过一家公司的高层人事会议，研究区域经理的职业发展路径问题，最后得到的共识是：小（区域）市场的经理如果表现突出，则将其调动到更大区域市场工作；进一步会推荐其担任省会城市经理，让其逐步适应与全省主要经销商打交道，锻炼整体控盘能力；最终如果考察合格，则就地提拔为省级经理，或者调任其他省级市场经理；如果在小的省级市场做得很突出，还可以继续调任更大省级市场的经理。H君原来是一个中等城市的经理，就是在这次会议上，调整为某省会经理，1年后升任省级经理。
捷径之二：试点机会要抓住
成功机理：治大国，若烹小鲜。对于一个大型企业来说，任何一种营销变革或者创新多少都是有风险的。所以稳妥的做法一般是选择一个或几个市场进行试点，一旦试点成功，则迅速组织放大。组织放大是需要干部队伍的，而试点市场的区域经理自然是首先考虑的人选。另外，总部进行市场试点，一般也会给出该市场配套的扶持政策和资源，就相当于给了当地区域经理一个更大的发展空间，有了这些条件，就可以按照自己的市场感觉尽情创造，没有风险，只有机遇。
成功案例：2002年前后，某企业老总提出要打造千人万店工程，即由渠道管理向终端管理延伸。由于公司产品形式特殊和终端管理经验欠缺，经开会研究，决定在全国4个省的6个地级市场进行试点，并给予了这六个地级市场单独的试点政策和费用。J君就是这6个地级市场经理中的一个。他抓住这个有利机会，将原来的渠道资源重新清理，对本地区终端进行分类规划管理，根据市场实际，设计终端宣传和促销模式，最后实实在在地提高了终端销售，改变了以往公司过分依赖经销商的局面。在各试点市场的汇报会上，他的发言引起了公司高层的重视，不久即派往另一个省担任省级经理，负责试点经验的放大推广。
捷径之三：淡季营销出亮点
成功机理：营销经理人的提拔，有一个不灭的规律，那就是“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，市场业绩论英雄。在大家都很难出成绩的时候，如果你能够出一些亮点，那么竞争省级经理，你的优势就出来了。而淡季营销，就是一个容易出亮点的地方，因为这是一个公认的营销难题。我们不需要有太大的突破，只要比别人强一点点就够了。试想，当森林中一个黑熊向你和同伴追来的时候，如果你比同伴快半步，那幸运的是谁？
成功案例：Ａ公司的夏天是营销的淡季。一般到了这个时候，由于公司市场费压缩，往往各区域市场会考虑裁员（主要是临时工），收缩战线，等待旺季的到来再重新招聘培训。而位于Ｓ省Ｍ市的王君却反其道而为之。他经过反复酝酿，提出淡季返利销售政策，并且与经销商联合管理促销员等临时员工。他与经销商的谈判中承诺给经销商高于旺季的返利比例，但同时要求经销商在淡季承担临时员工70%的工资费用，旺季时只承担30%，理由是冰箱的淡季不等于是空调的淡季，经销商可以在冰箱的淡季做空调，而这些促销员的大部分工作是为经销商服务的，所以应当由经销商多承担一些，当冰箱的旺季到来时，这些员工的主要职责是为本公司的产品的服务，因此公司承担更大的比例。这样，保证了公司长年有一个稳定的促销队伍，节省了培训成本，提高了促销效率。王君的这种做法后来成为公司推广淡季营销的一种模式。他个人也很快成为另外一个省级市场的经理。
捷径之四：旺季营销显胸怀
成功机理：营销经理人的脱颖而出，需要具备人无我有，人有我新的表现。当旺季到来的时候，如果我们像其他地区经理一样，简单地为了一亩三分地杀价、冲货拼销量，那只能成为自己区域市场的一个高级农民，而没有显示出你可以胜任省级经理的任何素质。所以，旺季营销我们需要的不仅是好看的销售数据，还需要好看的营销动作和好听的营销思想。这样，当大家都有业绩的时候，如果你还有思想，那你就容易进入高层的视野了。
成功案例：月度营销例会和一个营销战役之后的总结会是展示区域经理才华的最好时间。张君是一家快速消费品企业的地区经理，个人业绩在全省11个地区市场中排名第3。笔者曾参加该公司的战役总结会。会上，各地区经理纷纷汇报本地市场是如何贯彻总部要求，做好营销工作的。主席台上就座的公司和营销部门的领导们渐渐地失去了兴趣，因为汇报千篇一律。但是当张君上台发言后，大家的精神都来了，因为他并没有首先谈成绩（这些数据老总们手里的报表上都有），而是直接谈自己在市场调研中发现的三个营销案例，然后对围绕这些案例进行了深入分析，最后回到对公司的营销借鉴意义，提出下一阶段自己市场的营销思路，需要的营销资源支持等。他讲完当即就有营销老总进行点评和批示。随后不久，就得到了提升，领导的原话是：“做地区经理是需要执行力的，但是做省公司经理是需要思考力的。”
捷径之五：握紧大客户的手
成功机理：最牵动营销老总心的是大客户，因为只要大客户在，不管谁当区域经理，都不怕市场动荡。而大客户的意见，营销老总也多半是要听进去的。这就为区域经理的升迁提供了另一种思路。即通过大客户向老总反映区域经理的能力和素质。有营销经理把这类关系比喻成义和拳和洋人的关系（没有恶意的比喻）。清政府怕洋人，洋人怕义和拳，义和拳反过来又怕清政府（他们的目标只是反对洋人）。要是洋人说义和拳好，那清政府还不是得重点关照义和拳。
成功案例：任君所在的区域市场只有两个大经销商，但是这两个经销商的销量能够占到全省的1/4。公司原来的体制是经销商按照所在区域划片管理，但是由于这两个经销商的实力已经扩展到了其他地区，因此销售上带来一系列问题。总部经过考虑，决定将分布在各地区的大经销商统一收回省公司来管理，而这些经销商分布在各地区的销量实行分片划拨。省公司于是成立了大客户部，在经销商的力荐下，任君凭借自己良好的人脉和个人综合素质，成为大客户部经理，后来省公司经理升任总部，他又凭借更多的经销商支持接任。
捷径之六：拢住手下人的心
成功机理：区域经理本质上还是基层营销主管，是直接出营销战斗力的岗位。这个岗位必须要有手下一批人做配合。管理好手下这群人，其实也是对担任省级经理的一个铺垫。试想，一个新任的省级经理，手下如果连一个区域市场都没有支持的话，那还怎么推行营销新政？为什么美国总统上任后的第一件事情就是答谢家乡父老乡亲？为什么超女获胜后还要返回报名赛区感谢粉丝？其中道理不言自明。当一个区域经理具备了基本的人力资源管理能力后，他才有资格去竞争更高的管理岗位。
成功案例：Y公司2006年初设立新的省级市场，12位区域经理竞聘省级公司经理，笔者应邀担任评委。其中一位区域经理给我留下了深刻印象，她40多岁，演讲得非常投入，非常煽情，叙述的是自己如何废寝忘食，三过家门而不入做业务的故事。在座的营销老总当即反问她，如果她成为省级公司经理，那么手下是不是都要成为这样的人？如果真的是这样她能够让自己的手下拥护自己吗？因为短时间内手下人也许会服从她的安排，那么时间长了，手下人还能坚持得住吗？她当即回答说要以身作则。竞聘的结果是她落选。评委们的意见是，她可以独档一面，继续作个高级业务员（甚至不能说是个合格的区域经理），但绝不能做省级经理，因为她的管理能力实在太弱。
捷径之七：制造焦点事件引发高层关注
成功机理：“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。”区域经理脱颖而出的关键在于能够把自己的“尖尖角”展露给具有人事决策权的高层领导人。而制造焦点事件引发高层关注就是一种比较有效的方法。从本质上来看，制造焦点其实就是事件营销。只不过，这种情况下的事件营销目标是赢得企业高层老总的眼球（当然，同时还要有良好的市场反应）。一般情况下，能够让高层关注的营销焦点具有以下四类特征：一是对打破市场僵局具有重要启发作用；二是能够直接给企业带来可观的经济效益；三是迅速提升了企业的公众形象和市场美誉度；四是市场行为无意中吻合了高层即将推出的营销创新和变革的意图。
成功案例：T公司是一家以生产销售中老年保健品为主要业务的企业。担任该公司西部某地级市场经理的刘君，依靠一次成功的事件策划，荣升省级经理。他对接手的一个新产品首先采取了赠服的方式，然后在媒体上制造“负面新闻”，报道由于排队顾客过多，导致出现纠纷事件。接着，以公司名义在媒体上郑重道歉，感谢广大消费者对产品的信任和厚爱，并表示将活动继续延长2天，同时做好秩序维护，限量赠送。第三步，又制造新闻，说重复购买的顾客太多，导致供不应求，公司将紧急调货，并增加市区内的零售终端数量。第四步······这样一步步把市场温度烘托起来，吸引经销商和消费者的双重注意，最后，该市场在全国新产品推广中首先打开了局面。刘君的事件营销模式成为公司新产品推广的一个模版，他的新闻效应也成就了自己的职务升迁。
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