爱华网神州数码进军IT服务的两驾马车——合资与并购
神州数码总裁郭为对转型IT服务十分看重，并在多个公开场合表“IT服务是神州数码的未来”的决心。为此，神州数码专门成立了IT服务集团（ITS），并圈定四大领域：金融业务、税务、电信和企业ERP。
以分销起家的神州数码在所涉猎的四大领域均无人才储备与技术积累，为了解决这个问题，神州数码采取了引入外部资源的战略，总的来说，基本上采用了合资与并购两驾马车。
2005年7月，神州数码与新加坡SA公司共同投资成立神州数码国锋控股有限公司（简称“神州数码SA”），注册资金为677万美元，神州数码与SA分别占55.3%和44.7%的股份。神州数码SA的业务包括：为银行客户提供金融行业应用软件、管理系统软件，其中包括银行核心业务系统以及为银行客户提供运维服务。
随后，神州数码国锋控股有限公司成立全资子公司西安神州数码融信软件有限公司,此公司成为神州数码金融业务的运作主体。其业务主要分两块，一块是产品研发，一块是为银行客户提供运维服务。
2001年，神州数码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司（DCMS），专攻ERP市场。神州数码持股约30%，台湾鼎新持股70%，郭为出任新公司董事长。
2005年，神州数码耗资5400万元收购北京思特奇信息技术股份有限公司71.04%股权，之后，再注资增持股份至81.18%。此公司专攻电信领域，由思特奇小股东吴飞舟出任总经理。
此外，通过合资与并购成立的公司包括与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司，与日本GE、TIS合资的软件外包公司，并购的公司则包括广州新龙科技、国信北方网络、北京思特奇等公司。
这样在战略业务布局上，金融领域由神州数码国锋控股有限公司负责；税务，由政府一部、二部、三部负责；电信行业由神州数码思特奇公司负责；ERP市场由神州数码管理系统有限公司负责。
神州数码进军IT服务的战况——举步维艰
神州数码在IT服务领域投入巨大，除了在金融业务上的巨大投入，神州数码在向IT服务转型的过程中，还在电信、税务、ERP等其他领域也做了大量的投入。
目前，从事电信业务的思特奇与从事企业ERP业务的DCMS的业务相对稳定。
思特奇拥有中国移动、中国联通等客户，据称今年其签约营收增长将超过30%。
而DCMS2006年签下的客户包括苏宁电器、泸州老窖、报喜鸟等企业，据DCMS副总经理孙建东透露，2006年签约收入增长同比2005年增长40%，达到3.08亿元，是同行业企业平均增速的3至4倍。
但是在税务领域和金融领域，神州数码面临巨大的困难，神州数码试图通过合资与并购在IT服务市场快速圈地，但令它备感困难的是：在这些领域，神州数码都有比自己强大的竞争对手。
在大型银行这个高端领域，神州数码面临着IBM、惠普等跨国IT服务巨头的巨大竞争，遭遇铜墙铁壁的攻坚战；而在城市商业银行等中小银行市场，神州数码面临来自用友、金蝶等本土管理软件厂商的竞争，陷入价格战的噩梦中。
而税务业务让神州数码的IT服务转型陷入另外一种困境：尽管不断签下新客户，但利润却不见增长。
一位知情人士道出了内幕：神州数码为税务部门开发的税务系统的知识产权属于税务部门，神州数码做成的系统不能当产品买，不能复制，新客户必须重新开发，导致产品开发成本高。
我们看一下神州数码的业务营收情况：
自分拆六年以来，神州数码业绩从2001年的105亿港元增长到2005年的199亿港元，其中主要营收来自分销与系统集成。
在神州数码集团的三大业务中，IT服务所占营收比例最低，增长速度最慢，利润率则更低
在进军IT服务的第六个年头，神州数码2006财年营收合计约为260亿港元，其中分销与系统集成业务约230亿港元，IT服务仅占约30亿港元。IT服务收入占总应收的比例为11.5%.
神州数码2006财年第三季度财报显示：分销业务的营收约110亿港元，比上年同期增长28.32%；系统业务营收约60亿港元，较上年同期增长31.16%；IT服务营收约为24亿港元，较上年同期增长27.51%。
但IT服务的利润贡献最低：分销贡献利润约2.15亿元，系统业务利润1.5亿元，IT服务则亏损约4100万元。
可见，IT服务从郭为昨日眼中的金饽饽变成了今天公司业绩的拖累。
问神州数码几个简单的问题
1、什么是战略？
作为供应链企业的神州数码，虽然赚着可观的收入，在看到IBM与HP在IT服务领域的大把大把赚取真金白银时，心跳眼热是最正常不过的，追求更高利润也符合商人逐利的特点，随着分销业务日益面临竞争，经营压力逐渐加大的情况下，郭为对IT服务这块金饽饽念念不忘也属正常，进军IT服务是积极进取的表现，成功的企业几乎都是从一次次的蜕变与飞跃中成就的。但是在公司领袖愿景付诸实施时，战略的缺失几乎成就了日后的日后经营上的困局。
此后采取的“合资与战略并购”表明神州数码意识到了经验、技术和人才不足后作出的战略举措，通过引入外部资源来弥补短板，这一点得到了大家的认同，并被认为采取了正确的战略，但是就是这个藐似清晰的战略存在着巨大的问题。战略的表现就是说简单了就是“指路”，指出了企业要走什么路，没有战略就不知道路在哪里，但是路是对是错？如果一个战略在实施时却发现“此路不通”或者让“急行军开山辟路”，那么就是失败的战略，神州数码的进入IT服务的战略就是犯了这样的错误。
我们大家分析神州数码所遇到的困难，没有一项是像SARS那样的不可预测的飞来横祸，IBM和HP深耕中国IT服务多少年，他们的强大神州数码难道不知道？等到业绩不好时却出来说对手太强大了，既然对手太强大你为和他正面交锋做虎口夺食的事情？这与王明左倾冒进主义的错误有什么区别？同样是弱小的井冈山根据地，为什么前几次朱毛的反围剿就能成功？这里就揭示出“战略真谛”的问题：如何获得竞争优势！！！在制定进军IT服务领域的战略时，不考虑方方面面的竞争，没有考虑如何应对猛虎与群狼的竞争策略，如何面对竞争？作为一个新进入者，人脉资源、品牌和行业经验都相对薄弱的情况下，没有策略性的战略，失败是必然的。
2、如何赢得优势？
面对强大的竞争对手，没有高明的竞争策略不会活得很累就是死得很惨，只有打造核心优势才能保住自己的根据地。这样就的要求做到独特的差异化，如何叫独特的差异化？人无我有，人有我新就是独特吗？其实不是,AMD与Intel的竞争充分说明这一点，AMD几次的领先都被强大的Intel成功超越。只有竞争对手看得到，想得到，理解得了，但是却做不到的地方就是你的核心竞争优势所在。这样的优势存在吗？答案是肯定的，因为任何事情都是一份为二的，战略就是选择，强势企业都是有明晰的占略的，任何一项选择都有两面性，任何战略也都具有两面性，一个企业的核心优势中必然不肯分割地伴生着核心劣势，他的核心劣势就是你的核心优势，这样竞争对手能看得明白、也心知肚明、但是无法跟进，因为这样的跟进与会导致战术与战略相背离，得不偿失，最后的结果就是强大对手没有能力也不再处心积虑消灭你，各做各的定位，各占各的山头，你稳定地站住了脚。这个过程就叫”战略定位”。
可怕的时，神州数码在进入金融领域IT服务时，采用了麦肯锡的战略管理咨询，实施“标杆模式”，全面跟进IBM，学习IBM的战略配称，照IBM的方抓自己的药，采用了缺什么补什么的战略并购，结果是陷入了与IBM的全面的正面竞争，失败的必然的。（战略定位要根据实际，不能依赖具体运营上的超常发挥）
战略定位是解决不对称竞争的不二法门！遗憾的是就目前的资料还没有看到神州数码在这方面有何进步。
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