爱华网就中国的C2C市场而言，淘宝和易趣貌似孪生兄弟，实际上根本不同，这一差别使得战斗一开始就决定了胜负，只不过人们花了3年时间才明白其中的道理。
中国的C2C市场，淘宝和eBay
淘宝和eBay是两个赫赫有名的企业：易趣最先踏入这个市场，但淘宝笑到了最后。
1999年，从哈佛回来的邵亦波带着40万美元风险投资来到上海，创办了当时国内第一家C2C电子商务拍卖网站。当然，这个商业模式不是他凭空想出来的，不论从网站结构、赢利模式还是收入结构上，从易趣身上都能找到美国eBay的影子，甚至邵亦波和eBay的CEO惠特曼同出哈佛门下。到2002年的时候，eBay投资3000万美元现金，获得易趣33％的股份，一年之后，eBay再次大手笔投入1.8亿美元入主易趣，至此易趣彻底变成eBay易趣——一个C2C市场巨头的中国子公司，拥有90％的市场，是不折不扣的大象。
淘宝创立于2003年，是易趣创立4年之后。一开始淘宝甚至没能列入eBay易趣广告投放的排斥性名单，后来才引起了eBay易趣的警觉。用马云的话来说，他们之间的差异就是蚂蚁和大象的差别。
3年后，即2006年，eBay易趣的市场份额下降到20％，淘宝上升至72％，年底的时候，被淘宝逼得步履维艰的eBay易趣宣布和TOM在线组成合资公司，TOM在线占股份51％，eBay占股份49％。至此，eBay以一种体面的形式退出市场，蚂蚁雄兵击败大象。
在淘宝和阿里巴巴，所有人都会“倒立”，这似乎已成为马云倡导的一种显性企业文化——换个视角看世界。但是，与易趣的胜负手，仅仅是因为淘宝的“倒立”吗？
战略制定：战术目标应对战略目标
淘宝：马云在想什么？
2003年初，即eBay注资之后不久。马云到日本出差，这段时间，阿里巴巴的经营开始步入正轨，他可以抽出时间来思考整个电子商务的全局，忽然想到一个问题，“电子商务是没有边界的，什么B2B、B2C、C2C，都是人为制造的界限，个人对个人的交易做大了，就是企业对企业的交易；如果说这个人为的边界现在还存在的话，那么我敢断言，5年、10年以后，绝对不会再有。”
他深入地研究了eBay，发现这个问世不到7年的公司，其交易链和阿里巴巴倾力打造的中小企业平台如出一辙。他得出了一个可怕的结论：eBay的平台，从架构上、思想上和阿里巴巴是一模一样的，“也就是说，用eBay的平台来做B2B只是时间问题。”
鉴于此，他在和孙正义会面之后，果断地决定，进军C2C。
马云认为，尽管当时易趣已经占尽先机，拥有90％的份额，但是，“市场会发展的，当时中国的网民有8000万，可是易趣的用户只有500万，剩下的7500万潜在客户就是我的机会。”于是他抢身在对手强大的领域中埋下一颗地雷，这就是淘宝的来源。
从某种程度上而言，淘宝最初的想法是为了应对eBay对阿里巴巴现有B2B市场可能的威胁而做出的防御性措施。但是，后来的发展超出了马云的预料，于是他应变而变，不断地调整战略目标和战略方向，相继解决信用问题，支付问题，以及物流问题等。他几乎都是在问题可能会出现的前夜，预先做出了足够的战略准备。所以，在后来的竞争中，才能做到始终领先eBay易趣一个身位。
易趣：邵亦波以及后来的CEO在做什么？
作为淘宝的竞争对手，邵亦波也是一个优秀的企业家，如果没有对C2C市场的前瞻性预见，易趣也不可能在短短几年后就占有了90％的市场份额。也不可能在短短几年内，就引起了全球C2C老大eBay的重视。
2002年，易趣和eBay宣布结成战略合作伙伴，eBay将投资3000万美元现金，获得易趣33％的股份，并借此进入高速发展的互联网市场，而易趣也可以借助eBay的资金和丰富经验，进一步加强在中国电子商务领域的领先地位。
应该说，邵亦波和eBay已经认识到了中国电子商务市场未来的潜力所在，并尽其所能进行了提前卡位。但是这个时候，他们似乎犯了一个难以察觉的错误，他们过度自信了。
邵亦波和eBay以为投入巨资，抬高进入门槛，照搬美国eBay的成功经验，就可以轻易地把潜在对手扼杀在摇篮中，以为钱就可以买到市场，毕竟能够拿出1亿美元来做中国C2C市场的企业不是很多。但是，这种思维方式的惯性将他们带入了一个战略误区。
从他们后来的应对来看，他们的战略和马云的战略比起来，只能是战术，他们没有加上发展这个变量。所以，以后的交锋不管是广告封杀还是面对面的争夺市场，他们都没有从长远的市场目标出发，来研究市场，提出应对措施。这也导致了，后来在支付问题上出现的难以饶恕的迟钝，以及面对淘宝进攻做出的种种被动防守。
打个不恰当的比方，易趣和eBay的合作更像是一副赌牌，以为压的钱多就可以得胜，而不是计算更精确，出牌更合理，资源配置更佳才可以得胜。于是，当你以战术目标应对人家的战略目标的时候，你始终都会觉得，怎么对手老是站在我的前面阻挡我呢？
点评
在互联网时代，企业竞争力的体现不在于你现在有多大，有多快，有多赚钱，而在于你能看多远。如果你看得不够远，那么你很快就会成长乏力。如果你看得足够远，那么未来将是一个倒金字塔的前景，冲破临界点之后，越往后跑，路越宽。
易趣在研究市场的时候，总是局限于现有的市场份额。总是强调已经占有了90％的份额。但他们忽略了一点，这个市场还是一个没有充分培育的市场，是一个刚刚起步的市场，在这个市场里面占有优势地位并不代表什么。看不到中国C2C市场更加明确的未来，自然也就不能制定出合乎这个发展中的市场的战略计划。没有这个大目标的指引，后来的战术失败只是时间问题了。
团队建设：士气决胜未来
淘宝：神秘团队接受神秘任务
2003年3月末的一天，下班时间。有10名员工一个接着一个的被悄悄地叫进了马云的办公室，那里面坐着包括马云在内的几乎全部公司高管，而且表情严肃。
每个人来了之后，马云基本上都会对他说这样一番话：“现在公司有一件秘密任务需要你去完成，任务很艰巨，时间也很长，也许有两三年时间，你可能都回不了家。而且，我们不能承诺任何东西，只能保证在你进行这项秘密任务期间，你的待遇福利绝对不会比以前低。现在还不能告诉你这项任务是什么，可是这项任务，对于我们公司的前途，具有非常重大的意义。如果你愿意加入这个小组，就把桌子上的这份文件签了。”
两三年不能回家，没有任何承诺，没有升职，没有加薪，这样的架势更像是在招募敢死队。他们将要签署的这份文件是保密协议，英文起草的，极其专业严谨，但也晦涩难懂。这并不影响他们果断地签下了这份协议。在他们看来，“我当时就想知道，这件能决定公司命运的事情究竟是什么。而且，隐隐有一种很刺激的感觉。”等全部10个人都在文件上签过字之后，马云正式宣布了他们将要做的事，“做一个像eBay那样的网站！”
整个过程就像准备一场战役。
这说明了马云更擅长激发员工的潜能。马云自称是个武侠迷，也是个军事迷，很多行事方式看上去都好像侠客决斗或者军事行动。正如他的员工所说的，马云最擅长向员工提出一些看起来不可思议的要求。每次他提出要求之后，所有人的第一反应都是不可能，但是，只要他们全力以赴，似乎每次都能完成目标。
在阿里巴巴或者淘宝的工作留影中，我们可以看到很多照片，这些照片都有一个共同的特征，即开怀大笑。惟一一张没有笑的是非典的时候，马云戴着口罩站在所有员工前面，那种共进退和士为知己者死的感觉始终激荡在阿里巴巴以及淘宝的办公室里。使得每个员工“心中充满了对挑战的期待。”
易趣：全球高管视频会上请示购买桌椅
那么，易趣又是怎么做的呢？
曾经有人这样分析，eBay最大的问题之一在于它处理总部与中国业务之间决策问题的方式。与中国易趣和eBay的高管进行的离职谈话表明，中国的高管觉得总部在关键的时候“不听他们的建议”。他们认为总部喜欢遥控，不相信中国管理人员对当地市场的了解。
原易趣的高管人员尤其感觉强烈，他们觉得在被收购后遭到了美国总部的轻视。这种轻视导致了士气低迷。
有这样一个细节，在eBay中国公司，要加30个员工的座位，都需要全球高管开视频会议讨论才能做出决定。那么什么样级别的事情，中国公司的领导人才可以自己作主呢？
除此之外，eBay总部对中国区负责人的任命也出现很大问题。
在eBay开始了收购易趣的行动之后，原总裁谭海音去职，创始人邵亦波升任董事长，而更具西方色彩的原首席财务官郑锡贵转任首席运营官。对此，外间的普遍评论是，eBay并不满意易趣原管理层在与淘宝的竞争中的表现。而在此期间，易趣的管理决策更多地是在美国做出的，变动显然不及淘宝灵活。
2003年，eBay派出eBay德国的第二把手史奈生出任易趣的COO。这两个人从职务上看，是要以左右护法的身份，辅佐身为CEO的邵亦波。
和邵亦波相比，这两个人都在eBay工作了更长的时间。这说明什么呢？说明作为eBay的掌舵人惠特曼，她并没有意识到eBay易趣之所以无法遏制淘宝的发展，不是管理层对eBay够不够熟悉，而是因为eBay易趣不如淘宝本土化，不如后者熟悉中国人的消费习惯。
她先后把中国大陆出身的美国留学生拿下，换上了中国台湾人。
事实上，惠特曼对中国的战局很重视，相当重视，非常重视。但是也许就像一句中国古话说的那样，关心则乱。越看重，她就越希望亲力亲为，让这个战局上的每一次战役，都按照她的计划执行得完美无缺，可是，她任命的是中国公司的管理者，是一个四十多岁的成功台湾职业经理人，而这个市场的成员，大部分是一群样简单的关系。
如果说eBay的运行模式是以交易为中心，人从属于交易、附属于交易流程，所有一切都是为了最终交易的达成，这符合西方的实用主义。不鼓励会员之间建立私人关系，试图将买卖双方之间的联系切断。
淘宝则鼓励发展私人关系，淘宝的区域商盟就是一个非常紧密的私交网络，交易是从属于人的，这符合东方人追求人际关系的愿望。
事实上，这些也是执行力的重要组成，执行力不是你的一厢情愿，而是包括方法在内的无数多的细节累计到一起，才是真正的执行力。
这一点是易趣很难做到的。
点评
在淘宝的市场推广中，曾经用了一个工具，弹窗广告。这个弹窗广告现在已经被定义为流氓软件。早年易趣的广告尚局限于Banner、LOGO之类的传统形式，但淘宝却从一开始就玩强弹
窗口，而且用了很多技术（有人说这是流氓技术），导致当时流行的广告过滤工具（如MyIE）全部失效。再配合满屏Flash等强奸眼球的宣传，淘宝当年便从易趣那儿抢走了1/3强的流量。
客气地说，这是一个毁誉参半的广告模式，虽然在流量上带来了好处，但是对公司的品牌形象实际上是有伤害的。但淘宝的可怕之处在于，它错了能改，能迅速调整，由争取流量转向更加精细化的客户导向。正如有人说的，企业的成功不可能不犯错，而在于谁犯的错误少，以及谁能改正错误。很显然，在这个方面，易趣的纠错能力远不如淘宝，反倒是越纠越错。
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武器制胜：技术！技术！还是技术！
淘宝：支付宝、即时通与推荐物流
电子商务最核心的部分就是三块：信息流、资金流和物流。信息流可以通过市场推广来达到目标，资金流和物流只能在技术上苦练内功。这个内功就是支付宝、即时通和推荐物流。
电子商务在发展初期，曾被信用问题困扰了很长时间。
虽然各平台都有交易分来证明卖家的信誉，但仍存在不小的风险，导致很多人不愿在网上购物。然而，支付宝的出现使这一切问题迎刃而解。直接交易变为中介交易，卖家的个人信用与支付宝的企业信用紧密地捆在了一起，从而使骗子的活动空间几乎被压缩为零。随着支付宝规则的不断改进，现在已经成为国内事实上的网络支付标准，几乎所有的跳蚤论坛都提供有支付宝交易的接口。
可以这么说，支付宝的诞生不仅仅是淘宝的一个里程碑，也是中国电子商务的里程碑，它解决了困扰电子商务的一个最大的障碍——支付。时至今日，淘宝仍然认为他们最终超越易趣，坐上国内C2C头把交椅的最重要的武器正是支付宝。
其次是即时通。
淘宝的一个杀手锏是免费。正所谓“无欲则刚”，淘宝因为不收费，所以从开始就不限制双方互留联系方式。后来甚至还推出了自己的即时通讯软件——淘宝旺旺，使客户端与用户个人信息紧密结合在一起，极大地提高了交流效率。据某网站调查统计，淘宝旺旺目前已成为仅次于QQ和MSN的国内第三大即时通讯软件。得民心者得天下，在把握用户方面，易趣这次不仅仅是失败，而且败得相当难看。
其三，推荐物流。
本来快递都是各卖家自己去谈的，由于规模原因，多数拿不到很低的价格，零散卖家更是一直全额支付。然而，马云却想到了以淘宝的名义把大家联合起来一起跟速递公司谈。面对如此大的蛋糕，哪家速递不动心呢？
于是，全国速递费用就从当初的15元一下跌到了8元，还免费享受保价服务。马云的野心还不止于此，建立一个全国性的物流中央处理系统，提供银行保险之外的第三方服务，才是他更远大的目标。
易趣：安付通、禁止交流与物流散沙
反观易趣，在这几个核心板块的表现都不如淘宝。
支付方面。
虽然易趣早在2000年就在网上支付方面做出过尝试，开通网上个人交易配套服务——易付通。2004年又推出安付通。安付通推出后，支持安付通的产品明显比不支持安付通的产品好卖得多。但是缺点也很明显，一是资金周转慢，无形中增加了成本。本来C2C最大的好处是卖家库存少，但使用安付通会增加3～14天库存时间，增加了成本；二是交易中的重复赔偿问题，比如卖家发货后，买家没有收到，但是卖家可以拿出发货清单作为证据获得安付通的赔偿，同时用这张保价单，还可以再次获得运送公司的赔付；三是没有人情味；四是价值观改变，以前信誉度是依据，现在是安付通。
到2003年，eBay收购了美国最大的网上支付工具PayPal（贝宝），但是不知道什么原因，直到两年之后，即2005年7月，PayPal才在中国落地。而这个时候，淘宝网刚刚在上海过了两周年生日。试想想，两年时间，会有多大的差距，淘宝的支付宝早已升级为第二代了。而这还不是最重要的，最重要的是在用户看来，“引进贝宝绝对是易趣的最大错误，操作之烦琐，动不动钱就困在里面数十天，谁不急。如果不小心一旦选择了贝宝，你等去吧！”
用户交流方面。
为了保证收到服务费，防止买卖双方网下交易，易趣前期曾采取过严格禁止在商品介绍和留言处留联系方式的政策。再到后来，甚至连以QQ号为用户名的ID都被封掉了，彻底断绝了买家向卖家索取详细商品信息的可能。大家虽然意见大，但也无可奈何，因为易趣那时是垄断嘛。于是，当淘宝的众多淘友用“淘宝旺旺”交流得热火朝天的时候，易趣显得很冷清。后来虽然推出了语音聊天系统，但已经于事无补。
物流方面。
和淘宝的主动整合物流相比，易趣的物流只能说是一盘散沙。这块核心市场的缺失注定了用户的流失和迁移。
另外，在技术方面的储备，易趣的功课也做得不够。
以2004年9月17日，易趣决定与eBay的国际平台正式对接。但是平台升级后，从页面形式、交易程序和信用评价机制等方面全面向eBay转型，众多老用户一时适应不过来。9月27日，也就是平台对接10天后，开始出现用户大规模外逃的现象。由于服务器搬到美国，要通过中美海底光缆，服务器带来了服务不稳定的情况。让淘宝的技术人员惊讶的是：“本来以为eBay无比强大的技术力量，应该很快解决这个问题，没想到这种不稳定一直持续了很长时间，足有几个月。”这个只能从技术后台上找原因了。
和易趣相比，淘宝在2003年底就重新构架了网站，请SUN公司操刀。不论是淘宝还是SUN公司，都认为这是SUN公司在中国做得最成功的一个案例。此后，淘宝不断做底层优化，一方面开发新的功能，一方面不断地根据实际情况修改架构。让人意外的是，这种自我的改进行动在后来的竞争中成了有力的武器，在eBay易趣服务器不稳定的时候，稳定的淘宝吸引了大量从eBay易趣逃离的用户，市场部门也适时推出了“蚂蚁搬家”的活动。也就是在这个阶段，淘宝在关键市场数据上获得突破性增长，开始有二分天下的趋势了。
如此多的工具好比战斗的武器，没有好的武器，怎么能取得胜利呢？难怪易趣几乎是全面的失败。
点评：
作为互联网企业，易趣在技术上的落后实在是不可以原谅。这实际上说明一点，eBay易趣的战略方向错了。
正如前文所说，他们把本应用于市场拓展的资源错误地配置在了对对手的封杀上。当技术平台，后台支撑，资金流、物流以及正常的服务器维护都不能做好的时候，eBay易趣能不失败吗？所以，在互联网时代，任何公司都必须重视技术问题，切记，切记！技术！
解析：站在文化的高度
淘宝有一个著名的口号，就是“倒立”。但在我们看来，“倒立”只是形式，并不是必然因素，决定胜负的是内在的竞争力。在研究淘宝和易趣两个企业的时候，我们可以深切地感受到，他们是两家看似相似而实际上是完全不同类型的企业。
淘宝是以东方文化为背景的公司，而eBay易趣是以西方文化为背景的公司。这种基本属性的不同带来的是竞争形式和竞争结果的不同。或者说，他们的较量代表的是两种商业文化的较量。
很长一段时间内，在全球商业界，由于力量的悬殊，西方商业文化更有发言权。跨国公司刚进入中国时的所向披靡就是这个原因的外在体现。那么，当东方文化背景下的公司慢慢成长起来，更加地熟悉全球商业环境，拥有更多的力量，拥有更多的发言权的时候，双方的落差就会越来越小，当双方处于平等的竞争层面的时候，东方商业文化就开始发力了，像淘宝这种类型的公司就会越容易展现出潜力，越容易击败像eBay易趣这样的企业。
也许，这才是这几年来为什么中国本土公司频频击败跨国企业的深层次的原因。所以，对于众多中国本土企业而言，淘宝击败eBay易趣，既是案例，也是榜样！
作者简介：沈威风，财经专栏作家；
苏畅，中国石油大学（北京）工商管理学院
