观念革命：中国乳业的最后机会

　　液态奶的集中度已经超过了80％，而且这个比例还在逐渐增大。整个行业的进一步集中已经势不可挡。有人预测，三年后中国将有1000多家乳品企业面临着倒闭、转产或者被低价并购的命运。

　　在重重包围之中，中小乳品企业就再没有突破的机会了吗？我看未必。原因很明了，从奶源到市场、从农村到城市，中国消费者的跨度太大了，任何一家或者数家企业不可能在短时间内应对这么复杂的市场需求。

　　没有没落的市场，只有没落的观念。

　　在传统的企业老总眼里，中国乳业竞争的是奶源、质量、促销、广告等等，但我始终认为：中国乳业竞争的是观念！在巨大的竞争压力面前，中小企业生存艰难，但也机遇多多。可是世界没有给我们现成的机遇，这需要我们学会发现机遇和创造机遇的本领，这个本领的关键在于观念创新。

　　现在，我们大多数人只看到了竞争加剧的现实，只研究如何抵抗竞争的方法，这显然最终面临失败的命运。没有一个企业可以在消极抵抗中发展壮大，任何一个超速发展、冲出重重包围的企业都有一个共性，那就是：这个企业一定有过十分彻底的观念变革。

　　自然界“适者生存”法则本质上是一个强者法则。

　　狮子比狼更勇猛，自然它是百兽之王；狼比羊凶猛，自然羊是狼的盘中餐。企业法则和动物界一样，说到底，这个世界发展的结果一定是：强者愈强、弱者愈弱。所以，美国能够做“世界警察”，伊利和蒙牛能够在中国乳业掀起大风大浪。

　　所以说，无论是竞争还是竞合，你都必须成为强者，不然，你就没有说话的分量，你就没有利润的议价能力。

　　作为一个观察者，我发现中国乳业企业家普遍太“善”了。人善被人欺、马善被人骑。做企业必然面临竞争，所以市场经济不是善者领袖的经济，“善”在市场经济的竞技场上往往和无能、损失、失败是孪生姐妹。正是这个“善”使得很多企业在市场上往往成了“恶”的盘中餐或刀下鬼，从这个意义上说：中国乳业今天的局面并不是市场竞争的结果，而是观念落后导致的结果。

　　所以我们很需要研究中国乳业的强者法则是什么？盛华永道营销策划机构对乳业做了系统研究，总结成“4＋1法则”，这里的“4”代表品牌、产品、成本、战略，“1”代表企业家。下面让我们解析这个法则。

　　品牌

　　谈到乳业的品牌，我每一次都十分激动，原因很简单：中国乳业在品牌上和其他企业的差距太大了。我们先看看现在第一阵营的品牌就略知一二：

　　蒙牛的品牌定位是“自然给你更多”，品牌联想是大草原、浓香牛奶；伊利的品牌定位是“为梦想创造可能”，品牌联想是健康、梦想、成功。可以说，蒙牛和伊利的品牌定位还靠谱，一个偏重利益感受、一个偏重精神感受。

　　光明的品牌定位是“我们家的牛奶专家”。我们家的牛奶专家是谁呢？从广告上看，是一个小孩子。明眼人一看就知道，光明是希望营造一种和谐、恬静的氛围，同时又希望和专业搭上号，最终造就了这样一个四不象的定位。说和谐、、恬静却被专业稀释，说专业又没有说服力。可以说，假若不出回炉奶事件，光明的未来也必然要走下坡路的，因为光明的消费者不知道光明要给他们什么？也不知道他们除了得到牛奶之外还能够得到什么？

　　消费者需要的是产品的基本功能，但往往决定购买的却是品牌赋予他的精神利益。可以说，一个精神利益欠缺的品牌在市场上是必然要走下坡路的。

　　三鹿的品牌定位是什么？品牌联想是什么？三鹿直到现在还没有十分明确的定位，品牌联想是鹿、奶粉、2000万妈妈等，不集中、不明确。其他的乳品企业呢？银桥的定位是什么？三元的定位是什么？新希望的定位是什么？天友的定位是什么？夏进的定位是什么？他们各自的品牌联想又是什么呢？

　　以银桥为例子，银桥拥有的秦俑奶粉一直没有赋予新的品牌内涵，导致这个品牌一直没有走出陕西，现在成了银桥的累赘。2005年推出的新品牌“阳光宝宝”显然十分仓促，这个品牌从一开始就让人觉得打着秦俑的烙印，缺乏时代特色和文化内涵。又因为江西还有个阳光乳业，拥有阳光品牌，所以也让人觉得不正宗。另外，两年来阳光宝宝在品牌和产品的整合上比较牵强。不用多说，如果不及时改变观念，阳光宝宝最终注定要变成今天秦俑的品牌状态。

　　可以说，没有一个企业家敢说自己的品牌架构十分清晰、十分明确，自己的品牌战略很前瞻。没有一个企业家敢说自己有在短期内有突破一流品牌（伊利、蒙牛等）的方法和资源？

　　经营几十年，直到今天很多企业还没有自己明确的品牌定位？这便是中国乳业最大的问题和悲哀。今天的中小乳品企业在品牌上和有的大企业的竞争可以说已经败了一阵，但是如果及时改善，那么也有可能迅速在这个点上比大企业做得更好，为最终赢得胜利打好基础。

　　产品

　　提起产品，中国南方某乳业的产品有500多种，远比蒙牛和伊利的产品品种还多。我见这个老总的时候，他自豪的告诉我：“我们这里任何一个编辑生产程序的普通员工都可以到蒙牛、伊利做生产厂长！”

　　我当时哭笑不得，不知道该随声附和还是激烈批评。最终在我的直言下，这个企业砍掉了300个品种。砍掉300多个品种又有什么价值呢？据后来了解，这个企业在砍掉300个品种之后还是没有产品创新的观念和机制，据说两年后的今天又接近500个产品了。

　　在产品竞争中，盛华永道认为，产品竞争分三个层面：

　　第一个是细分层面；

　　第二个是概念层面；

　　第三个是创新品类层面。

　　细分大家都很好理解，就是通过纵向的或者横向的进行产品细分，和别人的产品有所区分。但是，细分会导致两个恶果，一方面是随着参与细分的企业增多，细分的层面也会很快同质化；另一方面是随着细分层面的加深，消费人群的总量越来越小。

　　如何解决这个问题呢？盛华永道认为，一旦细分策略和差异化策略难于进行的话，不妨对同类型的产品进行概念（概念实际上就是针对消费者精神层面的细分）包装，用新的概念引领市场。

　　2003年，三元提出了早餐奶概念，但是最终却没有做大。当时我在《21世纪经济报道》记者采访时说：“这个产品是三元转弥补以前战略失误的机会，这个产品是三元从区域企业变为全国性企业的重要战略举措。”可惜的是三元和我的想法没有吻合。最终，在2006年这个产品被蒙牛做大，做成了全国的产品概念，直到今天我对三元丧失的这个产品概念机会还市场扼腕叹息。

　　那么，如果在概念层面竞争加剧怎么办？这就要求我们从新品类上动脑筋。2004年，我在给三鹿的一份全年整合营销策划提案中提到：“乳业产品、尤其是酸奶产品未来必然会走上保健品的路子、我们可以在保健酸奶的品类上先下手，为未来酸奶竞争第一位置做好准备。”可惜的是，当时没有人认为酸奶可以申报到保健品批号，这个工作最终在2006年被光明完成了。

　　无疑，这是光明永葆酸奶第一位置的战略机会。希望光明能够将获得保健品批号的契机提高到光明确保酸奶第一位置的战略高度，那么，光明冲击蒙牛、伊利的武器也就找到了，但愿光明的郭本恒先生能看到我这段话。

　　今天，我们看到的乳业产品态势是这样的：

　　常温奶：高、中、低端都没了空隙；

　　酸奶：正在从“冲动型消费”到“忠诚消费的转变”，产品机会很多；

　　乳饮料：在遭受娃哈哈、乐百氏等很多外来企业的蚕食，机会不多；

　　概念奶：刚刚起步（光明畅优、夏进枸杞）；

　　奶粉：为未来的降价打造形象资源和价格空间。

　　在这样的形势下，一方面我们为中小企业最近几年在产品上的无作为而遗憾！一方面寄希望中小企业在产品上突破。

　　成本

　 有一次参加一个乳业的内部论坛，我说中小乳品企业家都是守财奴，都太看重利润，都太舍不得投入，这是中国中小乳品企业越做越艰难的一个重要原因。话音刚落，与会人员报以热烈掌声。会后了解到，这次会议参会老板很少，鼓掌的都是营销老总。

　　在成本问题上，我想问中小企业家四个问题：

　　你为什么越做成本越高？

　　不做广告、促销、品牌真的能降低成本吗？

　　你整天是在为市场担心、还是为利润担心？

　　为什么蒙牛、伊利疯狂广告、价格低还能够赚钱？？

　　在我看来，如果一个企业家不能够准确地回答这几个问题，显然是不称职的。

　　我们可以看到，中国乳业中坚力量近10多家企业的广告费用还没有伊利一家投入的多。中国有句俗语：舍不得孩子套不住狼。你想想，连诱饵你都舍不得投，消费者怎么会上钩买你的牛奶呢？就是这个简单的成本观念，很多企业在每年的营销计划中矛盾很长时间，最终的结果还是舍不得投放。

　　我们分析一下影响成本的两个重要因素：规模和采购。

　　中小乳品企业肯定不占有规模成本优势；采购优势主要在奶源上，但是随着蒙牛、伊利最近3年来的本地化，这个优势也机会没有了。

　　我们再分析一下影响价格的两个重要因素：品牌和产品。

　　前面我们已经说了，中小企业在品牌和产品上优势也不是很明显。可以说，中小企业会在很长的一段时间用高成本和大企业在竞争。|!---page split---|  

　　战略

　　品牌、产品、成本的问题很突出，这就是中国中小企业的生存现状。要规避中小企业在品牌、产品、成本方面的劣势，就需要我们要有准确的战略。

我在很多场合多次表明，中国的液态奶进入了战略相持阶段。现在，这个阶段估计还持续将近3年。也就是说，在2010年前后，中国乳业的第一阵营会再次掀起中国乳业的整合大战。

　　现在，很多曾经服务乳业的咨询公司纷纷转产，原因很简单，这些公司已经看到了未来：他们在这个行业挣不到钱了。

　　中国液态奶进入“战略相持阶段”的论断是盛华永道研究提出的，自然我们对这个趋势做了研究。可以说3年后将有一大批中小型乳品企业破产或转产，中国乳业前30家大中型企业分割90％以上的整个乳业市场，比预想的会提前十年时间到来。

在这样比较明朗的趋势下，虽然伊利、蒙牛、光明、三鹿在酸奶市场的优势已经十分明显，但盛华永道认为，酸奶市场还有成就第二个“蒙牛”（如同蒙牛进入液态奶领域）的机会。

　　这是因为在酸奶市场，中国的消费者还处于“冲动型消费”的状态，虽然现在第一阵营初定，创新越来越难，竞争更加激烈，但是我们应该看到，还没有一个企业已经深入地占据了消费者的心智资源。直白的说，第一阵营的大企业还没有找到打败对手的品牌武器。这是很多中小乳品企业的机会。

　　再说说奶粉，奶粉现在的整个状况是一片混战。婴幼儿奶粉作为奶粉行业的重要品类，竞争更加激烈，国产进入高端领域打破了这个行业原来的平衡。很多企业、包括蒙牛和新希望等企业在这个行业的进入已经错失了2005－2006年最好的机会。另外，我们发现品牌问题依然是这个行业的最大弊病，很多企业在品牌建设上不同程度地存在问题。从这个角度讲，雅士利进入奶粉领域，两年时间完成了很多奶粉企业10年的路就不值得稀奇，因为这个行业做品牌的思路太差了。这也说明，这个行业有机会，至少在品牌打造上有很大的机会。

　　同时，因为大家都将婴幼儿奶粉作为重点，功能性奶粉的机会自然闪现。三鹿在这个领域就抓住了机会，推出了一些系列高档产品。

　　战略问题是解决企业灵魂的问题，要制定好企业战略，一方面需要我们对行业市场有十足的把握，一方面要求我们的企业家不仅能够制定好适合企业发展的战略，还需要坚决地执行好自己的战略。

　　企业家

　　中国乳业市场竞争是企业家之间的竞争吗？答案是肯定的。

　　中国乳业不少企业的失败实际上就是企业家观念的失败，江西的“英雄”死了，并不是因为当时的新对手阳光乳业太强大了，也不是体制的问题，更不是因为光明介入导致的海派文化水土不服，最为根本的问题是光明没有解决好这个企业的“企业家”错位问题。

　　新希望整合问题直到今天还有很多不如意，根本的原因不是企业战略和品牌等方面的原因，主要还是企业家的问题。好在刘永好慧眼识英雄，最终选中了隐忍的曾勇负责整合乳品业务，这个企业才有了改观。中国企业和中国政治一样，往往是一人兴邦。

　　在我看来，中国乳业乃至中国企业最缺乏的就是企业家这个资源。在当今活跃乳业的企业家中，牛根生49岁、潘刚37岁、郭本恒44岁、田文华65岁，排除牛根生的特殊原因，3年前的王佳芬、郑俊怀、田文华都是60左右的人。从整个乳业来讲，企业家人才也是十分奇缺的资源，中小企业的企业家资源，也是如此。

　　年龄和观念老化在很大程度上有正比关系。在我看来，前面我们提到的品牌、产品、成本、战略最终都是与企业家有直接的关系的，可以说没有企业家的观念改变，这些东西的改变便是纸上谈兵，或是瞎子点灯白费蜡。

盛华永道给企业做战略策划时，前期都有一个重要的调研，就是针对企业家和高层的访谈。

　　在我们看来，研究竞争对手的根本还是在研究人，研究人的根本是研究竞争对手的将帅。2003年，我们策划三鹿在河南打败伊利，整个策略的创意点就是因为我们在策划前知道伊利当时正在窝里斗，市场反应很慢。正是一个半月的反应滞后，造就了三鹿的铺货、促销、公关的组合胜利，取得了在河南市场3个月销售额增长6倍的业绩，市场份额一跃从第四到第一，反超伊利、蒙牛和光明。

　　决定中国中小乳品企业命运的关键在于“企业家”。非常之人，必有非常之思想；非常之思想，必有非常之企业。中小乳品企业家面临的竞争环境，要求这群人必须创新，接受新的思想，要求这些人必须接受挑战，接受市场的风险。

　　中国乳业呼唤有思想、有野心、有远见、有责任的企业家。

　　强者法则

　　为什么说“4+1法则”是强者法则？

　　在对乳业5年的观察和研究中，我发现了一个企业经营的好坏，最终是直系一人身心，这个人就是企业家。事实上，海尔、联想、华为、蒙牛等企业发展迅速的根本还是有“一代明君”。这是中国特色，估计在很短的时间内难以改变。

　　很多西方咨询公司鼓吹职业经理人、鼓吹制度化，他们忽视了中国文化特有的“义气”纽带和“报恩”血缘，所有的激励和制度，在这两个潜规则面前往往是一败涂地。

　　牛根生要走，一群伊利人倒戈；路华强要走，创维的营销系统几乎崩溃。这就是中国式的企业，所以英雄在这个时代很重要，他是一种凝聚力、一种战斗力、一种催化剂、一种精神和文化。这就是领袖的作用，毛泽东在天安门上的一句话就可以引起整个中国这个大企业的震动，这就是中国人的价值观。

　　同时，我们反观影响企业发展的诸多因素，发现“品牌、产品、成本、战略”是企业超速发展的四大支柱。这四根柱子在企业家的资源整合下和合理调配下，要么成为攻击对手的武器、要么成为影响消费者的法宝。

　　我们还发现，古今中外大多数企业最终成为行业领袖或者进入世界排名的根本原因也是因为在这四根柱子上做了创新。可以说，如果谁读懂了这四根柱子，谁就找到了在行业获得领袖地位的法宝。

　　结合这五大因素，我们提出了“4＋1法则”，这个法则的根本就是快速帮助一个企业成为行业中的强者，所以也叫做强者法则。 |!---page split---| 

　　在这个世界上，所有规则的设立，说到底都是遵循一条根本的规则：暴力最强者说了算。这是一条“元规则”，是决定规则的规则。

　　规则无疑都是强者订立的。毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的跟随着付出了几十年的浴血奋战。

　　也就是因为抓住了这个规则，毛的这个小企业最终打败了蒋的大企业，并最终将蒋家王朝逼到台湾一隅。

　　在中国乳业内部，伊利、蒙牛就很明白：做企业就要学会利用“元规则”，这个元规则的运用就是要适时给当时群龙无首的中国乳业制定新规则。相对的，三鹿在这方面就很不足，做了中国奶粉行业14年的老大，但是没有影响这个行业的根本规则，这将是三鹿未来经营中最大的隐患。

　　现在，对于大多数中小乳品企业来说，行业给他们只有两条路：要么革命，要么忍受。可以毫不夸张的说，10年前，光明、三鹿在悄悄地影响中国乳业的规则，5年前，伊利、蒙牛在大张旗鼓地强制中国乳业的规则。今天，三鹿、光明今天分别成为中国乳业的第三第四，伊利、蒙牛分别为中国乳业的第一第二。对于大多数中小企业来说，谁会给中国乳业定规则，谁就有可能冲击第一阵营。

　　从这个意义上说，中国乳业竞争的本质就是给整个乳业定规则的权力？或者是给区域乳业定规则的权力？或者是给细分品类定规则的权力？

　　企业经营的“暴力”行为

　　人人都想定规则，但是规则是那样随便可以被你改变的吗？答案肯定是“否”。

　　毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的跟随着付出了几十年的浴血奋战。

　　那么，对于在竞争第一线的中小企业来说，你改变规则的力量在哪里呢？盛华永道研究认为，这个力量来自于两个方面：一个是企业家的野心；一个是企业的战略。

　　我们分析一下暴力经营行为，就明白这两个条件为什么重要。从彩电、DVD、保健品、洗发水、饮料、水、乳品、网站、商场、超市等行业的发展来看，暴力经营行为是一个行业快速发展期必然会出现的企业经营行为。这种经营行为有两个特点：

　　一是利用产品或品牌的差异化或者个性化高调进入市场；另一个是让自己倡导的产品特性或品牌的价值成为第一或者成为标准。

　　我们都知道，现在很多企业都给纯牛奶添加香料和增稠剂，个中原因大家都很清楚，就是因为因为蒙牛、伊利的牛奶比较稠、比较香。“香浓”在这两个企业10多个亿的广告“暴力”下，最终成了中国牛奶的标准。现在，在中国10多亿消费者的概念中，你如果不香浓，你就不是正宗的牛奶。这最终导致了像三元、长富这些养牛冠军逐渐衰败。很多企业不明白，为什么好牛奶销售不出去？原因就是因为你不掌握制定标准的准绳。

　　今天，在乳业内部，这种“暴力”依然还存在。谁如果能够打破“香浓”的标准，谁就有可能突破经营的困境，甚至有冲击第一阵营的机会。

　　谁还能够改变中国乳业？

　　牛根生1999年创业，到今天快十年了。牛根生就是利用一个产品、一个概念、一个品牌、一个团队打败了无数的中小企业，并最终让蒙牛从一个小企业变成了大企业。

　　产品就是利乐枕：

　　当年利乐公司找了很多企业推广自己的利乐枕，但是没有一个企业家敢于尝试，最终利乐找到了最不看好的蒙牛，但是这个产品却最终打败了前十年高高再上的很多企业。

　　概念就是自然概念：

　　蒙牛充分利用了内蒙古的草原联想，将草原概念所赋予的自然形象发挥到了极致。虽然我们都知道，内蒙古最近10年沙化严重，但是我们没有办法阻止没有到过草原的人认可的“风吹草低见牛羊”的印象。这个概念的塑造，抓住了几乎所有消费者的草原感觉，自然造就了蒙牛的高速成长。

　　品牌就是大气、实力、忠诚、公益的品牌内涵：

　　在我看来，蒙牛在品牌上的胜利首先是牛根生敢于投广告，敢于将所有的钱砸到广告上；其次才是品牌内涵。蒙牛在企业品牌、产品品牌和企业家品牌上都是做得很缜密，值得研究和总结。

　　团队不用多讲，它的文化就是“狼文化”：

　　这个狼就是要通过竞争将羊吃掉，其实这就是暴力规则。很多企业都领教过蒙牛的降价和搭赠的气势汹汹，但是很多企业没有在这种冲击中找到蒙牛的七寸，所以只有任人宰割。在这个层面上讲，就是败在观念上，败在人才和团队文化上。

　　综合所有因素，我们会发现，这个企业的成败最终还是要凝聚在牛根生这个企业家的魄力和蒙牛这个企业的战略上。

　　我一直想问很多乳品企业家几个问题：

　　你是中国乳业的暴力最强者吗？

　　你是区域乳业的暴力最强者吗？

　　你是未来乳业的暴力最强者吗？

　　你为做中国乳业暴力最强者做了准备了吗？

　　你为做区域乳业暴力最强者做了准备了吗？

　　你为做未来乳业的暴力最强者做了准备了吗？

　　我相信，中小企业只要认真地回答了这几个问题，并找到很好的解决问题的办法，那么，突破大企业规则和获得最终成功就是必然的。

　　排除“企业家”因素，在“品牌、产品、成本和战略”四个方面来看：成本已经没有人可以短时间内赶上蒙牛、伊利了，可以说中小企业相对成本较高的现实在短时间内已经无法改变。

　　老天留给我们的就是，我们还有机会改变我们的品牌、产品和战略。

战略是内涵不是表象、是方向不是方法。最终乳业中小企业要做的功课就聚焦在“品牌”和“产品”两个层面。那么，中小乳品企业如何在品牌和产品上做好突破呢？  |!---page split---|

　　有人说，读懂了《道德经》就读懂了中国人的道；也有人说，读懂了《易经》就读懂了中国人的道。无论此道还是彼道，我们发现《道德经》和《易经》都在提倡简易之道，都将简易定位为道的至高境界。

　 干将莫邪，得剑者的胜；传国玉玺，得玺者得天下。剑有一种天生的威摄力，足以让对手闻风丧胆，故不战即胜；玺是一种王权天意的象征，足以让野心家以正统的形象聚集人心，故得之得天下。

　　在乳业，谁读懂了简易的道？谁具有威震乳业的剑？谁有乳业的传国玉玺？在我们惊叹伊利的9000万液态奶奖品促销的时候，我们看到的是一个简单的利益驱使，可是伊利因为这个促销最终突破了百亿销量大关；在我们惊叹蒙牛和一群“疯子”一样的超级女生扭在一起的时候，我们看到的是蒙牛的乱，可是蒙牛因为这个公关促销最终增长额猛升，在酸酸乳领域做了行业老大。

　　简易在任何时候都具有最大的威力，我想我们最近几年感受的易经够多了。而剑则是企业的产品和促销力，玺是品牌和文化力。

　　老天没有亏待中小乳品企业，在大整合面前，我们还有产品和品牌的机会可以突破，也只有在这两个领域突破了。老大才能够永远是老大，老小才有机会做老大。

　　产品暴力突围

　　在中国乳业，最近两年在产品创新上首推四个企业。

　　第一个是蒙牛。

　　蒙牛在业内对其质量等问题担忧和消费者对品牌置疑的时候推出了特仑苏牛奶，一句“不是所有的牛奶都可以叫特伦苏”让中国乳业一片哗然。几乎所有业内人士都伸出拇指说：高，实在是高！

　　虽然后来伊利、光明、三元等企业都做了跟进，但是未免有太强的跟风嫌疑，从营销推广、品牌规划、产品概念上都缺乏原创。

　　第二个是光明。

　　光明在酸奶上的产品创新突破主要体现在包装的时尚和保健牛奶两个方面。我们有理由相信，如果光明能够将保健牛奶准确定位，跳出乳业做这个品牌和产品推广，那么光明就有机会牢牢占据酸奶老大的位置。但光明在产品开发上往往是“起了个大早、赶了晚集”。就如同三鹿2003年在业内率先推出酸酸乳一样，最终让蒙牛将在这个品类做成了全国最大；就如同三元开发的早餐奶概念一样，最终也是被蒙牛做大占了优势。光明今天已经拥有了酸奶快速做量的基础，让我们拭目以待光明的市场进攻。

　　第三个是娃哈哈。

　　娃哈哈是乳业之外的企业，但却在乳业市场上比中国乳业任何一家企业挣得钱都多。从娃哈哈果奶到爽歪歪、乳娃娃，再到营养快线。几乎每一个产品都是亮点，都很扎实。

　　如果说以前果奶让中国乳业的企业家们脸红的话，那么今天的“营养快线”就是中国乳业企业家们再次脸红的产品。“早上喝一杯，精神一上午”，广告语的犀利和品牌的准确定位，让我们很多在乳业拼的你死我活的企业家汗颜。

　　第四个是三鹿。

　　这个坚持了20年低价的企业，在最近三年居然连续推出三款婴幼儿奶粉产品：三鹿兰听装、三鹿贝贝、三鹿U＋，今年更是要用“安力嘉”这个全新的品牌直接和惠氏、雀巢、美赞臣等企业在高端抗衡。产品突围给这个企业增加了将近15个亿以上的销量增长，这也是盛华永道服务三鹿4年来最大的骄傲。

　　为何特仑苏没出在养牛工作做得最好的几家企业？

　　在蒙牛精心策划和推广特仑苏的时候，这些企业当时在做什么？

　　液奶领域还有没有新的产品创新的机会呢？

　　虽然说方法总比问题多，但我觉得，现在的确是哪些想有所作为的中小企业的企业家认真思考的时候了。

　　酸奶整体还属于冲动型消费，这个很关键的市场讯号你是否知道？酸奶还有哪些新的包装形式？酸奶还有哪些新的产品形态？你的酸奶和别人有什么差异？我相信，酸奶的变数还很大，我们需要把握住产品创新的机会，及早为赢得未来做准备。

　　在奶粉领域，为什么国产奶粉卖不上高价？

　　你的奶粉和别人的差异有哪些？

　　为什么中国奶粉近10年不敢问鼎洋奶粉？

　　为什么是小企业圣元奶粉引领中国奶粉的时尚和潮流？

　　为什么雅士利能够快速成长？

　　奶粉领域是一个没有洗牌的领域，相对平稳且落后，我曾经在2005年的一次乳业大会上呼吁，中国奶粉行业需要有野心的企业家！只要战略到位，这个企业可以在5-10年内做到50亿以上。遗憾的是，直到今天，这个英雄人物还没有出现。

　　充分研究中国乳业的产品竞争，盛华永道认为，企业的产品创新可以从以下三个方面进行突破：

　　第一，准确定位。

　　可以说，中国乳业的产品不少，但是叫得响的产品品类不多，原因就在定位模糊上。为什么早餐奶的概念可以成就几十亿的市场，就是因为他的定位准确。通过市场细分给消费者一个十分明确的喝奶时间概念。这和白加黑感冒药的创意思维有异曲同工之妙。很快，光明等企业推出了舒睡奶，利益也很明确，但是在减肥火爆的今天，晚上谁还喝牛奶，自然市场会差一些。

　　在中国乳业，通过准确定位的确还能够创造不少新产品和概念产品。然后我们通过精准的策划和传播快速出击，应该可以在市场上获得较好的机会。

　　第二，暴力挑战。

　　在中国乳业的产品上有太多的不合理，从养牛到销售有许许多多的问题，但是遗憾的是除了一些消费者在网上有些许片语之外，业内人事对此讳莫如深。中国乳业缺乏有野心的企业家，好好先生难成大事。

　　还原奶、有抗奶、结核奶、回炉奶、香精奶等等，这里面有太多的问题可以给有野心的企业家提供。就如同当年农夫山泉进攻娃哈哈、乐百氏、可口可乐一样，在水市场上没有多少销量的养生堂硬生生地直接和水市场最大的三家企业公然为敌，得到的是从2002年到现在，农夫山泉在水市场占有20％左右份额，连续5年销量第一。

　　市场永远有机会，这个机会只给有准备的人。通过挑战大企业，最主要的是品牌利益点的挖掘和区隔，核心是传播。如果有企业敢于将中国乳业存在的问题上升到市场讨论，那么，他就具备了了革命的意识，这会促使中国乳业更规范、市场更成熟。当然，这个企业最终也水是获利者。

　　第三，制造新品类。

　　毛泽东在军事战略上有一个很重要的战略思维，“打的赢就打，打不赢就走”。今天我们细细品味这个战略思想，我们就会发现，这是一个“制造新品类”的战略思想。

　　特仑苏为什么会成功，答案很简单，他制造了一个新品类，开创了一片新蓝海。

　　今天，我们看到王老吉5年时间从1个多亿做到了30亿，我们看到五谷道场三年时间跻身方便面市场第一阵营，等等。这些企业成功的背后都是因为制造了新品类。

　　王老吉的不上火药茶从一开始就和统一、康师傅、娃哈哈、雀巢等大企业划开了界限，并很快登上了这个领域的冠军位置。有调查现实，虽然后来复制王老吉的企业很多，但是王老吉还是牢牢占据这个品类80％以上的市场份额。五谷道场的新品类创意在于他们十分了解方便面市场。非油炸的定位表面看是概念，而本质是产品创新，是制造新品类的缘故。这个概念将康师傅、统一、华龙等大企业一下子推倒了舆论的反面，所以说五谷道场的成功是必然的。

　　可以说，品类就是企业的武器。枪杆子里面出政权。这个乳品企业“政权”的胜利，是要依靠产品这个“枪杆子”的。从这个意义上将，产品就是一个企业家拥有的暴力武器，谁的武器最精良，谁获胜的几率都大一些。

　　在中国乳业，制造新品类的机会很多，但是这个行业普遍缺乏这个意识。大企业一般都看竞争对手上了什么好产品，自己跟进。蒙牛就是这样，其先后上的酸酸乳和早餐奶都是借鉴了三鹿和三元。但是是其全国性的运作手法使得这两个产品从区域产品变为全国产品的。中小企业，大多都是复制别人的产品，也缺乏创新精神。正是基于这样的现实，中国乳业在产品品类上的创新才有更大的文章可做。

品牌暴力突围

　　一件普通的体恤在市场上大约30元，但是当他打上耐克的标志之后，他的市场价格就成了300元。消费者傻吗？消费者难道分不出30元和300元之间的区别吗？这就是品牌的魅力，消费者花270元购买的正是耐克的品牌——标志。品牌更多的是在精神层面而非物质层面。

　　很多人研究中国党史，还有人出书将其和现代企业经营联系。我个人认为，中国革命的胜利主要是有一个好战略：枪杆子里面出政权；一个好产品：打土豪、分天地；一个好品牌：为了全人类的解放。

　　有前辈说长征是播种机、是宣传队。我很赞同这个说法。这可以说是中国革命这个大企业进行的一次最有意义的“路演”，为了这个路演的胜利，我们制定了“三大纪律、八项注意”，我们给老百姓挑水、给老百姓分土地，解决世纪困难等等。从这个意义上说，中国革命的胜利首先是“企业”品牌的胜利。

　　很多年前看到这样一篇报道，大意是一个摄影记者第一次走进云南某山区，遇到一位年近九旬的老奶奶，老奶奶听说是北京来的人，就问：“毛主席他老人家身体还好吗？”在场的人热泪盈眶，回答：“身体很好。”为什么一个老人能够冲破生老病死的自然规律而认为毛主席依然健在呢？除了复杂的阶级感情之外，我觉得最重要的是毛主席在她心中已经成了国家和党的品牌。如果将这个国家比作一个企业，毛主席就是企业家。从这个意义上说，中国革命的胜利有“企业家”品牌胜利的贡献。

　　在看看“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家卫国”、“备战、备荒、为人民”等等运动，这些运动就如同这个庞大企业推出的一次次新品，其利益点的明确堪称产品品牌之经典。

　　一个企业品牌、一个企业家品牌、一个产品品牌共同构成了这个企业品牌的三要素。这三个要素缺一不可，尤其在中国，人治思想和英雄意识有长达5000年的文化基因，企业家品牌直接影响企业的声誉，可以快速推动企业品牌的提升。

　　反观中国革命我们就会发现，无论是企业品牌、企业家品牌还是产品品牌，其在那个动荡时代都具有很强势的思维观念和强势的传播手段，这里面的方法隐含着中国式的品牌思想和中国式的文化内涵。我们再看看我们的乳品企业，有谁真正读懂了中国式的品牌思维？有谁真正抓住了中国式的文化内涵？

　　我们以奶粉行业为例，这个行业在雀巢、惠氏、美赞臣、多美滋、森永、施恩、雅培等国外品牌的强势下，10多年在中高端没有作为。是技术？是人才？是设施？……我看很重要的是品牌的观念，是野心。

　　高端奶粉在竞争什么？谁真正了解中国消费者在想什么？谁真正关心过中国消费者？谁能够完美诠释专业化？谁能真正够读懂中国文化？那个国产品牌真正做到了国际化？

　　只要我们将这些问题抛出来，我们就会发现，中国奶粉行业是一个意淫多年的行业，是一个躺在较高利润上没有多少作为、观念落后的行业。在这个行业只有渠道的冠军、没有品牌的冠军。很难想像，在品牌观念迅速深入的这个时代，如果中小企业在品牌上迅速创新，这些老牌的企业如何抵挡现代化武器的“暴力”竞争。在这个层面，雅士利奶粉就做了较好的探索，但是品牌定位还是比较模糊，缺乏一针见血的准确。

　　对于液态奶和酸奶领域，品牌问题依然很值得重视，因为在这两个领域最容易树立品牌，树立品牌的方法也最多。盛华永道研究认为，在乳品领域，以下三种方法比较适合企业创新。

　　第一， 准确定位。

　　曾经有一段时间，中国人喝酒比喝奶多，据说最近两年才有所改观。那么，是不是中国人喝酒很有酒文化呢？为了回答这个问题，金六福迅速登上了中国白酒行业销量前三名。中国喝酒的人没有酒文化，中国喝酒的人没有几个人懂酒的。这就是有5000年白酒文化的中国消费者。金六福正是洞察了这个很重要的特征，进行了准确定位，抓住白酒消费是冲动型消费的特征，和打历史的文化酒形成强烈的差异，推出福文化，直指消费者内心的那个敏感神经。

　　当时金六福面临的对手是除了五粮液体系之外的所有二线品牌，竞争自然惨烈，但结果是杂牌军打败了有数千年历史的正规军。原因何在？原因就是杂牌军的品牌更加关注了消费者，定位最准确。

　　当时特仑苏出品的时候，很多乳品的业内人士都想看蒙牛的笑话，但事实却是蒙牛笑到了最后。这个原因也是因为蒙牛在特仑苏品牌层面的贵族气质。

　　第二， 解放诉求。

　　只要有供需存在，购买者一方的最大满足必然是获得利益，这便是商业的真谛。所以，研究品牌诉求，实际上就是研究如何说能够让消费者感受到利益最有价值，利益最多。“打土豪，分田地”告诉每一个没有土地的农民，打土豪是革命，分田地是革命的利益。

　　不敢想像，如果我们的革命品牌口号是“用爱心感动土豪，实实在在给土豪种地”，革命的结果会是怎样。

　　没有一个反动派会自动退下历史舞台，也没有一个企业会自动退下第一阵营。在竞争中，我们太需要创意了，解放诉求了，只有这样，我们才能够在市场上成为强者。

　　现实情况是，大多数乳业都喜欢照搬经验，蒙牛搞超级女生了，很多企业都去赞助作秀节目；伊利搞体育了，很多企业都去和运动攀亲。经验主义害死人，别人成功的方法，恰恰有可能就是你失败的原因，理论救不了中国乳业，出奇才有机会。

　　第三，挖掘概念和重塑品牌

　　概念最近很多年被医药类、保健品类、家电类、IT类、化妆品类、服饰类等多个行业频繁使用，给很多企业创造了辉煌的业绩。

　　河南有个宛西制药，生产六味地黄丸这个药，一直效益不好。后来，在咨询公司的帮助下，这个企业进行概念挖掘和品牌重塑。改品牌为仲景，取当地医圣东汉张仲景的名，品牌口号是“药材好，药才好”。医圣给了这个产品品牌精神内涵、广告给了人最直接的利益。据说这个产品在一年内就打败了同仁堂等很多老字号，做到了六味地黄丸这个产品的头把交椅上。

　　在乳业内部，很多企业的品牌缺乏精神层面的概念，很多品牌实际上面临着重新塑造的巨大问题。在给新希望服务的过程中，对于奶粉是否是用新希望品牌还是阳坪（成都一个地名），我问了这个企业负责人一个问题：“你是想把产品销售到全国还是四川？”自然，选择新希望会更好。

　　虽然我们认为蒙牛的品牌已经无懈可击，但是蒙牛的领导层依然清醒地认识到，蒙牛的品牌是难以制成高尚牛奶的内涵的，所以才有了特仑苏这个品牌。挖掘内涵和重新塑造也是中国乳业突破和挑战大企业的有力武器，但愿同仁们运用好这个武器。

　　冲击第一阵营才有机会

　　求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下。

　　没有统一六国的豪情壮志，就不可能造就强大的秦国。也正是因为没有野心，强大的楚国、富庶的齐国、人才济济的燕赵等六国先后败在地处一隅的秦国。贾谊说：“灭六国者六国也，非秦也。”

　　今天，中国乳业也在经历一场观念的变革和市场的厮杀，没有敢于冲击第一阵营的勇气，你最后的结果一定是强秦的俘虏。从这个意义上说，中国乳业的中小企业需要和纵连横、需要冲击第一阵营。

　　同时，我们也能看到，在第一阵营中，很多企业还有很多弱点和不足，还有很多失误和错误。我们只有研究了这些企业存在的问题，进攻其弱点，我们才有机会获得对手的尊重和消费者的认可。

　　今天，摆在我们面前的是，坐着就是等死。与其坐着等死，还不如轰轰烈烈地战斗一回，还不如练好内功，做好品牌和产品这两个武器，勇敢地将自己的长矛刺向对手。

　　对中国乳业来说，轮回在这个时候大概只有3年多的时间了，如果我们错过了这个时间，或许我们只有举手投降伊利、蒙牛，抑或三鹿、光明。

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