爱华网对于部分家电企业来说，比如，某些“本土化营销”比较厉害的合资企业，对窜货是比较认同的。因为他们的网点和市场主要集中在一级市场和部分二级中心城市，广袤的二三四级市场都是他们的空白区域或弱势区域。这些合资企业利用“五一”、“十一”、元旦春节等中国传统旺季节假日，通过一级市场的大连锁渠道，往下面二三四级市场大量“低价倾销”自己的产品，既能抢占底下的市场，又能打击、分割国产品牌在二三四级市场的市场份额，同时还能分化底下的优质渠道商。合资品牌是对这类“窜货”是非常青睐的。
但是，对于大多数家电企业来说，尤其是本土知名品牌，都知道窜货后果严重，影响极坏，是必须彻底根除的一个毒瘤。从规范市场营销组织行为，加强企业市场秩序和价格秩序管理，减少企业内部间、客户间的内耗与无序竞争，保证自身经销商的合理利益不受侵害，各个企业都必须采取相应措施和策略来防治窜货。
这里，我们就来简单谈一谈如何防治窜货这个话题。
首先，我们来定义一下什么是窜货。通常来说，窜货是指以分公司或办事处（驻外分支机构）为单位，一次性窜货达到一定数量（或一定金额），且必须是跨区域销售，即构成窜货行为。
窜货经历多年的发展，现已形成以下三种主要类型：
1、连锁客户的窜货。包括：连锁客户自身系统内的窜货，比如某个连锁客户，北京集中采购一批货物，然后发送到唐山、石家庄、天津等地；因为厂家在各个区域的结算价格和零售价格不一致，使得厂家的同类产品在各地市场不同渠道的价格不一致，从而引发众多纠纷，这就是典型的连锁客户自身系统内的窜货。
此外，连锁客户的货物进入其他销售渠道，也属于连锁客户的窜货。某些全国大型连锁客户，在二三级市场力量并不强大，甚至没有铺设网点，但是它想零售、批发全部都做，还想将网点和产品都覆盖到底下二三四级市场，这时，它就希望通过集中采购、包销定制等方式，借助“五一”、“十一”等黄金周，将产品低价“销售”给下面的二三四级经销商。由于一级市场供价较低，所以综合来算，这些连锁客户不但扩大了销售规模，增加了自己的网络覆盖率，同时还收获了丰厚的赢利；但是，这类窜货对本土企业来说很不划算，因为大连锁的这种窜货，严重影响到了本土企业在二三四级市场的网络建设和赢利水平。在这方面，大连锁和本土知名企业根本没有共同话语。
2、客户和客户之间的窜货。这又分两类形式：一类是自己的客户窜货给异地的客户，而这个异地客户也在经营自己的品牌，属于“同门”之间的窜货，这类窜货往往占主流。另外一类窜货是自己的客户窜货给异地未纳入自己管理的客户，异地未纳入自己管理的客户之所以经营自己的品牌产品，原因在于两个方面：一是因为该客户实力不强，企业看不上眼，而企业的品牌知名度高，产品利润空间较大还畅销，所以客户窜货过来主动帮忙“零售”，这算是一种相对较好的窜货，但是容易引发企业在当地原有的客户和窜货客户之间的纠纷，并产生一系列坏的后果；二是该客户主营其他品牌产品，但是考虑到该品牌在当地影响较大，为了打击该品牌，故意窜货过来，借打击该品牌来主销其他品牌，这类情况非常普遍。两类情况都对企业正常的市场秩序不利。
3、驻外分支机构向异地客户（包括经营自身品牌的客户和非经营自身品牌的客户）窜货。由驻外分支机构（分公司或办事处）来亲自操作的向异地客户窜货行为，在某些特殊阶段会很普遍，尤其是企业监控、考核不严、同时出库销售压力又大的时候，更是普遍，但是现在一般比较少见。
现在更多的是通过工程机或假工程机的形式来向异地窜货，比如打报告给总部，说是异地某某单位要团购一批电器，数量是多少；待价格申请下来后，将这批电器全部发送给对方，实际上对方是异地某个客户，或者是异地客户的朋友、熟人。
窜货是一种商业行为，它之所以产生、甚至在某些时候还很猖狂，就因为其中有利益，有时还是暴利。窜货的根源就在于利益；对于窜货的双方来说，都存有相当的利益，获利菲浅；真正受损失的，最后还是企业。所以，企业是窜货行为最大的抵制者和最坚决的防治者。
要想防治窜货，关键症结就在于斩断窜货的利益链条，让窜货的双方都无懈可击，或者是无利可图，或者是风险巨大，震慑住那些想借窜货牟取暴利的窜货行为者。
从具体操作来说，防治窜货，可以采取“三板斧”，“三斧齐下”，绝无漏网之鱼。
第一板斧砍向上游，即看公司和总部领导的决心有多大，有无相应的详尽的市场秩序管理规范，并坚决执行。很多企业的窜货行为之所以屡禁不止，根本原因就在于企业没有规范的管理制度，同时公司领导对窜货行为也是挣一只眼闭一只眼，甚至视而不见，推波助澜，这样的企业，这样的公司领导，显然根本无法做到坚决防治窜货了。
笔者所在的公司，曾经有那么几年，窜货达到肆无忌惮的地步；后来，公司高层更换，老总对窜货行为深恶痛绝，在一个月之内，砍断了包括郑州、成都在内的国内多个“声名显赫”的批发市场，同时对有窜货行为的分公司总经理和相关人员“杀无赦”，闹得全国闻“窜货”而色变心惊，结果窜货行为一下子就被控制住了。所以说，上级领导，尤其是企业高层领导的决心是非常重要的。
有了决心，还要有规范的市场秩序管理制度，“有章可循”。很多企业通过给机器编号、设立条形码等，对货物的走向进行监控，严防窜货；有些企业针对某些大连锁“批发”货物给底下二三四级市场的经销商，特地规定：严禁大连锁“代理”二三四级市场……这些制度，都对防治窜货大有裨益。
第二板斧砍向中游，即对分支机构（分公司或办事处）的窜货行为的惩处。窜货行为从短期来看，对窜货的分公司或办事处是有益的；但是对兄弟分公司（或办事处）和公司来说，是害处多多的。所以，要防治窜货，必须对窜货的当事分公司（或办事处）进行严惩。众多企业也都明白这一点，特地规定：客户窜货行为视同分公司（或办事处）窜货；窜货行为一旦发生，分公司总经理为窜货行为第一负责人，这样很好的将责任、权利和义务统一起来了，非常有利于窜货的防治。
通常，企业对分支机构（负责人）窜货行为的惩处主要体现在三个方面：一个是诚信考核，根据窜货事件的大小和危害程度，给予驻外分支机构负责人（一般是分公司总经理）以不同的诚信度考核；当分支机构负责人的诚信度被扣减到一定程度时，就将面临停发薪金乃至待岗或下岗处罚。第二个是对分支机构负责人的现金处罚，根据窜货机器的型号、数量给予分支机构负责人直接现金处罚，如按每台100元处罚分公司总经理。第三个处罚是扣减驻外分支机构（分公司）的毛利，比如某分公司，本来这个月总部返还给你的毛利是100万，但是因为你有窜货事件发生，根据公司规定，扣减你本月毛利20万，实际下拨给你80万，那20万扣减的毛利就属于你窜货的代价。
第三板斧砍向下游，即窜货的经销商。在这方面，企业也有自己的对策。比如说，“先小人后君子”，在和经销商签订经销协议时，在协议里面明确严禁窜货，若主动窜货或接纳异地的窜货产品，则自愿接受企业的相应惩处，包括扣减返利，停止补差等。此外，当经销商发生窜货事件后，驻外分支机构应该态度鲜明，严重抗议，并采取一系列举措来挽救、弥补，并对相关人员和商家进行惩罚性处罚，包括停发货源、产品下柜、暂停合作等，有条件的地方还可以针锋相对，将同类型产品大幅度降价，狠狠打击窜货经销商，将窜过来的货源变成滞销、高价产品，使得窜货经销商蒙受重大的跌价损失。
当然，最好的办法还是将自己的区域市场做好，基础打牢，同时加强和经销商的合作、沟通，通过“勤进快销”策略，将商家进的货源尽快销售出去，既让商家快速获利，又可避免因降价导致的厂商利润空间压缩，这才是防治窜货的关键点。
以上即为笔者个人所感，不足之处，请各位大方之家多多指点！
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