如何处理窜货 如何防治窜货?



  对于部分家电企业来说,比如,某些“本土化营销”比较厉害的合资企业,对窜货是比较认同的。因为他们的网点和市场主要集中在一级市场和部分二级中心城市,广袤的二三四级市场都是他们的空白区域或弱势区域。这些合资企业利用“五一”、“十一”、元旦春节等中国传统旺季节假日,通过一级市场的大连锁渠道,往下面二三四级市场大量“低价倾销”自己的产品,既能抢占底下的市场,又能打击、分割国产品牌在二三四级市场的市场份额,同时还能分化底下的优质渠道商。合资品牌是对这类“窜货”是非常青睐的。

  但是,对于大多数家电企业来说,尤其是本土知名品牌,都知道窜货后果严重,影响极坏,是必须彻底根除的一个毒瘤。从规范市场营销组织行为,加强企业市场秩序和价格秩序管理,减少企业内部间、客户间的内耗与无序竞争,保证自身经销商的合理利益不受侵害,各个企业都必须采取相应措施和策略来防治窜货。

  这里,我们就来简单谈一谈如何防治窜货这个话题。  

  首先,我们来定义一下什么是窜货。通常来说,窜货是指以分公司或办事处(驻外分支机构)为单位,一次性窜货达到一定数量(或一定金额),且必须是跨区域销售,即构成窜货行为。

  窜货经历多年的发展,现已形成以下三种主要类型:

  1、连锁客户的窜货。包括:连锁客户自身系统内的窜货,比如某个连锁客户,北京集中采购一批货物,然后发送到唐山、石家庄、天津等地;因为厂家在各个区域的结算价格和零售价格不一致,使得厂家的同类产品在各地市场不同渠道的价格不一致,从而引发众多纠纷,这就是典型的连锁客户自身系统内的窜货。

  此外,连锁客户的货物进入其他销售渠道,也属于连锁客户的窜货。某些全国大型连锁客户,在二三级市场力量并不强大,甚至没有铺设网点,但是它想零售、批发全部都做,还想将网点和产品都覆盖到底下二三四级市场,这时,它就希望通过集中采购、包销定制等方式,借助“五一”、“十一”等黄金周,将产品低价“销售”给下面的二三四级经销商。由于一级市场供价较低,所以综合来算,这些连锁客户不但扩大了销售规模,增加了自己的网络覆盖率,同时还收获了丰厚的赢利;但是,这类窜货对本土企业来说很不划算,因为大连锁的这种窜货,严重影响到了本土企业在二三四级市场的网络建设和赢利水平。在这方面,大连锁和本土知名企业根本没有共同话语。

  2、客户和客户之间的窜货。这又分两类形式:一类是自己的客户窜货给异地的客户,而这个异地客户也在经营自己的品牌,属于“同门”之间的窜货,这类窜货往往占主流。另外一类窜货是自己的客户窜货给异地未纳入自己管理的客户,异地未纳入自己管理的客户之所以经营自己的品牌产品,原因在于两个方面:一是因为该客户实力不强,企业看不上眼,而企业的品牌知名度高,产品利润空间较大还畅销,所以客户窜货过来主动帮忙“零售”,这算是一种相对较好的窜货,但是容易引发企业在当地原有的客户和窜货客户之间的纠纷,并产生一系列坏的后果;二是该客户主营其他品牌产品,但是考虑到该品牌在当地影响较大,为了打击该品牌,故意窜货过来,借打击该品牌来主销其他品牌,这类情况非常普遍。两类情况都对企业正常的市场秩序不利。 

  3、驻外分支机构向异地客户(包括经营自身品牌的客户和非经营自身品牌的客户)窜货。由驻外分支机构(分公司或办事处)来亲自操作的向异地客户窜货行为,在某些特殊阶段会很普遍,尤其是企业监控、考核不严、同时出库销售压力又大的时候,更是普遍,但是现在一般比较少见。

  现在更多的是通过工程机或假工程机的形式来向异地窜货,比如打报告给总部,说是异地某某单位要团购一批电器,数量是多少;待价格申请下来后,将这批电器全部发送给对方,实际上对方是异地某个客户,或者是异地客户的朋友、熟人。  

  窜货是一种商业行为,它之所以产生、甚至在某些时候还很猖狂,就因为其中有利益,有时还是暴利。窜货的根源就在于利益;对于窜货的双方来说,都存有相当的利益,获利菲浅;真正受损失的,最后还是企业。所以,企业是窜货行为最大的抵制者和最坚决的防治者。

  要想防治窜货,关键症结就在于斩断窜货的利益链条,让窜货的双方都无懈可击,或者是无利可图,或者是风险巨大,震慑住那些想借窜货牟取暴利的窜货行为者。  

 如何处理窜货 如何防治窜货?

  从具体操作来说,防治窜货,可以采取“三板斧”,“三斧齐下”,绝无漏网之鱼。

  第一板斧砍向上游,即看公司和总部领导的决心有多大,有无相应的详尽的市场秩序管理规范,并坚决执行。很多企业的窜货行为之所以屡禁不止,根本原因就在于企业没有规范的管理制度,同时公司领导对窜货行为也是挣一只眼闭一只眼,甚至视而不见,推波助澜,这样的企业,这样的公司领导,显然根本无法做到坚决防治窜货了。

  笔者所在的公司,曾经有那么几年,窜货达到肆无忌惮的地步;后来,公司高层更换,老总对窜货行为深恶痛绝,在一个月之内,砍断了包括郑州、成都在内的国内多个“声名显赫”的批发市场,同时对有窜货行为的分公司总经理和相关人员“杀无赦”,闹得全国闻“窜货”而色变心惊,结果窜货行为一下子就被控制住了。所以说,上级领导,尤其是企业高层领导的决心是非常重要的。

  有了决心,还要有规范的市场秩序管理制度,“有章可循”。很多企业通过给机器编号、设立条形码等,对货物的走向进行监控,严防窜货;有些企业针对某些大连锁“批发”货物给底下二三四级市场的经销商,特地规定:严禁大连锁“代理”二三四级市场……这些制度,都对防治窜货大有裨益。

  第二板斧砍向中游,即对分支机构(分公司或办事处)的窜货行为的惩处。窜货行为从短期来看,对窜货的分公司或办事处是有益的;但是对兄弟分公司(或办事处)和公司来说,是害处多多的。所以,要防治窜货,必须对窜货的当事分公司(或办事处)进行严惩。众多企业也都明白这一点,特地规定:客户窜货行为视同分公司(或办事处)窜货;窜货行为一旦发生,分公司总经理为窜货行为第一负责人,这样很好的将责任、权利和义务统一起来了,非常有利于窜货的防治。

  通常,企业对分支机构(负责人)窜货行为的惩处主要体现在三个方面:一个是诚信考核,根据窜货事件的大小和危害程度,给予驻外分支机构负责人(一般是分公司总经理)以不同的诚信度考核;当分支机构负责人的诚信度被扣减到一定程度时,就将面临停发薪金乃至待岗或下岗处罚。第二个是对分支机构负责人的现金处罚,根据窜货机器的型号、数量给予分支机构负责人直接现金处罚,如按每台100元处罚分公司总经理。第三个处罚是扣减驻外分支机构(分公司)的毛利,比如某分公司,本来这个月总部返还给你的毛利是100万,但是因为你有窜货事件发生,根据公司规定,扣减你本月毛利20万,实际下拨给你80万,那20万扣减的毛利就属于你窜货的代价。

  第三板斧砍向下游,即窜货的经销商。在这方面,企业也有自己的对策。比如说,“先小人后君子”,在和经销商签订经销协议时,在协议里面明确严禁窜货,若主动窜货或接纳异地的窜货产品,则自愿接受企业的相应惩处,包括扣减返利,停止补差等。此外,当经销商发生窜货事件后,驻外分支机构应该态度鲜明,严重抗议,并采取一系列举措来挽救、弥补,并对相关人员和商家进行惩罚性处罚,包括停发货源、产品下柜、暂停合作等,有条件的地方还可以针锋相对,将同类型产品大幅度降价,狠狠打击窜货经销商,将窜过来的货源变成滞销、高价产品,使得窜货经销商蒙受重大的跌价损失。

  当然,最好的办法还是将自己的区域市场做好,基础打牢,同时加强和经销商的合作、沟通,通过“勤进快销”策略,将商家进的货源尽快销售出去,既让商家快速获利,又可避免因降价导致的厂商利润空间压缩,这才是防治窜货的关键点。  

  以上即为笔者个人所感,不足之处,请各位大方之家多多指点!    

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