房地产营销之渠道拓展 地产酒如何拓展区域市场



    随着酒类市场所面临的竞争日益加剧,越来越多的区域型地产酒开始走出本地,区域市场扩张成为酒类市场的一大趋势。但是,市场的意愿不是随着企业而转变的,当广告失去威力、铺货促销成为耗费时,区域酒类品牌如何拓展自己的生存空间成了一个值得深思的问题。

    地产酒如何拓展区域市场  

区域市场拓展五大误区 

    很多在区域市场表现优异的酒类品牌,却找不到有效的途径,走向更大的市场。当品牌老化,强势品牌入侵之际,就会束手无策、举步维艰。虽然白酒行业竞争激烈,区域市场之间的消费习惯和竞争环境差异较大,众多区域品牌能够划地为王,但是品牌洗牌在加速,大区域市场竞争时代已经到来。任何区域都不可能成为竞争真空,区域品牌如果走不出去,生存的空间就会变得越来越小。 

    为什么区域市场拓展如此艰难呢?是因为竞争激烈,是品牌力不足,还是因为资源限制?我们在协助众多区域强势品牌突破市场拓展瓶颈的过程中发现,绝大多数区域强势品牌市场面拓展不开,并不是因为上述因素。最主要的原因是企业缺乏大区域市场的战略眼光,没有制定区域整体规划,导致市场拓展走入误区。大致归纳一下,常见误区有以下五大方面。 

    误区一:固步自封 

    有些酒类品牌在区域市场取得成功,一些先进的操作思路在大区域市场范围内也具有明显优势。但是,由于没有大区域市场的眼光,往往不能发现机遇而及时行动,化优势为胜势。随着时间推移,原有的竞争优势逐渐消失,再想走出去为时已晚。 

     例1:安徽一个白酒品牌在1997年就开发了中高档品牌,并采取盒内放置多样化的促销礼品,以酒店终端为突破口的营销手法,迅速成为安徽市场第一品牌,销售额突破5亿元。在当时,这一品牌的操作思路在全国都比较超前,且具备了资金和执行力等基本条件。可是,该企业却没有及时地开发省外市场。1999年,实力薄弱的口子窖通过终端运作后来居上,并凭借盘中盘终端运营模式成功进军全国市场,成为皖酒新的领跑者。 

 房地产营销之渠道拓展 地产酒如何拓展区域市场

    误区二:广种薄收 

    有些酒类品牌具备一定的竞争优势,有进军全市场的目标,却没有整体的开发计划;到处开发经销商,却忽略市场的启动。酒类市场占有率和竞争力是成正比的,这种广种薄收的做法,很难形成持续发展的利润型市场,最终不但会退出市场,而且将严重伤害企业形象。 

    误区三:顾此失彼 

    成熟市场无疑是当前销售和利润的主要来源,只有稳定现有市场,才能拓展新市场。但是,很多企业对如何在稳定老市场的同时开发新市场却缺乏充分认识,一切销售政策都向成熟市场倾斜,导致无法制定适应新市场的销售政策。这样即使新市场取得成功,也会受成熟市场的影响,迅速衰退。 

    例2:河北的一家名酒企业,在省内市场占有较大的份额,但省内市场也成为价格谷底,导致其省外市场没有操作空间。有一年,一家经销商成功启动包头市场,当年销售额突破3000万元。可是,成熟市场的低价产品随即一涌而入,价格体系全面崩溃,第二年该品牌就几乎全面退出了包头市场。

    误区四:急功近利 

    对区域市场缺乏深入调查,没有根据市场情况制定中长期的市场启动计划。缺乏合理的目标和市场操作步骤,试图依靠短期的大量投入启动新市场,往往会失败而归。

    误区五:刻舟求剑 

    一些品牌之所以能够在区域市场取得成功,往往是因为抓住了特定时期、特定环境下的市场机会,其操作思路并不具备可复制性。如果不研究市场环境的变化,不研究新市场开发的特殊性,试图按照以前的成功经验拓展市场,显然是刻舟求剑,是不可能成功的。 

区域市场拓展六大原则 

    酒类营销已经进入大区域的品牌竞争时代,市场范围和品牌力是成正比的。区域强势品牌只有具备大区域市场的战略眼光,制定适合发挥企业优势的区域市场拓展策略,才能化被动为主动,以攻为守、长治久安。我们遵循六大原则,解决区域强势品牌的全国市场拓展问题。 

    原则一:战略眼光 

    什么时候才适合开拓新市场?我们认为,产品上市伊始的定位往往就决定了其后期的市场拓展。因此,即使前期的重心是本土市场,也要具备大区域视角和前瞻性眼光。只有这样,才能避免营销短视,保证产品定位和竞争优势具有更广泛的适用性,同时保证企业具有大区域市场拓展的潜力。 

    原则二:滚动发展 

    新市场的拓展不能脱离企业的实际情况。中国大多数的酒类企业都处于资本积累期,没有充裕的资金进行大量的品牌预期投入。因此,应充分考虑企业综合能力与目标市场的匹配度,根据市场的重要程度、开发的难易程度进行分类,针对不同的类别市场采取不同的操作思路。我们通常将区域市场划分为战略型市场、战术型市场和机会型市场。

    战略型市场一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。例如,区域强势品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈,费用投入大,难攻也难守。因此,对于这类市场不能急功近利,只有进行中长期的计划,稳扎稳打、持续投入,才能取得竞争优势,又不会影响其它市场。

    战术型市场一般是指市场本身重要性不强,但企业品牌优势明显,开发成功率高,投资回报率大。这类市场就要集中资源、迅速占领,使之成为企业的利润型市场。     例3:衡水老白干的中高档分品牌十八九坊,一直以石家庄作为战略型市场,投入很大却发展缓慢。而邢台市场却呈现良好的发展势头,企业稍加努力就占领了邢台的中高档市场,年销售额突破5000万元,盘活了全局。     机会型市场一般是指企业目前没有能力开发的市场,但是,有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时,企业可以根据区域市场采取针对性的措施,作为战略之外的独立市场开发。     例4:在浙江市场,伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式,让经销商成为市场运作的主角,将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌,年销售额高达3亿元。 需要强调的是,以上分类是企业不同阶段滚动发展的方式,是企业资源最优化运用的原则,随着市场的发展,战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化。 |!---page split---|     原则三:统一管理     众所周知,虽然品牌力和区域面成正比,但如果区域市场掌控不力、窜货严重,区域之间相互冲击,就会削弱整体市场的竞争力。如何才能管理好市场,保证重点市场和非重点市场良性互动、统一发展呢?这也是很多企业区域市场发展的难题。     我们在实战中发现,导致市场秩序混乱的根本原因不是管理问题,而是政策不统一。例如,企业往往因为中心市场重要,就给予政策倾斜,导致价格下滑,周边市场无法正常销售。一些企业不得以,只能在每个区域都开发不一样的产品。这样,价格问题虽然解决了,但是产品线过长、品牌形象混乱的问题又成了企业发展的瓶颈。     因此,大区域市场开发就要统一管理。统一管理的根本目的就是实现政策统一性和区域灵活性相结合。例如,大区域市场推广,一般要确立统一推广的战略主导产品,而相关产品延伸则可根据市场开发。战略主导产品的品牌形象传播、价格政策和市场管理制度必须全国统一,不能搞特殊,而重点市场的媒体投入、终端投入方面则可根据市场情况有较大差异。     原则四:策略差异     企业在不同市场的不同发展阶段,由于市场占有率不同,品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此,面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场,设定针对性的营销策略。我们根据品牌发展阶段,将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。     成熟型市场,也是企业的“金牛市场”。企业品牌处于主导地位,品牌力和通路力均较强,尚没有强势的竞争品牌挑战。这时候的策略重心是做大市场规模,打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面,往往是采取渗透型品牌策略,保证主导产品,参与细分市场的竞争,形成互补型的产品线。在打击竞争对手方面,主要是渠道细分,通过占领核心终端、整合分销资源,扩大与优质经销商的合作,不给竞争对手可乘之机。值得注意的是,成熟市场的产品开发一定要科学规划,防止产品之间的自相残杀。     例5:衡水老白干在当地市场确保主导产品的稳定,采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场,在衡水地区年销售额竟然高达2.5亿元。     成长型市场,也是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期,通路积极性高。这时候,企业要加强“火力”,扩大品牌影响力,扩大消费群体。同时,拓宽渠道,提高市场占有率,击溃竞争品牌,使市场成为稳定的利润型市场。    导入型市场,也是企业的问题市场。企业的品牌知名度低,消费群体尚没有形成,通路基础也不扎实。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体,而不要片面追求销量。产品线要求单一,通路要求在某一方面形成相对优势,形成突破口,撬动市场。 

    衰退型市场,也是企业的“瘦狗市场”。品牌形象下降,产品老化,经销商转移,这时候增加广告投入是没有用的。要同时做两件事:一是老化产品减少投入,加强消化;二是全面调整思路,创新产品和通路,激活市场。 

    原则五:重点突破

    酒类市场不仅是品牌的竞争,也是通路的竞争;不仅是市场面的广度竞争,还是占有率的深度竞争。也就是说,再强势的品牌,如果通路做不好,同样没有销量;再大的区域,如果不能在局部区域成为领先品牌,销量也不会稳定。

    竞争越来越激烈,每个市场都不可能轻易成功。只有成为领先品牌的市场,才能给企业带来利润,否则就需要企业源源不断地投入。因此,企业要想成功拓展区域市场,就要目标明确、资源集中、重点突破,这样才能建立真正的优势市场,形成资本积累,实现滚动发展。     原则六:稳扎稳打     消费者越来越理性,品牌稳定性越来越强,竞争强度越来越大。依靠大面积买店、大手笔广告、轰动性的促销一夜走红的现象不可能再出现。要成功占有新市场,就要充分了解市场环境,制定阶段性的目标,配置充足的营销资源,稳扎稳打,才能成功。主要应注意以下五点。     1.市场评估:对市场规模、消费环境、终端特点、通路结构、经销商资源、竞争对手、营销费用作全面了解,评估企业是否有进入的机会和实力。     2.市场规划:制定市场进入的长期目标和阶段性目标,并明确阶段性的营销策略和运作重点,使企业投入和期望值相吻合。     3.资源配置:产品、经销商、人员、资金、广告等资源要充分考虑,不一定全部到位,但一定要知道哪些资源短缺会给市场发展造成致命的影响。     4.把握节奏:市场运作中,终端导入、消费培育、经销商态度和品牌影响力都会出现新的情况,有些会超出意料。这时候,企业就要根据市场发展,及时调整市场运作的节奏,把握市场机会,使投入效果最大化。     5.持之以恒:很多品牌在发展尚稳定的时候,企业由于投入产出落差太大而贸然退出市场,造成巨大损失。其实,通路基础、消费者发展、品牌影响都有一个积累的过程,市场运作也是不断解决问题的过程。当市场出现障碍的时候,也许蕴藏着机遇,企业只要定位准确、产品有竞争力,根据市场情况不断完善营销思路,往往是能够成功的。 

    例6:1999年,口子窖将南京作为进军全国市场的“桥头堡”重点开发。一年多的时间,由于经销商不得力,投入很大却收效甚微。2000年,经销商也丧失信心,不愿再合作。企业重组经销商队伍,继续加大投入,市场刚有起色,由于经销商内部出现问题,市场发展再一次止步。2001年,企业正式成立分公司,自己独立运作南京市场,终于在2002年进入了成长期,2003年销售额高达近亿元,至今市场仍然稳定。

    ■ 南京思卓营销咨询公司董事长 刘彬

  

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