蒙牛启示:企业的生死和成败



做大还是不做大,这是生死问题。

以什么样的速度做,这是成败问题。

做大还是不做大?

中国现在有多少家乳制品企业?大约有几百家。未来有多少家乳制品企业能够生存?大约不超过10家。伊利、蒙牛、光明已经牢牢占据前三名的位置,剩下的乳制品企业要么“归顺”龙头企业,要么突出重围,竞争剩下的为数不多的几个寡头名额,要么死亡。7年前,一家乳制品企业的年销售额只有5000万元,但老板召开高管会议时,在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元……一直写到2006年的100亿元。这家企业就是蒙牛。牛根生非常清楚,只有做到这样的速度,才有资格“干掉”别人,否则,就只有被别人“干掉”。

大多数行业都没有餐饮行业那么幸运,行业的集中和寡头垄断是不可避免的。而行业集中和垄断,就是一批企业干掉另一批企业的过程。所以,问自己,想死吗?那就保持自然成长。想活吗?赶紧做大。

以什么样的速度做大?

以前年销售额几百万元的企业就能够生存,现在几亿元的企业可能都活不了。因为随着竞争加剧和产业集中,盈亏平衡点规模会不断增加,盈亏平衡规模每提高一个级别,就有一批企业死亡。

在企业的生存规模不断提高的情况下,企业就不能按照自己的现状确定发展速度和运作模式,必须按照高于生存规模的速度确定自己的发展目标。当蒙牛的年销售额只有5000万元时,它不是按照普通企业增长30%、50%或者100%的发展速度确定自己的目标,而是按照博弈的状态确定发展速度。2005年,蒙牛的规模超过了100亿元,它就可以“收编”其他企业。如果按照30%、50%的常规速度发展,即使蒙牛做大了,可能仍然逃避不了被“收编”的命运。

速度,是成败问题。

 

正确的战略思维,不是根据现有的资源,我能达到什么速度:而是为了超越死亡底线,不被别人干掉我必须达到什么速度。这还是最低速度。为了保持领先优势,能够将别人“干掉”,我必须达到什么速度。这是基本速度。

蒙牛的速度模式:飞船定律

宇宙飞船一旦发射出去,就只有两种命运:一种是摆不脱地心引力,半途掉下来;一种是挣脱地心引力,飞出去。没有“第三种状态”。掉下来,还是飞出去,取决于是否达到或超过“环绕速度”。

企业发展也是这样,犹如一枚陀螺,没有一定的速度,旋转不起来;大发展小问题,小发展大问题,不发展尽问题。“蒙牛速度”,也是一种典型的成长模式。

确定速度後,决不修改速度指标,只修改达到速度的手段。

蒙牛作业模式:目标倒推

正向推进是“从有做有”,目标倒推是“从无做有”——从目标出发,反向推演,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段;不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!

资源不够?蒙牛有句口号叫:“资源的98%是整合”。

整合模式:三力法则

世界上的竞争,从古到今,无非是三种资源的竞争,一是体力竞争,二是财力竞争,三是脑力竞争。蛮野社会,体力可以统御财力和智力;资本社会,财力可以雇用体力和智力;信息社会,智力可以整合财力和体力。

蒙牛对智力资源的整合。蒙牛在其成立之初,牛根生曾向中国策划界的一位大师求教,开拓了牛根生的思维。蒙牛曾与国内多家广告策划公司合作,例如:在神州五号成功着陆后,蒙牛的一系列电视广告、户外广告及终端广告就有多家广告、策划公司参与制作。因此就有了“举起你的右手,为中国航天喝彩”的精彩线上、线下广告。

蒙牛对技术资源的整合。2006年5月,蒙牛宣布与丹麦阿拉福兹合作组建合资公司,专门生产销售奶粉、固态奶产品。其合作伙伴阿拉福兹是目前欧洲最大的乳业公司,是目前世界第二大乳品企业。通过合作来弥补其在奶粉领域的短板。2006年12月,蒙牛宣布与达能合作成立合资公司,致力于酸奶产品的生产与研发。而达能在酸奶领域处于全球领先的水平。通过技术的整合使蒙牛站在更高的竞争平台上。

蒙牛对财力资源的整合。境外投资机构摩根、英联、鼎辉于2002年10和2003年10月,分两次向其注入了约5亿元资金,解决了蒙牛高速发展对资金需求的后顾之忧。2004年6月10号,蒙牛成功在香港上市。2006年12月18日,和法国达能合资,共同组建酸奶合资公司,致力于酸奶领域的拓展。

 蒙牛启示:企业的生死和成败

生?死?成?败?蒙牛启示,值得玩味!!!!

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