爱华网一、并购整合问题的提出 企业兼并实质上是几家资产的重新组合，通过产权市场交易，使资源向高效企业集中。据这一原理，可以将兼并理解为是市场体系借以替代低效率管理的一种机制。但是，麦肯锡公司的统计表明：只有33%的并购是成功的，究其原因，大量失败的并购直接源于整合的失败。波士顿咨询集团的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。波特在对“财富500强公司做的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购五年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。所以，如果说并购是企业快速扩张的捷径的话，那么并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证。所以，研究企业并购整合，对于加强我国企业发展，突出主营业务，强化企业核心竞争力具有重要的战略意义。 二、并购整合与核心竞争力 企业并购容易造成企业经营方向的偏离甚至丧失核心能力和业务，最终使企业陷入经营困境。此外，企业管理层还面临机构的设置和人事安排，企业文化冲突，庞大的规模管理等挑战。因而整合能否成功也直接决定了并购的成败。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险，并购方如果想满足对并购效应的期望，避免陷入并购陷阱，进行并购整合就是必需的。 （一）并购风险
并购风险主要是由于整合失败引起，它包括业务整合风险、财务整合风险和文化整合风险等。业务整合失败风险是指企业无法对并购后的业务进行剥离和重整，主业不突出，从而引发的经营失败风险。财务风险是由并购融资引起的偿债风险，以及财务整合不力引发的财务风险，主要表现在财权分散，并购企业不能完全掌握目标公司资金运行，未能建立起统一的财务会计制度和财务报告制度，从而导致资金链断裂的风险。文化整合风险主要是指并购双方价值观念、经营理念和经营风险发生冲突，形不成合力，从而形不成核心竞争力。 （二）并购整合 并购是多个公司结合的兼并或收购活动，整合则是调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合是并购方获得目标企业控制权后所进行的资产、人员等要素的整体系统性安排，从而使得并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运，即两个企业合在一起成为一个整体。 （三）并购整合风险 科尼尔顾问公司分析了并购失败的原因后认为，在并购的整个过程中充满了风险，风险一旦失去控制就会导致失败。许多企业实施并购的时候非常重视并购前的分析、财务设计以及与对方的讨价还价，因此这一阶段的风险就相对比较低，而并购后的整合就构成了并购整个过程的最大风险。并购整合风险的来源在于整合的复杂性，它涉及企业活动的所有方面，而且管理者在整合期间所遇到的挑战，如实现艰巨的财务目的坚巨性，各种不同制度与机构的合并，留住重要的员工，这些挑战通常是平时所不常见的，这就使得整合成为一项复杂的任务，往往需要采取不同的方法来才能予以应对。整合的复杂性还表现在即使拥有周密的整合计划也并不意味着能够实现成功的并购，尽管没有制定整合计划的失败可能性更大。并购前的计划在通常情况下，既无法解决信息不完全问题，也很难预见并购后管理本身对结果的影响。并购整合往往是一个随机的过程，整合的重点是过程和组织的问题，而不仅仅是战略和规划问题。 （四）并购核心竞争力 根据麦肯锡咨询公司的观点，核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。关于并购与核心能力变化的关系，众多学者都认为并购可以迅速获取核心能力，并且是更直接、更有效获取核心价值的方式。并购是调整组织结构、寻求资源互补、实现规模经济和范围经济的重要方式。上世纪80年代世界范围内出现的“归核化并购浪潮”，以及20世纪90年代开始的第5次并购浪潮都展现出应注重企业核心能力的特点。基于核心能力的企业并购要获得成功，必须做到以下几点：以战略思想为导航，做足准备；立足并购企业核心能力，合理出价；协调并购企业闻的文化，注重快速、全面的并后企业整合。 三、并购后整合措施 并购的动机是扩张企业规模，或者分散经营风险，然而这一切都必须以成功的整合为前提。例如，联想集团在实施多元化战略失败后，回归PC主业，并购了IBM PC业务部，打造核心竞争力，为我们提供了比较成功的并购范例。 （一）财务整合 财务协同效应是企业兼并和并购后财务整合的主要财务动因之一，财务协同效应的产生源于以下两个条件。一是主并企业资金充裕，但是缺乏可行的投资机会，二是目标公司往往缺乏自由现金流量，而其行业的需求却呈增长趋势。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、两个到位、三项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心；两个到位，即对并购企业投资活动和融资活动管理到位；三项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系整合。 （二）业务整合 业务整合即业务重组，是针对并购后已有的业务进行调整和重新组合的过程。业务整合是突出主营，提高核心竞争力的关键。并购公司对目标公司的业务进行整合，需要根据目标公司在整个公司中的作用及其与其他部分的相互关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不匹配的业务剥离给其他业务单位或，将整个企业其他业务单位中的某些业务划到目标公司。 （三）文化整合 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、传统习惯、管理风格及企业形象。并购企业双方由于所处地域和行业不同，成长长背景也存在差异，企业文化不可能是完全相同的。并购双方企业文化的差异性主要体现在两个方面，一是区域层面（包括国与国之间）的文化差异、二是企业企业层面的文化差异。企业并购后，两种迥异的企业文化碰撞在一起，必然会造成价值观、管理制度和经营理念等方面的冲突。并购双方文方化冲突也表现为两个层面：一是精神层面的文化冲突，或者叫作精神文化冲突，即企业价值观、经营观念和经营哲学等意识形态方面的文化冲突。精神文化是企业文化的核心，并购后，被并购企业员工原来所认同和接受的精神文化可能会受到冲击甚至被否定，从而使两种企业文化产生摩擦和抵触。二是制度层面的文化冲突，或者叫作制度文化冲突。制度文化是为实现组织目标而制定的行为准则。企业并购后，必然要对原有的行为规范进行调整和重构，企业员工常常会怀旧情结，对新制度文化在意识上和行为产生抵触情绪。由于企业文化以一种价值观念的形态存在，这使得它的改变较物质利益的调整更难以实施。文化融合视并购双方文化强弱的不同，通常可以采用以下两种模式，一是替代模式，二是融合模式。替代模式是指主并企业存在绝对文化优势的前提下，将自已的强势文化强行地导入目标企业，从而使自己的文化替代目标企业的弱势文化，进而使自己的文化成为新企业的文化。替代模式不但能够有效地改善目标企业的文化，而且还可以加快文化整合的过程，但是该模式采取的是自上而下的强制性手段，容易受到被并购方的抵制，因而存在较大的整合风险，这就要求并购双方加强沟通，争取被并购方的理解和支持。融合模式是指并购后，在不改变各自企业文化核心价值观的前提下，主并企业与目标企业进行平等的文化交流、相互融合，以实现两种文化的优势互补。为了保证文化整合的顺利进行，并购双方要相互认同对方的文化，并认同不同企业文化的差异性，并吸收对方文化的先进内核，寻求双方企业文化发展的共同点，并以此为基础塑造新的企业文化。融合模式的优势是不会产生文化间激烈的冲突，但是存在以下两方面的整合风险：一是两种文化自成体系，难以形成新的企业文化；二是双方互相排斥对方文化，不愿意采取协商的态度与对方沟通，找不到相互融合的切入点。 参考文献： 1．谢文辉．企业并购中的文化整合．山西财经大学学报，2000（08）． 2．崔永梅，陆桂芬，张文彬．我国企业并购后整合的难点与对策．统计与决策， 2011(21)． 3．张金鑫，王方，张秋生．并购整合研究综述．商业研究，2005（09）．
