爱华网他们30多岁，他们富有激情，他们不按常规出牌，他们更有竞争力，他们是未来酒类行业的脊梁，他们是新生代的经销商。
和第一批进入市场的经销商相比，他们入市面临的压力更大：上游厂家渠道下沉，下游酒店开始收取进店费，卖场整合趋势显现，但他们靠自己的坚持、智慧，开拓了广阔的市场空间，具备了持续发展的竞争力。
虽然每个新生代经销商成功的路径不同，但“坚持、专业、服务”是他们共有的特点，他们正在成为酒水经销商群体中新的力量，也在证明中国酒水经销商的空间并没有变小，经销商的生存之路在于自我改变，在于战胜自己。未来的酒水行业经销商发展之路，将从这里开始，由他们引领！
正在崛起的新生代经销商群体
从80年代中期到90年代中期，经销商的生活很是滋润。那是经销商和厂家的关系比较简单，厂家提供赚钱的产品，经销商负责销售赚取价差。另外，在大环境上，刚刚经历了改革开放富裕起来的消费者，对商品的需求比较旺盛，在这种情况下，经销商就可以坐在家里等着二批来进货，等着酒店来拿酒，这类经销商我们称为“坐商”，也可以说是传统经销商。
从90年代末到2000年初，市场环境发生了变化，厂家开始进行渠道下沉，在各地设置办事机构，直接参与到市场经营之中。这种现象引起一些经销商的不安，担心这个趋势发展下去，自己被取代也是迟早的事情；一些经销商却从中看到了环境变化对自己的新要求,为了保持具备足够的竞争力，他们主动迎头赶上，主动学习厂家驻地机构是如何来运作市场。在这一时期，向厂家学习内部管理成为许多经销商“进修”的主要内容，所以出现了经销商想方设法争取著名企业大品牌的代理权乃至分销权，并不在意能在这些大品牌上赚多少钱，而是希望能通过双方的合作，借鉴、学习到厂家先进的内部管理经验和市场运营技巧。
2000年后，市场环境发生了更大的变化：一方面越来越多的厂家开始进行通路扁平化运动，另一方面KA终端大量出现，此外经销商同行之间的竞争开始进一步加剧。同时，由于营业额的膨胀，导致了经销商公司内部机构、人员数量的膨胀，管理的难度和成本越来越高，经销商仅有的那点管理和操作水平已经越来越难玩转了。外部的问题也好，内部的管理也好，都是此时经销商亟待解决的，否则自己将很快被市场淘汰或被竞争者挑下马来。
正是在90年代末2000年初市场环境变化下，经销商开始了分化：传统的“坐商”被不断边缘化，积极转型的经销商扩充了实力，转型成为新型经销商，另外一部分刚刚入行的经销商，面对上游和下游的压力，谋求新的操作方式，他们虽然起步很短，但却迅速超过了传统经销商，其超前的市场运作思维和对市场的把控能力，越来越受到厂家的青睐，他们和成功转型的经销商一起分割市场，成为经销商中的新生代。由于面临着更“恶劣”的是市场环境，新生代经销商群体一开始进入市场时，就站到了一个高度，因此他们的对市场的掌控水平，比早已进入市场的传统经销商更高，此外那时他们大多在20多岁，做事更为果断，更能接受新的思路和方法。在2000年后，这些经销商新生代逐渐成为一个区域的领军人物，他们也深刻影响着未来的酒水市场格局。
新生代经销商的三条生存路径
在很大程度上来说，一个经销商的成功是基于他的性格，因此探寻新生代经销商的生存路径，也应该从他们的性格开始。在河南濮阳酒圈中有三个新生代经销商，虽然他们的销售额在河南做的不是最大，但很有典型性，代表了三类不同性格的经销商。他们分别代理着口子窖、汾酒、洋河，虽然代理的品牌不同，虽然方式不同，但他们却凭借着自己的坚持、智慧、勇气做到了区域领先。从他们身上，我们能看到在二三级市场经销商的成功之处，能看到新生代经销商的发展路径。
王自明：做一个品牌的坚守者
王自明在濮阳商圈中颇有名气，他的名气来自所代理的口子窖，因为口子窖连续5年一直是濮阳市场的畅销产品。擅长操作中高档白酒的日升商贸总经理胡衍军说“王大哥做口子窖很出色，可以说我从他那里学了很多东西”。
见到王自明，当然要提到口子窖，提到口子窖的操作。“做口子窖是2001年的事情了，那时酒店已经开始有进店费了，市场进入有难度。但我们一直坚持做酒店，用酒店来带动商超、流通，带动主流消费人群，可以说我们坚持了5年。这样在酒店的带动下，各个销售渠道实现了互动，也形成了消费口子窖的氛围”。王经理认为口子窖的成功，并没有什么高深之处，最主要的是自己的坚持。
“说到坚持，我认为要有两个前提，一是你所代理的品牌质量要过硬，这样你才有坚持的底气，才有说服别人的理由。我们代理的口子窖，在进入酒店前，我会让厂家、工商、质检部门各出一份质量证明，我公司也出一份证明，有了这4份证明，我才会让酒进入市场，当消费者对产品质量提出疑问，我会出示这4份证明，证明我代理的口子窖质量是禁得住考验的。二是要做得专业。虽然现在商超和流通我也在做，但我的重点还是酒店，这就涉及到资金的分配问题，我的资金是偏向酒店的。这样把资金集中起来，才能保证你坚持的时间。这几年来，很多同行都倒下去了，一个重要的原因就是，多品牌代理，多渠道运作，最后资金链断裂，没了资金还拿什么坚持，当然也不会等到市场的收获期”，王经理认为质量过硬、资金集中是坚持的两个前提。
“有人提过这样的疑问，代理一个品牌，会不会有风险，比如厂家拿掉你，那你还做什么”？“我也想反问一句，如果你做得足够好，做到区域领先，那么厂家有什么理由拿掉你？我想做好自己的事情，才是最重要的”。王经理认为要处理好厂商关系，一个重要前提是做好自己的事情。
“在操作口子窖这几年的时间里，我的一个体会是，现在消费者越来越向名酒集中，当然这个名酒不单单指茅台、五粮液、剑南春。因此我想即使要选择其他品牌，也应该向名酒集中，这是市场消费的一个趋势。虽然濮阳这个地方不大，但还有很大的市场空间可以开拓，一个品牌无论如何也不能占据所有的渠道，我的思路是，把现有的核心酒店进行精耕细做，同时选择性地开拓外围酒店”。对于未来的市场规划，王经理仍然把名酒代理，把精耕酒店作为自己的重点。 |!---page split---|
胡衍军：用管理提升业绩
虽然只有29岁，但几年的经营磨练，已经让胡衍军成为一名出色的管理者。这个管理包括不仅包括公司内部的管理，还包括对所代理品牌的管理，对自身的管理。
“我认为一个经销商公司要发展，首先要靠团队创造业绩。可以说，我不把公司当作自己的，而是当作所有员工的。我要做的就是创造一个和谐的环境，给大家一个平台。作为管理者，我的原则是举贤不避亲，但不唯亲。可以说，在我的公司，我的亲戚拿的工资要比其他员工低，我对他们的管理也很严格，比如出现失误，别的员工罚100元，我的亲戚，我罚200元。这种做法，虽然有些苛刻，但我认为，这在一个经销商公司中是必须的。当然，公司发展壮大了，那么我的亲戚收益也是最多的。有了这个平等的环境，员工就不会有意见、有抱怨了。此外，对于员工的管理，我努力做到给他们几个第一，工资第一、工作环境第一、生活保障第一，我对他们的要求只有一个第一：那就是要做到业绩第一。在业务员的考核上，我用表格化管理，每个业务员去客户那里，都要带回一张表格，这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格我给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是他们最后应得的工资，比如一个员工的工资总数是2000元，得分是80分，那么他最后的应得工资是1600元。有了这个考核，我们提升了自己的服务水平。现在公司发展了，我也要求员工要跟得上公司的发展，我有一个理念就是不会让一个员工辞职，如果辞职，那么也是被公司辞退的”。胡经理坦言，自己在努力给员工创造一个和谐的环境同时，也在给员工增加压力。
“我觉得有压力不是坏事，关键是要掌握好给员工解压的时机。当员工压力到了一定程度，自然就是疲劳，进而热情降低，这时候就要给他们解压，我们会定时地组织员工旅游，这样在放松之后，员工可以以更高的热情，投入到新一轮的工作中”。胡经理认为，调节员工的工作节奏，有利于员工提升工作业绩。
“在品牌的管理上，我也走过弯路，以前代理四五个品牌，做得很累，并且员工的印象也很模糊，不知道我们公司重点做哪个品牌。2005年我转换了观念，重点运作洋河蓝色经典，之后又接了一桶天下，一年下来销售额也不少，但是重点做两个品牌我做得就相对轻松了，资金也宽余了。对于洋河和一桶天下两个品牌，都定位在中高档。对于相近的两个品牌，我采取分工运作的方式，有人负责运作洋河蓝色经典，有人负责运作一桶天下。对这两个品牌我的态度是，资源分配一致，让它们到市场上去竞争。因为及时我不运作洋河蓝色经典或者一桶天下，也会有人运作，也会有竞争”。胡经理认为，代理品牌首先要给品牌一个准备的定位和规划，才能做好市场。
“作为一个管理者，不但要做一个学习者还要做一个规划者。现在酒水行业竞争激烈，我一刻也不敢停下来，为了能够保持领先，我很愿意向同行学习，比如做口子窖的王经理，他的操作方式就值得我去借鉴。前些时候，洋河的张雨柏总经理来濮阳考察市场，给我讲产品的深度分销，这对我启发很大，之后我也按张总的思路去做，取得了很大的成效。另外，我从网上下载一些营销资料，筛选之后，让员工去学，让他们能跟上市场的发展。在每年年底的时候，我都会做明年的规划，并通过年终大会传递给员工，让他们明确公司的发展方向”对于自己的管理，胡经理同样很严格。
“对于今后的发展，我的想法很多，要给员工进一步改善环境，现在南方很多老板，在员工进入公司的时候，会给员工一把房间钥匙，等到员工离开再交还，我现在也朝着这个方向努力，争取在不远的将来，能给员工建栋宿舍楼。在品牌运作方面，我想花10年的时间来运作洋河蓝色经典，把它真正做到第一”。对于未来的发展，胡经理充满了信心。
鲁林：关系也是生产力
2004年，鲁林一头闯进了酒行业。“以前我做管道工程，2004年正赶上老白汾来濮阳招商，看到这个品牌势头不错，我就此进入了酒行业，应该说我做酒有运气的成分”。鲁经理说自己做酒也是个偶然。
“进入酒水行业时，市场环境并不是很好，比如酒店进店费用高，市场产品竞争激烈，最重要的是，和同行相比，我进入酒水市场时间短，网络不健全，缺少竞争力。因此我只能剑走偏锋，把经营的重点放到核心消费群体上。当时我的工作很简单，基本上每天出去应酬，实际上应酬也是工作，因为在那个环境下，我更容易把我的酒推荐给他们。这样我的酒很多卖给了我的朋友们，我很感谢他们。之后，我把政府部门、部队等作为自己的重点客户，加上当时老白汾有很强的产品力，就这样我一步步走下来，算是在濮阳站稳了脚跟”。由于市场环境的原因，鲁经理没有选择传统的经营方式。
“在某种程度上来说，我认为关系也是一种生产力，也能够创造价值。做关系，前期开发和后期市场维护很重要。比如你做哪个单位，首先要找对负责人。找对人之后，就要看你个人的能力了。而在后期服务上，一定要做到及时、周到，这样才能让你的客户更稳定，更能创造持续的效益。为了加强后期服务，我把我的业务人员都放了出去。按照主要酒店的分布，我把濮阳的街道进行了划分，让业务员分片负责，每天就守在街道口。他们的工作，一是及时给顾客送酒，二是及时处理酒店中出现的问题。我也把这个作为考核他们业绩的重要的一项。我认为，今后经销商之间竞争会更加激烈，那么服务是否到位，是一个比拼的重点”。鲁经理认为，做关系后期的服务更为重要。
“要说一个操作模式，我现在也可以说是在做 ‘直分销’。对重点客户和朋友做直销，另外还做其他品牌的分销。在某种程度上来讲，我是把团购客户做成批发客户，因为他们的量很大，他们可以帮助我做二次分销，如果达到一定的量，我也会给他们返利，可以说他们是我的1.5批，也是我主要的利润来源。现在我讲一个理念就是回报，回报我这些客户，我会给他们更优质的产品，更适合的价格，更好的服务”。鲁经理总结自己的模式时，强调把重点客户和朋友做成自己的1.5批。
“虽然我靠人脉关系打开了市场，但我觉得要稳固这个关系，还要有自己的渠道优势，因此现在我也做一些酒店。有了固定的团购客户，加上酒店的推广展示，自己会做得更好一些。对于品牌的选择，我也一直在观察，现在大的品牌主要集中在先期进入市场，做得比较好的经销商手中，作为我们后来者，则要重点关注二线品牌或者是大品牌的二线产品”。鲁经理打算在做好关系的同时，通过完善网络来巩固现有的市场。|!---page split---|
新生代经销商成功的关键词
王自明靠坚持把口子窖做到6年畅销，胡衍军靠管理和激情，成为当地竞争力强劲的领军者，鲁林则靠巧妙，在竞争激烈的酒水行业中占有一席之地，后来居上。虽然采取的方式不同，虽然采取的模式不同，但通过他们的发展路径，我们可以总结出他们成功的几个关键词来，希望能给和他们处在同样发展水平的经销商朋友一些借鉴。
【关键词一】坚持
正如王自明所说，坚持是有前提的，一是品牌，二是专业。做一个名牌产品，已经成为经销商的一个共识，在这个前提下，经销商还有一个共识，那就是品牌是厂家不是经销商的。从品牌的归属层面上看，这句话是成立的。但从品牌所产生的价值角度看，这就话是不成立的。因为品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。胡衍军接到洋河蓝色经典这个好品牌，并不是厂家招商找的他的头上，而是胡衍军主动打电话到厂里，说明自己的优势，这种主动意识也得到了洋河上上下下的认可。因此说，选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。
专业包括两个层面的意思，一是产品的优化组合，二是突出重点渠道。专业并不是说，只做一个产品，而是拿到产品之后，首先给产品一个准确的定位，看自己的产品适合哪些消费人群。然后和自己现有的产品进行优化组合，突出利润产品和战术产品。用尽可能少的产品，创造尽可能多的利润，减少各种资源的浪费，使自己的资金能够得到正常的运转。有了优化组合的产品，就需要专业的渠道，在某一个渠道做得专业，做到领先，这个经销商的竞争力才会凸显出来。
【关键词二】服务
在采访过程中，三个经理都谈到了自己的服务理念，鲁经理认为要回报客户，一个关键是要做好及时服务，胡衍军准备建立一个客户档案，以便根据客户的不同需求，提供更完善的服务。他们认为，在经销商的竞争中，谁做得服务最到位，谁将会赢得最多的客户。
实际上，从更深的层次看，经销商加强服务意识也是市场发展的必然。一方面，厂家实现渠道下沉，更多地参与到经营之中，必然要求经销商做最专业的事情。在当地市场占有天时、地利、人和的经销商，最专业的事情莫过于做配送、做服务，那么经销商要想生存，就需要提升自己的服务水平。从另一个层次看，经销商要想提高竞争力，在整合的大潮中生存发展下来，就需要聚合下游客户，这个下游客户包括两个人群，一是下级分销商，一是终端消费者。因此无论从哪个层面看，提高服务水平，对经销商来说都是当务之急。
【关键词三】管理
新生代经销商之所以能迅速成长，一个重要的原因，是依靠团队的力量。大多数经销商发展，都是从单打独斗开始，之后经过积累，建立公司，但从私人老板转型成为管理者时，很多都出了问题，最终导致失败。但新生代经销商有的一出现就是团队的形式出现，有的则是成功转型，实现由生意人到管理者的转变。擅长管理的胡衍军认为，在转型过程中，老板的心态很重要，不要把公司作为自己的私人财产，而要做一个平台，这个平台需要大家的打造。
在调查中，我们发现阻碍经销商跨越的一个重要瓶颈就是管理。那么该如何打破这个瓶颈呢？除了胡衍军说的心态转变外，经销商老板还要从酒水圈中跳出来，看看其他行业的管理方式，把那些先进的、可行的嫁接到自己的公司。相信，有了好的管理模式，加上经销商的市场操作水平，中国经销商群体的路会越走越宽。
【关键词四】资源
对经销商来说，很多资源都可以盘活，都可以和市场结合，例如鲁林从各种社会关系做起，把这种关系看作一种生产力，硬是在激烈的市场竞争中，取得了自己的位置，并做得很是“轻松”。作为同行的胡衍军也有这样的经历，他每次出门都在自己的后备箱里放两瓶洋河的高档酒，有机会都会给朋友推荐。因此对于经销商来说，聚合资源可以从身边做起。此外，经销商可以通过参加商会，参加政府组合的活动，参加学习型论坛，接触更多的资源，把它们用到市场中去，创造新的利润。
本文得到了糖烟酒周刊驻河南记者站牛恩坤站长的大力支持，深表感谢
