爱华网激烈的市场竞争，迫使企业之间的竞争手段与营销策略变得无孔不入，甚至就连人海战这样的带有双刃剑性质的战略战术竟也开始为各大企业广泛采用，大家的目的只有一个，那就是争取最大的市场份额。但是这把双刃剑一旦使用不力，就会出现“伤敌一万，自损八千”的后果，甚至更为严重。但是为了不致坐以待毙，这样的战略战术又成为了企业之间广泛采取的营销战略；我们现在所要做的就是如何调整我们的营销团队的组织架构，使我们营销团队的战斗力更加强盛、运营效率更加高效。
人海战术的运用推动了市场销售量的提升但同时也造成了运营成本的飙升，缩减了我们的经营利润，我们迫切需要打造高效能的营销团队。
无论是企业应有的绩效考核还是有效的管控措施，都为这一目标的实现起到了有力的推动作用，但是当我们的营销团队足够大的时候，企业营销运营组织架构设置的成功与否就成为制约团队运营效率的瓶颈。
我在4月18日的博文“浅谈企业组织架构的设置与调整”中曾经将以“实现组织运营效率及效益的最大化”作为组织架构的设置与调整的准则。并且以此为标准来阐述我的“组织架构”设置理念。现在想来，这一准则对打造快速高效的营销运营组织架构仍然有效。
针对营销运营组织架构的调整，我个人认为“便于管理”、“利于执行”、“推动团结和谐”应当成为企业组织架构调整的具体准则。具体而言就是我们在组织架构的设置中要考虑直属成员数量、不同职位团队成员的权限与汇报关系等几个方面。
一、团队的规模：
沃顿商学院领导力研究项目主任伊万•维滕贝格曾经指出“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5-6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。” 这无疑在告诉我们要打造高效能的营销运营团队，在组织架构的设置上就要考虑我们的直属下属应当控制在6个人，以此来提高我们的运营效率。
也许有人会对此提出质疑：如果团队足够大，我们每个层级都以六人为限，那么我们的营销团队应该设置多少的层次呢？岂不是违背了减少管理层次（领导力中有最大汇报等级不超过3的原则）。
我个人认为上面的疑问恰恰给我们指出组织机构设置过程中应当考虑的另外一个问题——团队隶属关系的设置。
二、团队隶属关系设置：
团队成员之间的隶属关系决定了团队成员之间的汇报关系，如果我们的汇报关系过于复杂，那么他将直接影响决策执行效率。那么当团队规模得到控制或合理规划后，我们迫切需要考虑的问题是团队成员之间的隶属关系，并将它作为组织架构设置的重要组成部分。
我们在进行团队建设的时候一定注意汇报等级，以便我们在进行隶属关系设置的过程中要强调最大影响等级不超过3，以便提升运营效率。
三、团队成员的组成规划：
一群销售精英组成的营销团队并不见得是高效的团队，就如一群打前锋的团队组成的球队不一定是优秀的球队一样。在营销组织内，我们既需要冲锋陷阵的前锋，又需要务实求进的“后卫”，我们需要一个合理的团队组成架构，这在营销运营组织架构的设置中就是对“团队成员的组成规划”。
决定“团队成员的组成规划”的根本因素是由团队的作业性质所决定的，例如一线的营销团队应当具有战斗力、冲击力，我们需要的是一群具有狼性的团队成员，所以在团队规划上我们需要一群能够单独作战的团队成员，我们需要给他们在一定范围内的独立决策权，以便保证我们的运营效率与效益；而在售后服务性的团队内，我们需要的是一群具有协作精神，具有高度产品知识结构、具有高度的忍耐力与谈判能力的温柔性且具有亲和力的团队，我们的组织架构设置将是有利团队作战的和谐性组织架构。
无论是从团队的规模、隶属关系还是组成关系进行营销运营组织架构设置，其中我们需要考虑的一个重要的问题就是团队内部的团结与和谐，团队之间的配合与竞争。团队内部形不成凝聚力就不可能具有战斗力，而团队之间没有竞争，就没有提升；我们在组织架构设计方面促要考虑的重要因素之一就是，我们的组织架构的设置既要有利于内部的竞争同时还不能够产生帮派斗争，我们需要的是团结的、和谐的、具有战斗力的营销团队。而以上三个方面关于组织架构设置所考虑的几个因素恰恰为我们指明了营销运营组织架构设置所应考虑的方向。
笔者就自己从业营销进行团队建设的经历以及一些行业内高效能团队的走访与思路梳理，深刻的认识到高效能营销组织架构规划应遵循以下原则：
1、 管理扁平，执行迅速；
2、 机制健全，便于管理；
3、 分工明确，利于执行；
4、 责任到人；易于考核。
企业管理者如果按上述营销运营组织架构设置考虑的方向进行组织架构建设思考，遵循团队架构规划的四个原则，那么我们剩余的工作就是通过向框架内添血加肉，最后实现的必然是企业运营的高效与高收益。
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