脱贫攻坚 形势 盛势也需慎视--市场攻坚中的第N种陷阱



  《孙子兵法》在开篇时这样写到:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。大意是说,战争是国家的大事,关系到军民的生死,国家的存亡,是不能不认真研究、不慎重考虑的。而这里所说的战争,往往是指主战的一方,以进攻为主。在酒类行业的市场扩展中,这样的“战争”遍地都是,当已有的市场利润贡献率不足以哺育品牌成长时,就需要对外扩张,以获取更多发展壮大的机会。当然,这样的市场手段成就了不少品牌,但也教育了不少品牌,尤其是那些也在某些区域市场已经可以呼风唤雨的品牌,在开拓新市场的时候经常血本无归。

盛势之下的陷阱

  究其原因,愚以为是没有对“战争”慎视,而是依仗自认为强大的实力盲目进军,最终导致了失败的结局。总的看来基本不外乎以下五种表现:  

  妄自尊大

  K牌白酒相继在A地区和J地区建立起了自己的根据地,两个市场每年都会贡献出几亿元的销售额,不能不谓风光。盛势之下,K牌白酒又迅速的在周边市场进行扩张,很快在周边市场也相继成为主力品牌,K牌白酒一时间名声鹊起。由于在过去的几年中,滚雪球似的发展,让K牌白酒上上下下的工作人员沉浸于“天朝上国”的喜悦当中,一副“老子天下第一”的思想开始滋生。

  K牌白酒随着几个区域市场的胜利开拓,营销队伍也逐渐变得好高骛远,从心理上丧失了原有的务实作风。兵法有云:骄兵必败。极速的发展反而给K牌白酒种下了失败的种子。  

  一成不变

  由于在过去的几年中,K牌白酒一套自己独有的营销策略无往而不胜,其营销团队也逐渐开始迷信起自己的秘密武器,坚信市场的成功可以无限制的复制下去。于是,在K牌白酒在进军众多白酒品牌汇集的G地区的时候,继续打出了自己的杀手锏。但问题出现了,经过几年的运作,K牌白酒的营销思路已被竞争对手熟悉,当他刚刚进入G地区时,其主要竞争对手对其营销手段

  迅速模仿。由于G地区的市场门槛比J地区更高,竞争对手更为强势,而K牌白酒的营销手段原本技术含量有限易于模仿,所以K牌白酒一下子陷入了僵局,虽然费用投入有增无减,但始终成效甚微。就在这样一个关键的时候,K牌白酒在S、H地区的市场也因竞争对手的模仿而逐渐丧失市场竞争中的主导地位。一时间,其处境变得十分尴尬。  

  眼高手低

  几年下来,K牌白酒的营销队伍成为一支惯于打胜仗的队伍,并逐渐适应了胜利者的姿态,眼睛自然由鼻子之上发展到了脑门之上。虽然发现在目前的市场中,自己的营销手法一再被竞争对手模仿,但始终没有进行及时调整,而是依然迷信于自己的杀手锏。于是,在市场的争夺中,K牌白酒则与众多白酒品牌运用同样的手法进行对攻。由于其他的品牌都看到了K牌白酒在其他市场上强劲的杀伐之气,所以从开始应战就表现出了“鱼死网破”的决心,虽然是模仿K牌白酒的营销手法,但却把它运用得更为精妙,甚至根据本地市场的需要还要进行适当调整,处处针对K牌白酒进行有效的阻击。本来以往几个势如水火的对手为了共同的“敌人”竟然形成了一个非约定的统一战线。而K牌白酒在从未遇到过的抵抗面前显得捉襟见肘,穷以应付,经过一段时间的攻防,K牌白酒逐渐露出了疲惫之态。  

  误入群狼

  随着K牌白酒在G地区攻势的加强,与该市场中或是已经盘踞已久、或是蓄谋已久的几个品牌的争夺逐渐进入到了焦灼状态。一边是对手对自己营销手法的模仿,使原有的优势荡然无存;一边是多个品牌对自己发起群狼攻势,己方费用投入、人员投入,一切都成为了无底洞。K牌白酒原有的优势,在误入群狼之后逐渐丧失,本来计划迅速复制的胜利模式被对手层层撕破。虽然,盛势之下的品牌往往拥有猛虎一样的攻击力,但是在一个新的市场,面对的却是群狼的围攻,即使自身有较强的攻击力,但并不表示可以大小通吃。长时间的消耗,可以逐渐瓦解强有力的进攻,并逐渐陷入被动挨打的局面。于是,K牌白酒在G地区的市场开拓计划距离成功越来越远。  

  铩羽而归

  由于K牌白酒在G地区竞争中陷入了泥潭,人员与资金受到了牵制,而在S地区、H地区的市场上的竞争对手又逐步加大反击力度,同时又借鉴了在G地区中的群狼战术,使得K牌白酒一时间感到四面楚歌,各个区域市场逐渐由进攻转变为收缩防御,而部分市场则被竞争对手夺走了主动权。随着时间的推移,K牌白酒的阵地越来越多地陷入了被动的境地,最终面临着铩羽而归的危险。 

盛势之下的慎视之道

  开拓新市场,其实与战争中的攻城略地极为相似。主攻一方通常会具有势气和进攻实力上的优势,其获胜的秘诀则是诱敌出击,然后迅而歼之,其战略思想是贵胜而不贵久;作为主守的一方则是要尽可能的削弱敌方实力和势气,最后利用自己的区域优势逐渐蚕食并最终战胜对手。在这个过程中,双方都有自己优势,而这种优势能否转化为胜利的因素,关键就在于“慎视”。尤其作为实力相对强盛的主攻方,更是要谨而慎之地备战迎敌,既要保证己方利用最少的消耗,获得最大的收获,同时还要尽量保持市场的稳定,尤其是价格体系的稳定。所有的这些都要求主攻方必须慎视市场,若是单纯依靠强压得来的市场,或是像炮火洗礼后的城池一样混乱无序,或是不能建立其稳固的阵地,也必然经不起竞争对手的反扑。  

  死地后生  

  市场上的争夺,就如同战场的厮杀,不同的区域都会表现出不同的特性,当我们进入市场的时候,所遇到的阻力也会不同,当然也就需要不同的策略去应对,如果谁妄想可以依靠同一种方法赢得所有的战争,即使已经拥有了强大的实力也难以实现,希特勒的闪电战就是现实的案例。成功的经验可以复制,但是市场状况却不是复制出来的,他们存在着个性。固守这个市场的品牌通常会比较了解这个区域市场的特性,他们的策略往往是最贴近正确思路的,同时当他们学习到主攻方的进攻模式后,虽然在实力上有所欠缺,但是占据了地利人和的优势。在这样的情形下,即使是强势品牌也很难稳拿这张市场的入场券。  

 脱贫攻坚 形势 盛势也需慎视--市场攻坚中的第N种陷阱

  面对任何一个市场,首先要把握的是自己在进入该市场时所处的劣势是什么,其次才是对手的劣势在哪里,然后才能制定出最为正确的进攻策略,所谓知己知彼百战不殆就是这个道理。但是,在实际的工作中,通常强势品牌首先会认为自己是不可战胜,然后再分析对手的不足,当所有的计划制定之后,同样也给自己的整体计划留下了致命的缺陷:自己回避了自身的弱点然而对手不会。所以,在进入市场之前,必须将自己至于一个“死地”的环境中去考虑可能出现的危机,在充分分析到该市场的特性之后制定出最为可行的拓市策略。|!---page split---|  

  以战养战  

  兵法有云:善用兵者,役不再籍,粮不三载,取用于国,因粮于敌,故军食可足也……故智将务食于敌,食敌一钟,当吾二十钟;食敌一石,当吾二十石……。  

  在品牌壮大的过程中,一线的执行者往往会考虑到自己的内忧外患,在竞争过程中也会小心谨慎,在费用方面也会进行最为详细的预算然后逐步投放。而当自己壮大以后,相对于对手而言拥有了更为优越的品牌优势和物质后盾,这时就就会放松对预算的审核,他们最喜欢运用的就是大棒加金元,硬生生的砸开一个缺口,让所有的对手都没有还手的余地。诚然,这样的操作当然是扬眉吐气,也是最痛快的一种。人员不足时,向总部要求;费用不够时向总部申请。总之,怎么畅快怎么来。但是这样的操作总会给看似稳定的市场留下很多隐患:市场的基础不扎实、合作者的诚信度不高、市场的秩序不稳定、不能很好地克制对手的反扑……  

  从品牌发展的角度考虑,开发新市场最大的目的是利润最大化,而不是帮忙分流企业的资本积累。新市场要想成为一个品牌重要的产出地,就要从开始的时候学会以战养战,努力从市场中攫取自身壮大的养分,只有创业的艰辛才能让人牢记守业的重任。在这个以战养战的过程中,可以促使与当地政府及相关管理部门的关系融洽;可以与当地的经销商深入合作;可以和当地的消费者建立更深厚的感情。

  总之,以战养战就是要从基层开始渗透,而不是携着巨额的费用高来高去,那样的市场只是一个短线市场。  

  反客为主  

  客随主便一词由来已久,其含义大概是指客人通常会尊重主人的安排。而且潜台词就是说客人是处在被动地位,其思维轨迹是在主人的牵制下不断发展的。而那些进军新市场的强势品牌们经常扮演的也是一个客人的角色,尽管他们很强势。通常情况下,市场的特点是当地强势品牌的特点,市场的规则是当地强势品牌的规则,市场的认知是对当地强势品牌的认知,市场的消费者也是当地强势品牌的消费者。显然,这样的情形对于进攻一方来说是十分不利的,因为你必须按照别人制定的规则进行游戏,自己的计划总要受到对手的牵制。再考虑到一个主场优势,即使拓市的品牌非常强势,却很难充分发挥出自己应有的爆发力,而是不断在各种游戏规则中耗费自己的精力和机会。  

  从这个角度上分析,开拓新市场的最高境界应该是在最短的时间内,改变市场的游戏规则,利用自己的品牌实力修改这个局域市场的运行轨迹。当自己不再受到对手的牵制时,才能打出一个漂亮的组合拳,即使不能击倒对手,也能凭借点数获胜。反客为主,说起来是一个简单的概念,然而在执行的过程却是最富有艺术性的创举,最为一个强势品牌来时说,能够做到反客为主也是成功启动市场的关键一步。

  市场同化  

  当一个强势品牌成功进入某一市场以后,并不代表该品牌已经站稳了脚跟,它需要抵挡其他品牌的挑战和反扑。大多经理人都会明白这个道理,但他们采取的策略却是不能苟同。通常在这样的情况,不少的经理人会采取打压的策略,力求击败所有的对手,征服所有的消费者,笼络全部的经销商,一句话就是要成为一方酒市的“老大”。但通常这样的运作只有一个结果——事与愿违,最终导致对越来越多的市场对抗疲于应付,最终惨淡收场。  

  愚以为,越是强势品牌越要彻底地执行同化政策,这个同化的工作包括了经销商同化、消费者同化、竞争对手同化等。经销商的同化,就是要将对自己有利的经销商逐渐纳入自己的价值体系,通过利润将其紧密地团结在自己周围,而不是一味的压榨经销商的油水;对于消费者的同化则是要从品牌上进行渗透,让消费者从心理上接受,而不是通过各种促销、买断等形式去迫使消费者接受;对于竞争对手的同化,则需要比较高深的策略,也许一时的高压能暂时击败竞争对手,但却不能彻底地消灭他,而且市场始终都是大家共同的市场,如果妄想凭借自己的势力去压倒一切,结果总是很难如愿。所以要同化竞争对手,就是要由自己来制定市场的运行法则,自己来分配市场份额,给别人留有余地防止其采用恶性手段进行争夺。只有摆脱了没完没了恶性竞争,彼此之间可以在一个相互融洽的环境中,才能保证销售出的产品可以转化为利润,而不是变成炮灰。

  纵观各个行业中的百年品牌,几乎全部都是随着品牌的不断升值,而在一线的拓展则变得更加的谦虚和谨慎。假如只是迷信自己的品牌实力,可以横行于每个区域市场,甚至是全国市场,那他所面对的也将是更多的对抗和投入,结局将是力竭而亡。

  欢迎与aihuau(爱华网)作者探讨您的观点和看法,作者:李顾,电子邮件:[email protected]

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/469159.html

更多阅读

热恋也需冷处理——拔丝芋头 拔丝小芋头

想起曾经看过的一则与吃有关的爱情测试,给出了六个地方的著名小吃,其他几个记不太清楚了,但其中那个东北名小吃“拔丝苹果”,所预示的爱情很有趣,至今仍然记忆犹新,说“……将苹果肉放在滚烫的糖浆里一过,趁热用筷子夹起一块,那还没冷却的

也谈杨绛《老王》中的“愧怍” 杨绛 老王写作背景

也谈杨绛《老王》中的“愧怍”杨绛先生的散文《老王》,先后被选入人教版初中和苏教版高中语文教材。文章写了他们一家与三轮车夫老王的交往。按说,杨绛夫妇是高级知识分子(他丈夫是著名学者钱钟书),老王单身、贫困、残疾,他们之间身份不

传说中的监禁,传说中的TOMOYA tomoya远藤慎也监禁4

今天无意看到了不得了的东西就是那传说中的腐得不能再腐坏的GV"监禁4"驴子上搜了N久没有结果/BT上不指望有这种腐物终于(星星眼)在迅雷上拖到了(为什么我就没想到迅雷啊)这个系列有SM倾向/这个系列劲是XXXXXOOOO心脏不好的建议,是

声明:《脱贫攻坚 形势 盛势也需慎视--市场攻坚中的第N种陷阱》为网友短发少年分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除