爱华网对于任何一个稍微有点规模的企业来说，不管它处于哪个行业，都要直面“关系户”这个现实的问题。
在中国，企业内部的关系户难以避免。
因为中国是个“情理”重于“法制”的国度，中国人讲感情，很多事情，你按照西方式的法治来考虑，肯定违法或者不符合法律规定，但是它合情合理，所以在中国非常流行。我们知道，中国台湾、韩国企业进入大陆后，都深谙大陆的“做事就是做人，做事先要做（好）人”，并矢志贯彻，所以他们在大陆的业绩节节攀升。这是“中国特色”。
同时，“林子大了，什么样子的鸟儿都有”，随着企业逐步发展壮大，企业内部肯定形成千丝万缕的复杂人际关系，这时关系户的出现已是“大势所趋”，不可回避的了。
关系户在企业内部已经成为一个独特的群体，如果我们用极端的眼光来看待或使用关系户，这样的做法是不可取的。
在如何对待关系户这个问题上，企业、或单位领导通常会采取以下策略：
一类是弃之不用，或者坚决拒绝录用。这种做法造成的后果，往往就是这个领导“独断专行”，得罪不少人，在其他同事或领导心目中留下诟病的印痕，这种策略并不可取。
另外一类是听之任之，随便关系户怎样瞎折腾，反正我不给你位置。这种情况下，关系户往往是“破罐子破摔”，四处惹是生非，有可能对企业或单位造成巨大的损失。
第三类是“重用”。某些领导喜欢“重用”关系户，因为可以借此向更高层领导表示“忠心”，同时借“关系户”讨好更高层领导，获得更高的职位。这种策略有一定效果，但是在很多时候“适得其反”，关系户由于能力或人品不够，造成企业或单位巨额亏损，团队涣散，最后关系户“转战”异地，而原接收单位的领导则“直接下课”。
上述做法都不能很好的用好“关系户”，所以都不可取！
那么，如何用好关系户呢？笔者认为，将关系户的需求和企业（或单位）的目标结合在一起，这样的做法就是最佳的选择。
针对上述准则，我们对关系户的策略就是“区隔分类、量才而用”。具体来说，就是将关系户分为两类：
一类是能力较强、个性和优劣势都比较突出的关系户，我们按照有能力的人来录用，根据他们各自的特长、兴趣、能力点安排到适合的岗位上，“量才而用”，并为他们创造一个好的平台和工作氛围。
另外一类是能力一般、个性和优劣势都不突出的关系户，或者是人品较差的关系户，对于这类关系户，我们就纯粹按照关系户来对待和使用。对于这类关系户，我们必须坚持一个原则：就是绝对不可以让这部分“关系户”占据高位！如果这类关系户占据高位，不仅是对整个团队工作的侮辱，而且极易造成团队涣散，小人称霸，管理混乱，工作失去成效，业绩大幅度滑坡。所以，这类关系户绝对不能有“官位”，不能当领导或管理者。
关系户中，不乏有很多有能力的人，有些甚至才华横溢；如果接收单位能够“用人所长”，创造一个好的工作氛围，那么这些有能力的“关系户”是可以创造出较大的成绩的。A君，公司某副总的亲侄儿，通过“走后门”进入某省会分公司从事营销工作。分公司总经理通过面谈和私下调查，得知A君对公司的具体业务流程并不熟悉，也不喜欢和各个大连锁门店店长、AV经理等人打交道，所以他并不适合做市区的大连锁业务主管（当初，公司副总推荐A君过来时，话语中曾提示让A君负责市区大连锁业务这个“肥差”）。分公司总经理通过进一步了解，发现A君特别能吃苦，而且对团购非常感兴趣，甚至在进公司前就尝试过网络直销等新型营销模式，另外A君面相好，非常容易让客户产生信任感，这是做团购非常关键的一点。分公司总经理最后安排A君从事团购工作，试用一段时间后，成效较为明显，就直接提拔A君为分公司团购主管了；A君、公司副总和分公司总经理对此都非常满意，达成“多赢”的结局。
所以，对于“关系户”来说，他们也并不是希望自己职位越高越好，而是希望找到一个最适合自己发展的平台。如果我们的接收单位，都能够将关系户的需求和单位的目标结合在一起，那么最后的结局必定是比较美妙的。
当然，要真正用好关系户，我们还必须把握两点：
其一，接收单位的领导必须有“霸气”，有魄力，能够“镇得住”。否则，你的想法和观念再好，下面的人（包括关系户）都不执行和遵守，那么你就会被“架空”，自然也就谈不上什么用好关系户了。
其二，接收单位必须有非常完善的、规范的管理制度，严格按照相关规章制度来办事。如果我们缺少制度，那么关系户的录用也就没有多少凭据，我们就根本不知道怎么用好关系户了。
用好关系户，重点还是在于领导和制度，这是笔者的感触！
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