爱华网采用以产品策略为核心营销模式的企业，首先要确立一个足以在市场中制胜的产品策略，然后，其他3p围绕产品策略进行结构化组合：在价格上，侧重于“以我为主”的价值战，而不是主动挑起或扩大价格战，在协同产品策略制定价格的同时，还要根据竞品节奏对价格动态调整；在渠道上，要建立与产品互补的“立体”渠道，并着重提高渠道的协同程度；在促销上，要围绕产品特点组织促销，突出产品定位，以宣扬品牌的差异性。
上面谈到的是以产品策略为核心的“1P+3P”组合结构模式的策略要点，下面结合这一模式运用的背景与条件、运作难点与风险等诸多要素，予以具体分析。
1、模式运用的背景和条件
（1）模式运用的背景
只有当消费者对产品有较高的功能、款式等方面的现实需求时，厂家才能在产品方面建立起核心的营销动力，赢得竞争优势。基于此，在新产品、新市场，或者当产品有足够差异性的背景下，为目标客户量身打造个性化的产品，都适用这一营销模式。例如手机行业，通过不断变节奏、快速推出新款的方式，引领时尚潮流，TCL就是如此，敏锐地抓住手机市场还没有出现定位于时尚青年、尤其时尚女性的手机，推出了“钻石”手机，从而达到后来居上的效果；再如汽车行业，奇瑞QQ的推出，由于进入的是定位于时尚青年、价格实惠这一空白汽车市场，别树一帜，也获得消费者的青睐。
遗憾的是，我们发现，采用以产品策略为核心营销模式的企业中，较少看到国内企业的影子，对这一模式运用较好的多是国外品牌。究其本质原因，是因为国外品牌除了有较高的品牌运作能力外，还有突出的产品研发能力和技术储备作为基础。当然，在强调自有品牌建设、强调民族的原创性的背景下，有一些国内企业已经开始运用这一模式，相信随着品牌竞争力的增强，国内企业会运用得越来越多、越来越好。
（1）进入的门槛高
采用以产品策略为核心的营销模式，无论是依靠强大的研发能力，还是依靠技术引进等方式不断地开发新产品，都需要高额的研发投入，而且技术越领先，投入就越大，这在很大程度上为厂家设置了一个高门槛。反观国内的一些厂家，之所以能够保持暂时的产品领先优势，除了看准市场机会、快速运作之外，在产业初级阶段或洋品牌未进入的时期，研发和技术创新的“门槛”还比较低也是一个重要原因。例如，1993年，TCL作为第一个推出大屏幕彩电的国内企业，仅1993年就销售十几万台，但时至今日，TCL的新产品就很少再领先过，究其根本原因就是研发不足。单就研发投入而言，SONY、东芝、松下、三星等洋品牌都有将近10%销售收入的投入，TCL等国内彩电厂家平均只有1~2%的销售收入投入。而保持高额的研发投入，也是日、韩等彩电企业能够从欧美企业接过行业核心技术“接力棒”的根本原因。
（2）产品技术和设计的限制
以产品策略为核心的营销模式具有一定的限制性。这种限制性表现在：产品的技术含量较低、行业技术进步的速度较慢以及产品款式设计上不能创造出有效的差异的行业，不适合采用以产品策略为核心的营销模式。例如，基础照明行业的节能灯、荧光灯等技术进步速度较慢，产品标准化程度较高，在款式设计上不能创造出有效的差异，所以，行业内的GE、飞利浦等国际巨头们都没有采用以产品策略为核心的营销模式。
（3）创新收益和风险
创新的风险和收益是一对“孪生”兄弟，二者是正比例的关系，即失败的风险越大，收益的可能性也越高。因此，每次重大的创新，对厂家来说都是“惊险的一跳”，而采取以产品策略为核心营销模式的厂家，必须要有为这种创新风险“买单”的能力。前述洋品牌的高额研发投入，其中很大一部分就是在为技术创新和新产品开发失败“买单”。
（4）不规范的市场环境影响
不规范的市场环境，使得厂家不仅要承担研发创新的巨大技术风险，而且还要承担法制风险和流通风险，尤其在法制风险方面，厂家的规避能力较弱。
在由计划经济走向市场经济二十余年的时间内，国内多数行业至今依然缺乏核心技术，其中的一个重要原因就在于缺乏严格的知识产权、专利等制度保护，市场上模仿、假冒等行为屡禁不止。另外，中国流通行业不规范、不成熟，加之消费者购买的理性程度不高，使得竞争对手终端拦截常常能够奏效。产品“领先”的优势越弱，这种风险也就越大。
反观2001~2003年，TCL等国内手机厂家也是类似三星手机的做法，目标客户也基本一致，但是，具体运作上只是“形似神不是”。最大的问题就是在产品技术上、个性化的外观设计上不能做出实质上的推陈出新，更重要的是产品不合格率太高，严重地损害了品牌形象。据中国消费者协会统计，2003年国外品牌手机的平均返修率为3%左右，而国产品牌则达6%以上，甚至有些品牌的返修率高达40%。可以说，质量——这颗“定时炸弹”是造成国内厂家迅速崩溃的最主要原因。
2、模式运作的难点和风险
（2）模式运用的条件
就像前面对国内外品牌的分析中，有了合适的运用背景，由于欠缺运用这一模式的核心能力，到目前为止，国内企业运用这一模式的还比较少。由此，要运用以产品策略为核心的营销模式，除了要求企业的战略定位是差异化竞争战略外，还要求企业有较高的研发和创新能力、营销推广能力、组织协同能力。
1）持续的研发和创新能力
采用以产品策略为核心营销模式的厂家，无论是保持产品领先的状态，还是要使产品达到微软和英特尔等标杆公司那样、成为行业标准的“境界”，都要求厂家拥有充足的研发和创新的实力，具备“储备一代、研发一代、推广一代”的研发能力，否则，以产品策略为核心的营销模式只是一时的“奇兵”而已。例如彩电业内，无论1993年TCL最先推出技术尚未成熟的29寸彩电，还是截至2003年，长虹连续推出所谓的二、三、四代精显背投彩电等等，都只能取得一时的产品热卖，在高端彩电市场上却一直是后劲乏力，根本原因就在于持续的研发和创新能力不足。
2）企业竞争战略要求
从企业竞争战略要求来看，选择以产品策略为核心营销模式的厂家主要是两类：第一、企业的产品定位为高端市场，实施产品差异化的竞争战略；第二、企业采用目标集聚竞争战略，主要以产品力吸引消费者。定位于高端市场的企业，例如行业内的一些国外品牌，“开宝马，坐奔驰，家用电器西门子”这句广告语就很好的诠释了这一点；采用目标集聚竞争战略的厂家，大多采用以产品策略为核心的营销模式，例如奇瑞QQ，从款式上充分彰显了其“快乐、自由、年青、时尚”的品牌定位，完全不同于夏利、吉利、奥拓等以价格制胜的“呆板”外形。
3）市场运作能力支持
采用以产品策略为核心的营销模式，产品本身的拉力固然是第一位的“营销动力”，但如果认为仅仅依赖于产品本身的拉力就可以领先市场，只会谬以千里，尤其对于那些产品技术并无显著优势的厂家来说，这一点更是致命的。因此，必须要“放大”产品的拉力。具体来说，要“放大”产品拉力有两个主要途径：
途径一，从品牌形象上来看。从消费者心智来说，品牌形象具有“倍增”效应，即如果品牌形象良好，消费者会放大对产品的赞誉。这在国内家电、服装、建材等行业表现尤为明显，很多洋品牌的产品是在中国工厂生产的，但贴上洋LOGO标签后，许多“糊涂”的消费者的评价就会骤然升高，并且心甘情愿地为高价的洋品牌“买单”。
途径二，从渠道协同上来看。以产品策略为核心的营销模式，要取得产品“领先”的优势，踏准产品策略的“节奏”是成功的关键，这需要流通渠道能够快速支持和响应，使产品快速通过渠道到达终端。例如，2000~2003年期间，诺基亚、摩托罗拉等洋品牌手机市场分额急剧回落的主要原因，就在于不了解中国流通业态的复杂性，被国产手机在二、三级市场渠道、终端“阻击”所致。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：张博，中国人民大学工商管理硕士，深度营销专家，和君创业高级咨询师、培训师。本科毕业于大连理工大学动力工程专业，曾经在鞍钢从事5年的生产管理工作。电子邮件: [email protected]
