爱华网2005年7月，一个人的跳槽导致了两个跨国巨头企业的纷争，吸引了很多美国人和中国人的目光，一段时间之内迅速占领了大多数财经媒体的版面。
这个人，就是李开复。
这个跳槽事件，就是李开复从软件巨人微软跳槽到网络巨人Google，担任Google全球副总裁与中国区总裁一职。
——李开复跳槽事件
在这个事件中，虽然因为华人的原因，我们关注着李开复，但是，更多人的目光却被微软和Google两大巨头所吸摄，关注的是它们两者的一举一动，但真正更应该关注的，是李开复为什么要跳槽。
他当然不会是为了钱而离开。在离开微软前，李开复担任的是微软全球副总裁的职务，主管自然交互式软件及服务部门，早已经功成名就，下半辈子完全可以靠微软养着。钱对他应该没有什么具体的概念了，虽然据说加盟Google获得了几千万美元的报酬。
他也不会是为了名而离开。此前，由于创办微软中国研究院，培养了几十位年轻而有天赋的科学家，李开复已经声名雀起。而通过《写给中国学生的信》（目前已经是第六封），李开复也为自己在中国青年学生中赢得了“导师”的美誉。
不为名，不为利，那么，李开复的离开就只有一种解释，那就是为了梦想而离开。李开复一直有强烈的中国情结，希望能够为中国做出自己力所能及的贡献，希望能够更多地与中国学生接触，为此还专门创办了一个网站用来作为与中国青年学生交流的工具和平台。
在谈到自己为什么离开微软进入Google时，李开复说，加盟Google实际是受了很多朋友的影响。他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满了活力，而且还把工作当成一种享受。
上班三天半之后，李开复又说，我已经为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在Google，我可以找到久违的激情。
言下之意，在微软，李开复已经激情不再了。
李开复跳槽Google的“激情说”，让很多组织管理者仿佛突然间意识到了悬在自己头上的那把达摩克利斯剑——组织僵化。
谈到组织僵化，很多组织和学者都将其视为组织发展的洪水猛兽，认为其是导致组织失败最重要的根源之一。很多管理者和管理学者认为，只要犯上了组织僵化症，组织将不可避免地走向衰败。
2006年，一项由国外某管理咨询机构进行的调查表明，由于利润回报差强人意，将近三分之一的在华跨国公司将会退出中国市场。而导致利润回报不佳的一个不容忽视的原因，就是组织僵化：在中国的外国公司过于强调中央集权，上报审批、听候决议的程序使得驻华公司过于依赖集团总部，听令于外国总部的遥控，不能因地制宜灵活处事，不能灵活处理当地问题，无法适应变化多端的市场环境。
而此前，世界著名的ATT公司，一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商，同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商，经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络的公司，已经因为组织僵化在中国市场步履维艰：
2003年8月，高伯乐在苦心孤诣经营ATT中国11年之后，悄然离去。
ATT与中国上海电信的合作企业上海信天，作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点，至今签单寥寥，而后入者却已羽翼丰满。
组织僵化对组织就像是毒瘤，犯了就不可消除，而且，更为严重的是，组织好像特别容易犯组织僵化症。尤其是一些大型组织，由于管理的规范化，什么事情都有制度规定，都有流程安排，都有章程管理，每个人都只是一个螺丝钉，只需要完成特定的任务和担任特定的角色，不需要你有什么独特的想法，强调的是你有很好的执行能力，无法充分发挥每个员工的积极主动性，很容易就堕入了组织僵化的陷阱。
为了防止组织犯上组织僵化症，很多组织的做法是：
·员工不可以长期待在一个岗位上，实行内部轮岗，于是，经过几年才储备的知识、技术和技能，转眼间价值归零，需要重新开始学习、储备，真可谓是“活到老、学到老”；
·刻意从外部引入“空降兵”担任干部，减少内部成长起来的干部数量，美其名曰避免“近亲繁殖”；
·刻意强调员工应该来自不同的背景；
·用新人而不用老人，用外人而不用“内人”；
·提倡员工的否定精神和造反精神；
·强调头脑风暴，减少职位权威，谁的意见正确听谁的；
等等。
指导他们这么做的原理，是一个由“鱼”和一个由“青蛙”而引发出来的管理法则，也就是说，人们用关于“鱼”和“青蛙”的理论来管理人。来自于“鱼”的法则就是著名的“鲶鱼效应”，而关于“青蛙”的法则就是“沸水煮青蛙”。
鲶鱼效应源自于渔民捕鱼的故事：
挪威人喜欢吃沙丁鱼，活的沙丁鱼要比死的沙丁鱼贵上好几倍，可是，很多渔民悲哀地发现，辛苦捕捞回来的沙丁鱼，还没等到船靠岸，鱼仓里面的许多沙丁鱼就死掉了。原因是沙丁鱼是一种安静的动物，不喜欢运动，在运输的过程中，鱼仓里面很容易缺氧，沙丁鱼就因为缺少氧气而死掉了。
但是，有个渔民却每次都可以将沙丁鱼活着运回岸上，原来他在鱼仓里面放了一些鲶鱼。鲶鱼好动，而且会捕食沙丁鱼，沙丁鱼为了摆脱被捕食的命运，不得不在鲶鱼的追逐下四处游窜，激起水花无数，这样就丰富了水里的氧气，刺激了沙丁鱼的运动活力，延长了它们的生命。
“鲶鱼效应”告诉我们，要在组织中引入“异己”份子，让他们来打破组织原来的平衡，逼迫组织的成员做出改变，防止组织成员故步自封，以免他们习惯于原来的老思维、老套路、老做法，最终避免“沸水煮青蛙”的结局。
所谓“沸水煮青蛙”，说的是这么一回事：
如果将青蛙扔进沸水中，由于温度很高，青蛙一下子就会从沸水中蹦出来；
但是，如果将一只青蛙放入凉水中，然后给水慢慢地加热，青蛙会一直待在水中一动不动，到后来温度高的时候想跳出来，却已经没有能力了。
这个故事告诉我们，人们对缓慢的变化缺乏感觉，并会因此而忽视变化，不能及时采取措施加以应对，得到想要变化的时候，却已经失去了变化的能力，不得不被变化的环境所吞噬。
可是，天不遂人愿，这样做的组织非但没有得到长远的发展，反而生存都出现了问题。而那些强调要形成统一思想和认识的组织，那些用一套整体的思维方式去改造员工的组织，比如说中国共产党、联想、海尔，等等，它们获得了长足的发展，有的还成为市场上的主角，根本看不见僵化的迹象。
这是为什么呢？
原来，引用这两个法则的人忘记了，人和动物是不同的类，而人与人是相同的类。即使是“鲶鱼效应”中的鲶鱼和沙丁鱼，它们也是不同的类，它们之间不可能随着环境的变化发生相互转化，而且，它们在整个环境中都是被动的，无法采取有效的行动来影响和改变渔民的决策。
而人是根本不同的。人是会转化的，人是会采取行动来影响领导决策的。很多领导都有过这样的经历：本来是想作为“鲶鱼”作用使用的人，一段时间过去之后，竟然被“沙丁鱼”类的人同化了，变成了“沙丁鱼”类的人，根本没有发挥出“鲶鱼”所应具有的作用；或者，“鲶鱼”类的人还保持自己的特色，但是，由于受不了“沙丁鱼”类人的氛围，改变不了“沙丁鱼”类的习惯，因而自己选择了主动离开；或者，经过一段时间之后，“鲶鱼”类人与“沙丁鱼”类人矛盾巨大，为了保证整体的业绩，领导不得不把“鲶鱼”类的人重新调离“沙丁鱼”群体。
这就是为什么很多“空降兵”都以失败告终的原因。不但刚进入组织时候的信誓旦旦、豪言壮语变成笑谈，而且，组织的氛围也被弄得一团糟，人心也不团结，各种矛盾都表面化，整个组织简直就是支离破碎、一地鸡毛。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：钟殿舟，北京泊心湾文化传播中心总经理，北京仁达方略管理咨询公司出版总监，高级研究员，曾任《中国企业文化评论》执行主编，多家财经媒体特约评论员。曾供职于政府、国企、私企，对各种组织弊端有切身体验和清醒认识，对于如何塑造一个思想统一、行为一致的组织有深刻独到认识。对哲学、历史、文学等皆有涉猎，擅长用整合的思路分析问题，强调跨边界的融合，注重实践落地。目前出版作品《信仰》、《企业和谐的36个关键》和《人道》。被多家企业团购。 联系方式：010-84261548. msn: [email protected]
