爱华网近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。
一、**企业背景
**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:
品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手
品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源
品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营
（注：三个品牌的产品风格一样。）
由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。
如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。
二、女装行业的品牌驱动力分析
1．女装市场的竞争特点
根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：
·国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
·区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
·特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。目前，走特色路线成功的，笔者以为深圳女装居多。
2．品牌驱动要素分析
分析上述三类品牌的成功要素，主要有以下几类：
·产品驱动：如渠道、品牌知名度等不高，以特色风格突围的一些品牌。
·品牌驱动：如杭派女装以鲜明的地域文化特色取胜。
·终端驱动：如“白领”以体验式的终端突围而出。
·分销驱动：如艾格和ONLY、哥弟等国际化的品牌，以强势的渠道管理，和有针对性的产品开发设计，在全国进行扩张。
·传播驱动：在服装行业，单纯以传播驱动的品牌比较少，而大面积进行传播的品牌也比较少，只有国际二线品牌和一些强势的地域性品牌才有势力进行传播，而且一般传播也是配合终端进行传播。
如上图，根据目前行业的发展现状，以上几类要素在行业中的地位是不一样的：
（1） 其中品牌和产品要素属于基础要素。（这里的基础是指，它们是建立最终的品牌形象的前提），对于转型中的品牌来说，就是要一开始就有一个明晰的品牌规划（包括品牌定位、核心价值和个性，及产品表现等），这是其他一切工作的方向和灵魂。
（2） 对于女装行业来说，很明显，目前的核心驱动要素是分销，其次是终端的塑造。分销扩张和终端拉动是女装品牌快速扩展的捷径。
（3） 相反，如果以传播作为驱动，庞大的资金投入是很多中小企业很难承受的，而且单纯以传播驱动也是比较危险的。因此传播要素相对来说是推动要素。
具体对于企业来说，选择不同的品牌驱动要素对企业的能力、实力和资源的要求是不一样的，在每个驱动要素上，还要根据企业的资源和资金状况，选择重点突破口，以不同的步骤去分步突破。
有实力的企业可以几个要素同时强势启动，但是对于规模和能力都欠佳的中小企业来说，则必须选择一个重点要素去突破，其它要素围绕重点要素服务。
三、 **企业资源诊断与突破点分析
1．*企业现有资源诊断
·产品：有特色，风格鲜明，而且已经被市场接受，但是产品线比较短，产品单一。主要是目前三个品牌同时开发，设计和生产资源不足。
·品牌：目前着重开发的B品牌，休闲款式，客户群在35岁以上，对目前的款式比较认可。
·渠道：有批发渠道，特别是有一些稳定的大客户，自发形成的，尚无有意识的渠道管理。由于批发渠道是以产品为驱动的，当产品开发不足时，没有管理，渠道的稳定性就受影响。但是尚有开发的潜力。
·终端：对批发商的终端和最终的零售终端都没有有意识的管理，也不了解终端的状况。但是其中的一些大客户有自己的零售终端网点，而且如果有政策，他们有开发终端的资源和潜力。
·传播：*公司没有任何传播的手段与措施，靠产品自然销售，但是代理商会自己组织一些传播。
·组织驱动：组织机构设置以生产为导向，营销组织不健全，内部品牌驱动力不强，但法人品牌意志比较强。
2．资源评估
3．三个品牌的战略角色分配
如上所述，在生产开发、资金投入和渠道等种种资源都不足的情况下，要想进行品牌转型，*企业必须坚持循序渐进的过渡性策略，对三个品牌进行重新定位，使得一方面能够集中精力开发现有的B品牌，创造现金流，同时又能够挖掘优势资源，逐步开发C品牌，为品牌转型做准备。根据企业的现状，我们对*企业现有三个品牌的战略定位如下：
在此基础上，下面我们重点谈C品牌的过渡性策略，这也是*企业进行品牌转型的关键。|!---page split---|
四、*企业过渡时期的品牌转型之路
通过对*企业品牌驱动资源的综合分析，结合三个品牌的战略定位，我们认为，对C品牌的转型，可以根据企业的资源现状走过渡时期的品牌转型之路：
·做好品牌基础规划：明确品牌定位，树立品牌个性，以个性驱动整个品牌体系。
·重点进行渠道突破：利用现有资源开发终端，逐步对渠道进行过渡。
·终端细化，做好样板：终端精细化运作，以最低的成本起到最大化的传播效果。
1． 做好品牌基础规划
1） 品牌定位及核心价值挖掘
第一步：行业机会分析
有突破点，究竟从何突破呢？这还要看女装市场的消费者机会点在哪里？
分别分析1000元上下排名前十位的女装可以看出，年轻女装占据了大半壁江山，中年成熟特色女装缺乏，千元以下女装全是年轻女装，千元以上女装中仅有“凯撒、沐兰”近年开始推出专门针对中年女性的中高档品牌服装。而30－50岁的城市中青年女性不仅对个性品位的女装有更强烈的需求，而且也是最有消费能力的一群人。因此，中青年特色女装就成为该品牌的一个重要的市场机会。
第二步：目标消费者定位与分析
根据市场机会和企业的现状可以确定，C品牌必须走特色的中年成熟女装之路，而B品牌可以坚持原有的方向。对现有中年女性市场进行细分，C品牌定位为30-45岁的中青年职业白领女性：
她们面临人生的三大危机：“人老珠黄，身材变形的危机”，“婚姻的危机”，“事业上新人辈出的危机”。她们要在自我、家庭、事业和社会等各种关系中去平衡，她们不愿做传统的妇女，喜欢抛头露面，追求自己的价值。她们在心理上渴望被理解，在穿着上希望能掩盖身体缺陷，展现成熟自我，又不失年轻人的时尚和个性，使自己在职场中、老公心中和孩子们心中依旧受欢迎，依然如年轻时一样具有活力和生命力。
她们是21世纪的新中年女性，她们为自己而美，她们决定自己穿什么。
第三步：品牌核心价值挖掘：
·根据上述对这部分女性的心理分析，我们确定C品牌的品牌定位：
新中年女性的贴身时尚设计师。
·进一步确定了其核心价值：
贴身的，注重品质的，个性的，懂得欣赏女人的，懂得平衡之道的
·品牌主张：
懂得欣赏自己的女人最美丽
·广告语：***，新中年制造
2）生产与设计执行
产品的设计和开发要在现有B品牌风格的基础上，一切围绕品牌的核心价值去创新。为了最大化的利用资源。我们提出在产品的开发上三个品牌资源共享的方法：
·在B品牌的现有产品设计基础上做加减法，在B品牌的基础上加上某些元素，并进行创新，成为C品牌，比如面料方面，装饰方面等。
·相反，在B品牌的基础上，减去某些元素，降低成本，可以作为A品牌。
·具体在设计上，为增加品牌的影响力，可以选择国内比较优秀的设计师进行合作，利用设计师的影响来扩大品牌的影响。
·其他的方法还比如：在坚持风格统一的前提下，广泛的寻找类似风格的产品进行跟进性整合创新。
2． 重点进行渠道突破
1）B品牌——重点完善现有网络，辅助规划新的网络
由于B品牌的网络都是自然增长的，没有有意识的去进行管理，核心网络尚不稳固，也没有有意识的开发新的市场，因此，我们认为，在渠道方面，*企业下一步的工作重点是：重点完善现有网络，辅助开发新的网络，以保障B品牌能持续创造稳定的现金流。如下图：
为此，要首先做好一个基础工作，就是现有网络和区域的划分，我们按照重点经销商所在的区域并结合中国不同地区服装消费的差异性和潜力性，将现有市场划分为：
a核心市场（现有经销商中销量较大的重点经销商所在的区域）；如哈尔滨的经销商一直销量最大，那么整个东北地区就被作为核心区域开发，而哈尔滨的经销商也就是区域的独家总经销；
b重点市场（销量次一级的经销商及一些比较有潜力的市场）；如西安的经销商销量一般，但是考虑到该品牌比较适合北方，西安比较有潜力，就把陕西及其周边的区域作为下一步要开发的重点市场来对待。
c一般市场。
2）C品牌——在B品牌销售比较好的核心市场进行区域突破
首先鼓励核心优秀批发商自建终端，这里有两个方向：
·商场：全力进入核心城市一两家大型的商场（对于*企业来说，二三级城市的一二类商场，一级城市的二三类商场是比较理想的选择），作为旗舰店和形象工程，*企业加强管理。
·专卖店：在核心的商圈建立专卖店。
其他方向，比如有势力的企业可以根据企业自身的实力，选择自己在核心城市建立旗舰店，给经销商提供样板。
具体可以沿着下图的扩展路径，首先是样板店的打造：
在样板市场有样板经销商的样板店突破后，就可以顺势打造样板城市——样板区域，进而扩展到其他核心市场，然后是重点市场。（值得注意的是，由于服装消费有比较强的地域差异，因此两个核心区域之间也许不可能进行同等的复制。如东北市场的模式不可能完全复制到广州市场，因为在东北也许走商场较好，而广州也许走专卖店较好。）
这里还有一个前提条件，就是C品牌吸引经销商开终端的理由有哪些呢？不能吸引经销商，区域扩张就是空话。我们从C品牌与B品牌的对比中可以看出，C品牌对经销商的吸引力在于以下几个方面：
·更优秀的产品
·更高的价格空间
·更好的政策
·更多的宣传扶持
3． 终端运作打造样板店
具体样板店如何打造呢？这就是下一步的终端运作的工作。
这方面我们认为，对于中高端定位的女装来说，一开始就必须树立良好的终端形象，这样下一步的扩展才能顺利进行。比如围绕品牌定位，首先在核心城市打造样板概念店，树立品牌形象，如“以新中年生活”为主题的概念店（旗舰店），一开始就树立比较高端的形象，然后围绕概念店再发展一般的终端（把概念店的某些元素去掉）。
（注：在初期产品线不够的情况下，可以把B品牌走批发市场的部分爆款添加进去，或者代理一些类似风格的牌子；同时，C品牌的终端店在日常还可以以促销的方式消化B品牌的库存等。）
在终端体验的塑造上，要根据*企业的资源现状，采取小投入、精细化运作的方针，通过细节体验的打造，来体现品牌的核心价值，传播品牌的形象：
·终端设计和服装展示：
体现时尚中年的品牌定位，区别于一般的店面设计，既有稳重和成熟感，又有活力感。
·终端体验环境的营造。
如体验物料设计：休闲茶座；服饰选择技巧、穿着搭配等书刊；女性婚姻情感类书刊和影碟等；中年可用的简单饰品等…
·导购服务：
体现体贴、理解中年女人的情感服务，给顾客以知心朋友般的感觉。 |!---page split---|
五、组织变革：品牌变革的关键保障
对于转型中的企业来说，在“万事具备”的情况下，必须准备好“组织变革”的东风，才能最终推动变革的进行。否则没有强有力的组织推动，再好的计划也会中途而废的。
对于批发型企业来说，组织变革的关键有两点：
·一是法人的意志和意识要强，要有坚决变革的决心，要首先转变观念（市场观念、终端管理的观念和消费者观念），并以坚强的意志去推动整个组织的变革。
·二是抓住核心部门的变革，一般是营销组织，其次就是相关联的研发和设计开发部门，如下图：
做批发渠道和直接做品牌型终端有本质的不同。做品牌型终端，因为要直接接触消费者，因此市场研究、消费者研究、终端管理等职能就非常重要，这就要求转型中的批发型企业必须首先做好营销组织的变革，一是从观念上进行变革，有紧贴市场、以消费者为导向的观念，二是要建立以市场为导向的营销组织，强化执行力，三是推动研发设计部门以市场为导向的变革。没有研发部门的转型，品牌转型就没有最重要的产品供应保障。
批发性企业的组织变革需要注意的是，组织的变革并不要求全面的变革，全面的变革会带来很多阵痛，可能会遭遇重重障碍，因此关键是抓住核心部门的变革，由核心部门的变革推动其他相关部门的变革。同时，变革后的组织要在科学性的基础上，保持原有组织的灵活性，不能为科学而科学，使组织陷于僵化，失去变革的本意。
六、制定变革时间表：按照紧要次序分步执行
在执行层面，就是要把规划的方方面面，按照紧要次序列项，排定推动时间表，并制定实施控制计划，及时纠偏。
例如，对*企业来说，上述几项工作的推进次序应该是：
1． 做好组织变革的基础工作：
营销组织的完善，提供基本的人力资源和制度支持；
相关的研发组织和流程的完善，使产品供应能够尽快跟上。
2． 渠道网络的完善和开拓，包括区域规划、政策制定、经销商管理和招商模型的构建等。
3． 系统的品牌规划和培训。
4． 终端管理和运作模型及相关的终端细节传播的设计。
在实施的过程中，总经理应该作为一个全程的质量控制者，实时监控变革的进程，发现问题，及时纠偏。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：上海土木方圆企业管理有限公司品牌顾问，一直在广告、策划和咨询行业从事广告、营销和品牌策划与咨询等相关工作，专注研究转型期中国企业品牌转型、品牌管理及可持续发展战略。Email/MSN: [email protected]
