爱华网一、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室 平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量标准等。它从四个重要方面来透视企业发展状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化的行动是它特有的。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的企业战略因果关系图，是对公司战略的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提高可以为企业创造需要的产出，是一个动态的过程。 二、对于战略本身的困惑
虽然完美的战略难求，但设计一个战略相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商学院教授迈克尔?波特(Michael Porter)将战略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。 传统的战略设计有很大的缺陷，首先传统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工具，如BCG矩阵，经线曲线，五力模型等等，这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑到企业人性的一面。其次战略设计和运营设计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利用企业的资源实现战略的构想。企业用太多的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠财务数据容易导致管理者的短期行为，况且有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理者以后该怎么走。 现实告诉我们战略的形成是一个渐进的过程，也是一个不断学习的过程，管理者需要一个更全面的管理系统来了解企业的发展和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，获得持续的发展。 三、从战略到执行 明茨伯格认为战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，也是一种计策，一种定位，一种观念。它是组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有效的执行才能产生成果。 （一）用战略地图将战略展示出来 目前，制定战略对于企业来说已经不是太大的问题了。然而，企业战略通常只是对需要做什么以及为什么这些任务很重要作了有限的描述，公司员工不能有效的明白公司战略，因此，也就不能很好地去执行。战略地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建立自己的战略地图： 第一步，确定股东价值差距（财务层面），将股东期望价值与目前公司为股东提供的价值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，但是这个预期目标必须是符合实际的，科学的，通过努力是能够达到的。 第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少应该在一个方面非常出色，另外两个方面做到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方面，要保持平衡的思想。 第三步，确定价值提升时间表。针对实现股东价值差距的目标确定时间表，对每一个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目标，通过积累最终实现总目标。 第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出能够创造和传递价值的关键流程。有四个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理流程、创新管理流程、法规及社会管理流程。 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有人力资本、信息资本、组织资本等无形资产的战略准备度，其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给出具体措施来予以提升。 （二）将战略地图转换成平衡计分卡 战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确了“学习－内部－客户－财务”这样的一条支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管理会计的升级,是一种全面的衡量方法。平衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来导向，它集中于创造价值的活动流程，具有循环进步的特性，对企业内外做了很好的整合。平衡计分卡对战略地图中4个角度的战略目标分别设立有限的关键绩效指标（KPI），推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、监督构建内部能力、获得无形资产的过程，所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，可以指导组织采取何种行动以实现目标，同时由于其指标是明确可行的KPI，所以它又可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行相应的调整和改善，使组织具有自我完善的能力。 （三）通过战略管理办公室使战略得到有效执行 当战略被制定出来并且被有效细化后，就需要将其在组织中实施了。然而很多企业即便有很有雄心的战略，但是其与实际绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公司战略的部分与执行战略的人、流程、部门脱节，下层战略行动独立，没有一个很好的指导原则。 这时战略管理办公室就起到了一个协调、沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达公司的战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。协助财务部门在做预算时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资源部门协调，保证战略管理流程的教育包括在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证企业人力资本、信息资本、组织资本的战略准备度符合要求。同时，战略管理办公室还要监督战略的执行进程，检验战略假设的正确，确保其反映了真实的市场经济和组织能力，实现“战略规划战略执行学习进步”这样一个循环的核心流程。 四、平衡计分卡的新思考 组织形式的不同导致其有着不同的使命，因而不同的组织对不同目标的关注程度也就不一样，比如非营利性组织就不可能把财务作为其主要目标，它更多的是关注顾客，即为社会提供多少满意的服务，因此，其计分卡角度关系应为“学习－内部-财务-顾客”。同时，每个组织的重点不同，而且，即便是同一个组织，其在不同时期，不同层次的战略重点、战略方向也是不一样的，完全照搬经典平衡计分卡的框架肯定是不行的，组织必须针对自己的情况，考虑此时的战略目标来设立平衡计分卡的维度，真正建立一个适合自己的平衡计分卡。
