推出午门斩首是否属实 推出去斩了!



  下属:领导你错了,该朝这边走!

  上级:我没错,你跟我走!

  下属:你就是错了,我不跟你走!

  上级:真不走?

  下属:真不走!

  上级:好!来人,推出去斩了!

 推出午门斩首是否属实 推出去斩了!

  前段时间在给清华总裁班上《传统文化与现代管理》课的时候,遇到一位主管营销的副总抱怨工作没法开展。问题很简单:该企业份额排名第一,最近,董事长决定要与份额排名第三的企业联合。该副总指出,第三找第二一起抗衡第一,这是博弈论证明的,而且三国的故事就在那儿明摆着;但第一要和第三合作就得小心了,而找他们合作的第三企业现在发展势头非常迅猛,极有可能在短时间内抢占第二的位子,进而威胁到自身,找它合作不仅打击不到第二,反而会培养出更强大的竞争对手来。董事长这个决策纯粹是头脑发热,中了别人的圈套。

  在力陈无效之后,该副总采取了置身事外消极不配合的态度。几个月来,双方联合真的如他事前预言的,一波三折进展缓慢效果不佳。结果董事长和总经理都认为,目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。

  听完他诉冤,我想起了中国古代的一个名人。他就是赫赫有名的在长平一战中坑杀赵国降卒40万的秦国大将白起。

  

威风凛凛的权力遭遇我行我素的专家

  《史记·白起列传》载,长平之战白起歼灭赵军40多万,韩、赵恐慌,就派苏代带了很多钱游说秦相应侯范雎:“武安君白起为秦战胜攻取者七十余城,南定鄢、郢、汉中,北擒赵括之军,虽周、召、吕望之功不益于此矣。现在如果赵亡,秦王称霸,那么武安君必为三公,那么他的地位和权势就要超过您应侯了。”于是应侯说服秦王放弃了攻邯郸灭赵的计划。武安君听说后心里很恨范雎。

  第二年秦国的五大夫王陵攻邯郸,战事不利,秦王想要白起代替王陵。白起建议说:“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至,彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军,而秦卒死者过半,国内空。远绝河山而争人国都,赵应其内,诸侯攻其外,破秦军必矣。不可。”秦王再三下令,白起始终不肯前往,后来干脆称病不出。

  秦王派王龁代王陵,最终损失很大也未能攻破邯郸。白起听说以后就对人说:“秦王不听我的计策,今如何矣!”秦王闻之怒,一定要征调白起,白起干脆就推说自己病得很重,范雎亲自去请也没请动。于是被免为士伍,又过了三个月,秦军连打几次败仗,秦王恼怒命人遣送白起,不得留咸阳中。出咸阳西门十里,至杜邮。秦昭王与应侯群臣商议:“白起之迁,其意尚怏怏不服,有余言。”于是派使者赐剑,白起落了个自杀下场。

  白起的死说明了在重大决策上和领导唱反调是很危险的事情。在攻打邯郸的问题上,白起的主张是有道理的。但是,之前攻打邯郸的计划因为秦王偏信范雎而搁浅,之后不适宜攻打邯郸的建议又因为秦王固执而不被采纳。

  两次挫折让大军事家白起满怀不快,从装病到真病,受尽了委屈。其实,白起的遭遇在现代企业当中也是相当普遍的一个事实。在很多重大决策上,往往是作为专家的职业经理人说不动固执的老板,“胳膊拧不过大腿”。在这种情况下怎么办?白起选择的是坚持自己的主张不改变,结果在秦国吃了败仗以后,自己也被处死了。

  

联姻的逻辑

  管理过程中,经常会出现班子进行重大战略决策时,上下级意见不统一的问题。这时会有两种情况:

  一是上级既有权力又正确,在这种情况下,科学性与权威性是一致的。下属的固执无损领导威信,企业经营的发展也会顺利进行。

  二是上级有权力下级有真理,这时科学性与权威性是不一致的。在这种情况下,如果领导服从了下属,事情也会顺利发展,而且领导会有一个虚心纳谏的美名。不过权力往往都是固执的。于是双方的对立也就产生了。这种情况下,比较难做的是下属。服从吧,已经看出是错的。不服从呢,上级领导会不高兴。努力说服对方吧,又做不到。白起就是在这样的困境中自杀的。

  历史一次一次向我们展示的事实就是这样的:

  下属:领导你错了,该朝这边走!

  上级:我没错,你跟我走!

  下属:你就是错了,我不跟你走!

  上级:真不走?

  下属:真不走!

  上级:好!来人,推出去斩了!

  我们不得不承认一个铁的事实,组织的运转从来都是由权力推动的。没有科学陪伴的权力依然威风凛凛;没有权威的科学则变得面目全非,而且备受摧残。所以,科学要在组织决策中发挥作用,就必须要善于和乐于与权威联姻。

  联姻不是卖身,不是做奴隶做仆人惟命是从。联姻的策略核心是“组建家庭”,荣辱与共沉浮一体。任何美满而长久的婚姻当中,夫妻双方都会坚信两点,一是彼此有深厚感情,二是彼此是利益共同体。

  所以,我和开头提到的那位副总说,你犯了三个错误,一是没“求婚”,以专家自诩,认为自己手握真理,心理上有优势,等着对方醒悟来找你。这违背了管理的规律。二是不“恋家”,始终没能让对方看到你对公司的热爱、事业的热爱,以及对老板的情感认同与承诺;三是不“顾家”,在公司利害攸关的问题上冷淡处之置身事外。即使你手中握着正确的意见,但由于你的行为不到位,对于公司的现状也负有不可推卸的责任。如果不尽快采取措施的话,你的处境会和白起一样。

  “主动求婚、真心恋家、朝夕顾家”,是专家下属面对固执领导的基本策略要点。具体说来,在分歧发生的时候,要积极主动沟通,注重情感交流,善于使用私人场合和非正式沟通,要展示自己的事业心,展示自己对领导对企业的感恩之心,要把企业的成败和自己的未来蓝图连在一起。

  科学性如果不能和权威性达成一致,便会被抛弃。这种抛弃,对双方来说,都是悲哀的结局。没有科学内助的权力是盲目的权力;没有权力支持的科学是孤独的科学。

  

职位权力对个人权力的抑制

  我们都知道,权力包括两类:一是职位权力,如合法命令权,奖励惩罚权;二是个人权力,如专家权,模范权。战略决策领域,永远都是权力的第一舞台。所以分析这类问题,必须要考虑权力的因素。

  在战略决策上无论主张是正确还是错误,只要表达得当,都不至于走上“死路”。所谓得当,指的是用理性很好地控制自己的情绪。白起没有做到这一点,这是白某人被赐自尽的主要原因。

  引发白起无法控制自己情绪的原因很简单,长平一战后本来形势大好,白起眼看就要大功告成,可“老板”居然偏听收了别人贿赂的范雎之言,强令收兵。白起实在咽不下这口气。必胜的仗不让打,眼前必败的仗却一次一次命令自己上阵。这让白起十分不快,干脆来了个“不合作主义”,任你怎么请我就是不去。白起的做法太缺乏理性了。在这么重大的问题上,耍孩子脾气实在是对国家不负责也对自己的前途不负责。

  白起敢耍大牌是因为他有资本。自出世以来,白起南征北战每战必捷,横扫韩魏赵楚,连克70余城。他的功劳天下尽知,他的本领天下尽服。毫无疑问,白起是一个同时拥有模范权和专家权的下属。

  在个人权力上,秦王甚至都不如白起。不过秦王是“老板”,他的手里牢牢控制着职位赋予他的合法命令权和奖罚权。我们经常听到“功高震主,才大欺主”一类的话题。什么是功高震主,才大欺主,其实就是下属个人权力太大,影响了上级职位权力的发挥,甚至反过来控制了领导,这是历朝历代“老板”都不能接受的。白起居然就在这么做。我相信,以他的智慧,只要稍稍想想就可以发现其中的危险性。不过,老将军闹情绪了,生气了。一旦情绪化的心理机制被启动,很多基本的理性思路都会停工。

  白起的理性停顿了,但秦王的却没有。不但没停,而且我相信他的理性还加深了。经过深思熟虑,秦王重新给问题定了性。在他心里,下属白起的行为,已经不是简单的战略决策分歧的问题了。他是公然对自己作为秦王的权力进行挑战。他的决绝根本不是在怀疑自己决策的科学性,而是在挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了,以后朝廷中的功臣大将就有可能纷纷来复制这个模式。那“公司”就没办法管了。

  相信每个在董事会战略决策会上被下属质问、反驳、蔑视和忽略的老板,心情也是和秦王一样的。

  杀一儆百就成了必然。

  我们再一次认识到,在管理过程中,沟通策略和沟通角色的把握,对于沟通结果至关重要。

  

私意与公心的平衡

  有想法不说,对不起工作。说了却没讲究方法,对不起自己。

  如果,一个有专家水平的下属能做到也对得起工作,也对得起自己了,在发现了正确意见以后,也对老板说了,也讲究了方法,但是却没有得到老板的认同,这时候应该怎么办?

  我想要考虑三件事情。第一,是否自己的影响力太差。能不能找一个比自己更有分量更有影响力的人出来说话。科学性主张借助权威性传播。第二,能不能放一放,小火慢炖,采用逐渐渗透的策略,让“头”自己悟出来。第三,倘若是紧急任务,沟通说服无效,那么要做好执行上级决策的思想准备。

  让快速行进中的汽车转弯是很难的事情。必须要拐一个很大的弯子才行。同样的道理,如果企业发展迅速一派繁荣,老板很难改变意见,就需要慢慢来。

  这个时候,要保持一颗公心。所谓公心,应该有三个层面,一是理解别人,二是恪尽职守,三是奉献精神。用第一层说服上级,用第二层指导工作,用第三层化解委屈。

  就算是上级的决策有问题,也不该逃避和抱怨。真的轮到自己干了,一方面要充分表达自己的观点,提供必要的信息和分析思路,供上级决策参考,另一方面要尽心守职,努力去做。这叫作“言尽私意,行尽公心”。用语言把自己的想法都说完,用行动证明自己的公心。

  要摆正自己的位置,作为下属,在方向性的问题上,只有建议权,没有改动权和停止权。所以,要有摔跟头的思想准备,明知道要摔,但是也要摔给上级看,帮助领导认识到问题的严重性,帮助领导收集信息,这是完全必要的。不小心摔跟头是正常。有准备地摔跟头,而且能提前把损失控制在一定范围内,这是境界。

  在这方面“白起”型的员工是有问题的。他们自己怕摔跟头,怕担责任,言不尽意,行不尽心,只是在那里抱怨、闹情绪甚至拆台。问题出来以后,还说风凉话、打击上级,给自己找面子。这几乎不是方法问题或者性格问题了,已经接近人品问题了。这也就难怪秦王那么生气了。

  当然,作为企业的最高负责人,应该主观上虚心听取别人的意见和建议,放宽心胸放长眼光,认真对待别人的意见。同时在客观上,应该准备三个基本的机制,一是有效的集体决策机制,包括信息机制、表决机制和决策咨询机制;二是上下级交流机制,保证自己能够了解到最鲜活的信息、最真实的意见;三是错误反馈和修正机制,确保尽早发现和解决苗头性、趋势性的问题,并能把失误的经验加以总结,通过向失败学习,保持自己和企业的不断进步。

  作者简介:赵玉平,北京邮电大学教授,管理学博士

  

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