爱华网在国际速递领域，联邦快递与DHL两个品牌的竞争已呈现胶着状态。快递物流业有一条格言：“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。
“我要急着把货物送到美国，请问朋友们，DHL好还是联邦快递好？”一个网名“月色如梦”的朋友在某快递网中发出了这样的求教贴子，没多久工夫，贴子的点击数上升到200多人次，而在所有的回贴中大多数人都推荐了联邦快递和DHL。
“月色如梦”又尝试了在baidu知道上搜索，发现在“我爱快递”上有人也发了和他有同样困惑的贴子，一位ella朋友的贴子的阅读数达到了85315人次：“电视里经常看到‘使命必达’的广告，虽然有些怀疑真的能使命必达，但是还是决定使用联邦快递了，毕竟广告做的大，速度应该不会太差劲吧！可是前些天发现DHL也出了新广告而且在车辆拥堵的情况下，投递员居然自行车‘成就了所托’，而且价钱还算公道，我顿时又没了方向，请问各位懂行的大侠们，到底哪种更好呢？”从回贴来看“推荐联邦快递”与“偏好DHL”的意见数不分伯仲。
焦点网更以“作为普通消费者，你更认可哪个品牌的快递”为题，进行了读者调查，反馈如下：联邦快递与DHL两个品牌的支持率，占到了95.88％，而所有其他品牌加起来不过3.29％。联邦快递的支持率为48.64％，DHL的支持率为47.24％，二者没有明显差距。
网络上的这些声音最真实地反映了当前快递市场中，联邦快递与DHL两个品牌竞争的胶着状态。在速递领域，联邦快递与DHL已呈明显的寡头竞争之势。
中国图谱
争夺中国市场成为联邦快递和DHL继续成长的必然选择。如何争夺中国市场是竞争成败的关键所在。这两个物流巨头进入中国采用了相似的战略路径，即先选择国内资源与网络互补的伙伴合资合作开发中国市场，再通过自身独有的速递资源谋求“独资”市场，从而为自己品牌的延伸提供可能。
联邦快递酝酿“司马昭之心”
作为第一个进入中国市场的外资快递公司，联邦快递一直有些郁郁不得志。1984年，联邦快递初进中国时，选择了中外运组建合资公司，但由于双方合作并没有带来明显的业绩，1997年联邦快递不得不与中外运分手。而与大通国际再度结合后，却发现这仍然是一场不幸的婚姻，不得不在1999年宣布与大通再度“离异”。鉴于几次和大公司的联姻失败，联邦快递最终选择了地域性很强的大田作为新合作伙伴。其实，联邦快递在和大田合作的过程并不愉快，联邦快递很担心居高不下的客户投诉会败坏自己的名声，独资是联邦快递所坚持的。
大通的挫折尝试。1995年初，大通已在全国拥有30多家分公司，辐射几百个城市，成为当时国内货代行业中的佼佼者。这时，中国市场上出现了对快递的大量需求，中国快递业兴起一股与外资合作的风潮，外资巨头开始抢滩中国。但碍于政策限制，外资企业只能在中国寻找企业进行代理业务。联邦快递、DHL、UPS、OCS、TNT等都找中外运做代理。但联邦快递很快发现了已基本形成全国网络的大通，随即与中外运解除到期的合约。一直期望寻求更大发展的大通，也正有合作意向。双方一拍即合，在当年底就订下三年合作协议。
双方的合作模式与其他快递巨头在中国的方式如出一辙，即联邦快递提供品牌，大通用其在国内的网络和车辆，共同完成快递业务，国外业务则交由联邦快递完成。双方在国内的业务利润按一定比例分成。但好景不长，“大通所有的客户都要进入联邦快递的系统。因为这些客户是长期采用信用卡结算，大通一直用这个系统做业务，不断地做，客户便不断地进入联邦快递的系统。”大通一位高层人士表示。他认为这种做法实质上是在掠夺自己的客户，非常不平等。事实上，联邦快递在中国还成立了一个销售部用于维护自己的客户，但大通和这个系统没有关系。大通高层们为此担忧：“这样下去，在快递行业就只知道联邦快递，不知道大通了。”由于业务发展迅猛，大通网络的扩张难以跟上联邦快递的野心。于是联邦快递提出，在国内划分代理范围，长江以北让大通作为唯一代理，而在其它地区则寻找另外的代理，但大通则坚持要做唯一代理。当大通在1997年底研发出一个据称比联邦快递更先进的分拣系统时，没有给对方使用。双方矛盾进一步加深。当时大通认为，大通并不局限于快件，而是一家集普货、海运、仓储等业务于一身的多功能公司。而现实情况是，随着中国入世时间表的推进，市场对外资巨头迟早要开放，尤其是货代公司如果没有客户就很容易被击垮。在此背景下，合作满3年后双方没有续约，1998年底各自分飞。
业内认为，双方合作告吹的结果是“双输”。据称，合约解除的那段真空期间，联邦快递每天要积压近30万件快件。而缺乏一个强势品牌的大通，其快递业务开始走下坡路。大通原先置办用于快递车辆的财务成本也逐渐加大。
大田的现实选择。联邦快递找到民营企业大田集团，大通与美国第四大快递企业安邦快递合作。但两个结果却差异巨大，后来居上的大田集团声名鹊起，而大通业务继续下滑。应该说，当时的大田集团可谓“默默无闻”。据说，当时联邦快递的一个重要考量就是，选择实力相对弱小的公司，可以在合作中得到绝对话语权。大田董事长王树生曾表示，作为与联邦快递的合资公司，大田——联邦快递将接受联邦快递中国业务分区总部的领导。然而事实上，在大田-联邦快递中，大田和联邦快递各占50%股份，双方不应是谁领导谁的问题，更何况大田-联邦快递的董事长是王树生，陈嘉良是副董事长。
根本原因恐怕还在于利益。对大田来说，这种模式下的合作，最大目的莫过于利益分成。据了解，王树生大概每年都能拿到近1亿分红，收益颇丰。在双方合作的近6年里，大田利用这笔资金不断拓展国内网络，不仅建立118家分支机构，服务于国内541个城市，而且大田总资产也由1992年成立之初的6万壮大到现在的9亿，增长上万倍。然而，这是一个“看上去很美”的合作，繁荣的表面背后存在泡沫。模式并不能掩盖双方的实力差距。正如王树生所言，由于大田-联邦快递完全由联邦快递方面“领导”运营，办公地点、人员招聘、业务开展、财务结算等各方面都是其独立操作。据了解，在之后的合作中，大田联邦快递在业务上几乎全部由外方掌控，大田只能分红。一旦联邦快递舍其而去，大田的快递业务无疑将因此断臂。
这正是联邦快递所乐见的。“我是联邦快递派过来，帮助大田快递的。”现任大田集团执行副总裁的王王景，曾在联邦快递服务26年。而当时大田快递另两个核心人物销售副总裁白俊明以及现任董事长助理卢天麟均从事过联邦快递。“大田出售股权是必然的。”据联邦快递内部人士说，联邦快递此番打算购买的大田联邦快递50%股权和大田快递全部股权，王树生要价约4亿。但联邦快递认为价格过高，双方一直僵持不下。事实上，联邦快递很早就曾接触山东海丰国际航运集团，有意收购海丰下属的快递业务。而大田也在此间与扬子江航空快运有限公司谈判，打算利用它的地面网络来换购扬子江的股份，借此进入航空领域。虽然都没有进一步进展，但双方似乎都试图证明：对方并不是惟一的选择。
显然，和联邦快递有着“肌肤之亲”的大田公司仅是其手中的一根拐杖，联邦快递的“司马昭之心”早就在蠢蠢欲动了，特别是在WTO大限到来之后，他们独立行走的冲动愈发明显。2006年4月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7年的合作，转而成为一家独资企业。
DHL一路成就“领先”
自1986年以来，作为中外合资的典范，DHL一直占据着国内市场的领先位置。根据中国发展研究委员会的研究显示，从2005年联邦快递建立广州转运中心开始的5年中将会为中国带来11亿美元的经济效应，到2020年，其效应会增大6倍升至63亿美元。
联邦快递的高调进入，使得已惯于养尊处优的DHL进入了戒备状态。DHL目前的网络布置状况，已覆盖了大部分地区，面对联邦快递的“攻势”DHL必须精耕细作，巩固现有的网络，加强区域管理，扩大业务，升级操作中心。到2006年底为止，DHL在中国已经有73个分公司，服务的城市达318个，已经基本覆盖国内的一二线城市，也是目前国内网络最广的国际速递企业，重要客户所在的地方已经基本布局完毕。与联邦快递相比，DHL在中国的布局已经很完备，比如在宁波和杭州，已是DHL多年的“老根据地”，而联邦快递还只是个后来者。
作为货代国际快递方面的“金三角”，上海、南京、杭州构成了各家快递公司的战略要地，占据了全国销量总额的45%，DHL也不例外。为充分挖掘“金三角”的潜力，DHL升级了上海浦东口岸作业中心，上海至东京的隔夜快递专机正式投入运营等手段都是保住市场份额的手段。但联邦快递在广州白云机场的布局，也确实让DHL有了兵临城下的感觉。据统计，香港的货运量主要来源于华南地区，而联邦快递落户白云机场，无疑将DHL在华南的大量客户在半路拦截走了，DHL的香港转运中心将面临更大的挑战。因此，2005年底，DHL便突然进入广州新白云机场，建立了一个面积达3500平方米的口岸操作中心。业内人士分析认为：争夺市场，保卫香港是DHL的用意。过去DHL在其他地方做单个的操作中心时，从来没有这么大张旗鼓，而这个“突然”势必是为了保住华南市场。
其实，目前DHL、联邦快递间的PK，争夺的只是政府的“偏爱”，谁拥有了政府关系，谁将拥有更多的政策。但随着快递行业的逐步开放，DHL所拥有的政策优势将不再明显，竞争将从争夺政府的宠爱转向顾客的青睐。
在中国市场的国际物流业中， DHL具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术，而中外运则更了解国情，更擅长政府公关。但随着我国物流业的开放，DHL相对于联邦快递而言，在全球化业务上总体上不具备优势，而国际物流是一个全球网络的系统竞争。作为具有全球化优势的企业向本土化的转变相对于具有本土化优势向全球化的转变而言，相对要容易些。|!---page split---|
网络与营销的交锋
网络是快递业的生命力所在，对跨国快递巨头来说更是如此，他们的市场竞争力来自网络和营销，而不是价格。
决战中美航权
在中国，联邦快递几乎垄断了华南深圳和广东市场，这一战略投资与深圳、广州地区是中国最重要的生产加工基地密不可分。为了保护这一市场，联邦快递于2001年和美国交通部及其劲敌联合包裹服务公司达成协议，联邦快递让出两条珍贵的美中航线，以此换得联合包裹服务公司货机不得进入深圳的保证。
联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时惟一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。而出色的运营能力，正是其“安身立命”之本。
2000年联邦快递公司第一个推出“北美一日达”、“亚洲一日达”等业务，为此，联邦快递陆续增加中美之间的直航航班。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国政府所带给他的便利。相比之下，DHL一直以来在欧亚航线上占有优势，例如上海的ABB公司，他们主要的出口地区是德国、法国和亚洲，联邦快递在这条线上则少有作为。
在角逐中国市场的时候，联邦快递除了增添了中美之间的航班，并没有在中国市场采取特别的行动。但是，在2003年12月31日，联邦快递宣布以22亿美元收购美国文印连锁集团金考时，可以看出。显然联邦快递更重视后院危机，DHL对美国空中快递的收购。在多个市场的较量中，一个市场的损失往往会引发另一个市场的失败。尽管中国市场对于联邦快递举足轻重，但联邦快递首先做的还是先巩固本土领地。收购金考便是确保其美国客源不受蚕食的重要举措。此举必将牵制竞争对手在其他市场的谋略。
由于DHL总部在德国，而德中的贸易远远没有中美之间多，德国政府也没更多砝码和中国政府谈判。而DHL作为全球性快递公司，虽同样拥有强大的机队，却无法在货物量最大的航线——中美航线上发挥作用。一直以来，DHL运送到美国的货物都需要从香港口岸转口，而在上海到东京、从北京到香港——日达的飞机，DHL通常租用客货两用机，由于仅使用腹仓，运输能力有限。在目前货物量越来越大的时候，这些都影响了DHL的利润。
欧亚航线固然是DHL的生命之本，但看到越来越热闹的中美航线，DHL怎不妒忌，特别当看到原有老客户不断流失的状况下。
于是在中美航权谈判之后，DHL决定租用西北航空公司的刚刚获得的一条航线，间接进入中美直航航线。双方协议中规定，在新专机航线中DHL可利用美国西北航空的货机按照公司需要的时刻与指定目的地运送快递货物，并且根据双方签署的泛太平洋航线协议有关规定，当DHL发现目前的运量不足时，也有权要求美国西北航空增加提供运输量。而在此之前，DHL从中国送递美国的货物，主要是通过香港转运或是通过其他航空公司商业航班的运送。但仅租用了一条航线的DHL还是对自己在这条航线上的优势没有信心，与拥有23条直航航班的美国公司联邦快递相比，DHL的劣势很明显。
让网络和营销去说话
物流市场的竞争具有明显的网络效应，即网络越广，越易拓展业务，成本越低，竞争就同时发生在全球层面及区域市场层面，重要区域市场的竞争具有全球性意义，反之亦然。
联邦快递有内在一致的战略，即主要是依靠拥有自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场的开拓中采取进攻性战略。
这一战略在发达国家市场中显示出明显的成效，进一步强化了联邦快递采取相同的模式进行全球扩张，并将其公式化。因此争夺每一个重要的区域市场就成为一家全球性企业必须面对的一个重要问题。相对而言，DHL已经在318个城市开设服务，在上海、北京、深圳和广州等主要城市拥有枢纽。DHL在中国国际快递服务市场中是无可争议的领军人物，占据37%的份额。DHL主要依赖预定的商业航空服务来投递进出中国的国际包裹。其六成业务由预定航空服务提供，余下的则由租赁或自有飞机完成。不像联邦快递，DHL在中国市场没有航线权，因此彻底依赖中国的航空货运服务或中外运的地面运输服务。但是，DHL在东南亚和欧洲有很强的运营实力，在中国的国际快递业务主要发生在中国、东南亚和欧洲之间。DHL与香港机场达成协议，在2004年共同开发和建设一个新的航空货运航站以服务中国南方市场。DHL还把在国泰航空下属的货运公司香港航空中拥有的股份从30%增加到40%。作为协议的一部分，香港航空增加了从中国香港至东南亚的15条新航线。而在收购美国西雅图的美国空运快递公司后，更是扩大了DHL的地域触角。
联邦快递在香港和中国内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力。联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。按照联邦快递创始人和CEO弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享受领导地位。”
在打造网络优势的同时，联邦快递和DHL也不忘通过其他路径展示自己。进攻型的营销策略便是联邦快递在中国“立足”的武器之一。在1997年，联邦快递制作了统一的印刷广告，展示的是联邦快递飞机停泊在北京紫禁城前。广告说：“给联邦快递打电话吧，这几乎不会遭人禁止。”意思是寻求联邦快递公司的服务总不会成为错误的决定。这一策略引起了许多传统中国顾客的反感，但联邦快递针对的是在中国运营的跨国公司，这些跨国公司在美国就已使用联邦快递的服务。他们也针对中国的企业家，相信他们很快就会采纳联邦快递的“及时交付”信条。重视联邦快递高度控制的配送系统以及精确及时投递跟踪服务的客户来说，联邦快递的营销哲学相当有吸引力。对于联邦快递而言，一直引以自豪的是，其先进的运营基础设施具备为客户提供一流服务的能力。但是，建造专用的分拣中心以及维护大型飞机群扩大了在亚洲市场的运营能力，也耗费了现金流。
反观DHL没有在广告上和联邦快递争论不休，而是另辟蹊径，独走“体育营销”之路。
DHL经过努力，现在已经成为F1官方物流赞助商、NBA中国及亚洲赛事物流合作伙伴、国际特奥会全球合作伙伴。而体育活动强调的速度、可靠性和准确性正是物流行业一直追求的精神和行业形象，DHL借助体育活动提升品牌形象显然比广告更有效果。|!---page split---|
服务制胜
快递物流业有一条格言：“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。“中国市场未来的竞争将是服务的竞争。”来自美国的快递业巨头们早前的预测现在已经得到应证。
联邦快递为客户获得利润
独创服务精神，特有的工作效率，联邦快递迄今已经把客户服务网络覆盖到占全球国民生产总值90%的区域，公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FedEx PowerShip、FedEx Shipping Assistant等电子信息网络站与全球100多万重点客户和合同客户保持密切的电子通讯联系，能在24-48个小时之内，向全球214个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。其中包括利用“电子托运工具”，通过电子计算机的全球网络、全程跟踪、“门到门”快递服务和代理清关等方面的国际快递一条龙服务，在市场竞争中获取时间优势提供最理想的条件。例如使用联邦快递进行托运时，客户可以一次追踪多达25个包裹的动态。联邦快递的货件追踪电子信息网络可让客户随时了解包裹签收人的姓名、始发地、目的地，或者该包裹是否仍在运送途中。递送后，客户可以通过联邦快递信息网络同时向三个人士发出电子邮件通知，告知他们货件的动态或者是否已经到达目的地。
由于国际经济，尤其是亚洲经济在过去10年飞速发展，快递已成为人们日常贸易、生活交往和联络通信必不可少的经营管理渠道。越来越多的企业将重心集中在各自的核心业务上，因此，供应链及后勤物流作业的“外包”已逐渐风行，快递成为业界最佳经营方法。联邦快递就是在全球氛围中应运而生而得以飞速发展。不论客户要将货物托运至亚洲国家或世界的任何地方，联邦快递均可为客户提供整合式供应链解决方案。高效率的供应链服务可协助客户达到最重要的也是最终的目标，那就是降低成本和获取最高利润。客户使用联邦快递托运包裹和货物，可以享受到：1.供应链中存货流动的透明化；2.不必维持很高的存货；3.优越周到的联邦快递客户服务；4.减少仓储存本。这是因为联邦快递“度身定制的解决方案”在发挥作用，经过专业培训、严格考核、经验丰富的联邦快递供应链专业团队的每一个成员，深知各行各业皆有其独特的需求。联邦快递以过去几十年的全球供应链管理经验为后盾，提供整合式及度身定制的“供应链解决方案”，满足其客户的各项需求。尤其让客户通过联邦快递卓有成效的供应链管理效率，提高客户自身获得的利润。
到目前为止，联邦快递已在全球设有48000多个收件中心，每天能为全球215个国家运送310万多件物品。特别是通过配送网络和“专柜”的特色服务，联邦快递服务在中国已扩展至221个城市，营业额同时也在逐年攀升。
在中国，联邦快递通过柯达的快递彩色影像服务网络，先后在北京、上海联合设立自助服务专柜，在增加投递渠道，引进自助理念方面，迈出了开创业内先河的第一步。通过这个“服务专柜”，用户可随时通过联邦快递自助服务专柜投递2.5公斤以下国际快件，灵活方便，延长了联邦快递收件的时间。柯达快递彩色店的营业时间是从早上10时到晚上9点半，用户在这段时间内都可以到店内办理投递手续，不会受到联邦快递上下班收货物的限制。同时，可享受运费现金支付享受九折及运费帐号月结享有自助投递折扣的优惠；去往北美及亚洲一日达的货物，只要赶在当天的班机截件时间前完成投递，物件可在下一工作日到达美国和香港、台北、高雄、东京、大阪、新加坡、吉隆坡、槟城、曼谷、马尼拉、雅加达、胡志明市等亚洲各大主要城市。非一日达的用户，当日投递的物件，乘次日班机出发。
DHL创造最大价值的服务
DHL在中国的发展战略非常清晰，其远景目标是做到空运业全国第一，海运业第二，物流业前三名，做中国快递物流市场的市场领导者，并保持全面领先优势，在国际快递行业中提供最佳服务给客户。
在2005中国国际呼叫中心与客户关系管理大会上， DHL客户服务中心荣获“2005中国最佳呼叫中心”称号,还获得了“2005中国最佳呼叫中心管理人”、“2005中国最佳呼叫中心客户服务代表”两项大奖。
DHL秉承为客户提供最佳服务、创造最大价值的客户价值创新战略，自成立以来，一直担任着改革创新的先锋，站在高科技领域的最前沿；本着快速、迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。
迅速崛起的中国已成为全球重要的战略市场，中国也已成为DHL全球网络中增长最快的市场，中国市场对DHL亚太区乃至全球都具有重要的战略意义。中外运敦豪对外宣称：“全面的配送服务将涵盖DHL在华物流业务的每一个关键环节，一站式服务使客户通过DHL统一渠道即可使用所有的快递和物流服务。作为连接DHL全球业务桥梁的中外运敦豪，将依托全球整合资源，以世界领先的专业化经验和技术推进国内物流快递业的发展。”
因此，DHL采用了最先进的扫描技术来体现自己的最大价值。在全美DHL网络采用单一的系统，为公司的客户提供更好的发运货品可视性。新一代通信技术可以为公司的客户提供实时可视与跟踪，提高快递物品的处理速度。(aihuau.com)不论工作人员是在DHL公司还是在客户所在地，通过新的系统处理速度都可以加快，做到快递物品的包装及时准确，准确到以分钟进行记录。DHL快递公司首席信息官员Jose Eiras说：“通过新的技术我们可以为客户提供更好的服务，产生更好的效益。通过利用最新的技术平台为客户提供更好的服务是让客户有深刻印象的关键。”
与许多物流企业采用的系统不同，DHL的无线扫描技术利用最新的GPRS (General Packet Radio Service－普通包裹无线服务) 以及 WLAN (Wireless Local Area Network－无线局域网络) 技术，自动发送客户的快递物品信息。从包裹的接收到发运无需器件无需停留信息即可自动发出。发送的信息立即输入DHL公司的后台系统，客户立即可以看到物品的发运情况。客户只要打电话到公司的客户服务热线、公司的网址或者DHL的发运系统，就可以得到这样的服务。
快递物流业有一条格言：“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。国际速递公司领跑的速递业已不是简单的运输，而是集电子商务、物流、金融等于一身的综合性行业。中国速递业目前还是点到点、户对户的单一速递模式。
互联网、电子商务等的普遍应用，日益打破企业同客户之间的信息屏障，最终打破导致企业优越于客户的信息不对称。这使得需求个性化、竞争全球化、全球经济一体化的新市场环境、新经济格局日益形成，传统的竞争游戏规则开始被彻底改变了，客户对于速度、灵活性、创新提出了更高的要求，所有的企业需要“更快的物流”、“更快的设计”、“更快的生产”、“更快的反应”。
因此，只有拥有网络、技术和人才综合竞争优势快递物流企业才有可能符合客户价值主张，抢得优质客户资源，从而最终在满足客户的个性化、多样化需求中找到自己立足的位置。只有通过不断建立行业服务标准，满足客户个性化需求，DHL和联邦快递才成为了众多优质客户发展商业的最佳合作伙伴。
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