爱华网有一个企业临近年底了，马上元旦到来，春节来临，徐州有一个项目，项目组在里面工作，大家肯定知道这个项目要跨春节，四月份完成的。但是公司有一条规定，每个员工在12月31号之前如果没有休完你的年假，不给你了。项目组成员就跟经理说，这个项目肯定要跨春节，如果我休假公司肯定会有影响，公司不干，客户更不干。问人力资源经理，人力资源经理说按制度办，要严格执行。人力资源经理不同意，这个事情两个领导都推来推去，直接找副总去了，副总听了这个话把两个经理叫过来骂了一顿。假如这个时候您是这位人力资源的经理，将怎么样处理这样一个问题？
发言者：我觉得按照公司的制度去办。
发言者：假要休，一定要办，要结合起来。
发言者：这个项目在哪一天结束，在哪一天开始放年假。
涂方根：谢谢！其中一个问题就是说制度订的时候是怎么回事？立法或写制度本身看起来很简单。但是实际上可以看到这个制度拿来的钱是不是可以适用，一般来讲是水土服不服的问题，其实背后的逻辑是文化。法律实际上有一个立法的精神在里面起作用，这个时候体现企业的文化。写这条制度的时候怎么想的，员工很辛苦，要休年假，到一定的时候给他一个福利，或者是一个保障，这个时候对员工来讲是一个好事，项目又发生冲突了，客户利益，公司利益，员工利益三者发生冲突了，这个时候看到实实在在的问题，三者存在着冲突。如果这个时候坚决执行制度，就发行员工利益得不到保障，客户的利益得到保障了。刚才讲顺延，可能可以兼固双方的利益。我们想这里面能看出来，这是中国文化环境的问题，按美国来讲可能简单制度办。我们恐怕不行。需要从历史的过程来看待现实的问题。但是很可惜的是我们中国企业都是在摸索，摸着石头过河，不知道怎么样一步到位。
举一个例子，前天的事情，五大发电集团要申请涨价，163网站上9点到10点基本上满了，全是骂声一片。我反思这个问题，因为我们友泰咨询做电力行业很多，改革开始的时候都是摸着石头过河，谁也不知道以后会发生什么事。但由于那天推动改革的时候非常困难，但是想改革的过程是一步一步过来的，比如刘总讲到迪信通改革过程，你不了解点评它是要出问题的。实际上改革过程是跟历史路径有关联的。
我们谈到企业文化的刚柔并济，其实我的理解来讲有刚的一面也都有柔的一面。
实际上企业文化大家一听到的时候觉得很虚，虚无缥渺的一个事情，但是企业做的中间发现很实在一件事情，怎么样跟制度结合是很实在的。我们认为人力资源的机制，或者是制度建设可能是制度里面最核心的东西，特别是跟文化之间的关系，如果文化只谈这些经营理念，管理理念，没有在制度上找到依据，或者立足点，那就虚脱了。中国很容易出现这样的情况，所以老总在上面讲的爱岗敬业那一套东西，最后员工该干嘛干嘛，一定不跟你含糊。讲企业文化讲柔的一面，但如果没有在制度一面得到体现，恐怕就会失去效果。企业文化最重要的东西就是实现远景，价值观，这些看来是虚一点。使命远景太实了，激励人差点。
企业文化反映好坏，我们从几个角度去看。第一个就是制度层面上用什么人，用什么样的人，招什么样的人，其实人可以看出企业文化背景和特质，和他的倾向。第二个是考核，薪酬。这个角度来讲企业文化也不虚也不柔，恰恰很实、很硬的一个东西。如果没有文化的引导，比如华为这样狼的文化，高强度，高压力，高收入的文化在别的企业肯定不行。友泰公司做咨询的，可能项目组都在全国各地，公司要强调大家爱岗敬业，谁干啊，项目组在外面做得好还是不好，你怎么反映他。你可能要做安慰，以及沟通平台的建设，实际上在考核上，知识分享方面，项目管理方面，没有体现这个时候的爱岗敬业，就没戏了。在项目运作上解决一个问题，避免大家长期在项目上一直不能回家，作项目作的老婆没了，孩子做傻了，这是不可能实现持续的。这种情况下一定要解决一些机制问题，项目运作模式上要改变，要大家能够照顾到工作、家庭、生活。管理者必须把握的两个大方向，理念上要有一些东西，但是如果在制度上落实不了就不行了。制度也好，文化也好都要解决两个之间的融合问题。
我讲一下制度的理解，文化的理解，和人的理解，制度是想让犯错误的人犯不了错。文化是让有机会犯错的人不愿意犯错。五星级酒店在大堂里面看不到这样的员工，他随地吐痰，这是环境造成的，物质的文化不会让他做这个事情。我们看最近河南在永城，神火集团和永煤集团，这两个企业都是煤矿出身的企业，这个企业上下班车的时候是排队的，另一个企业是不排队的，公司没有规定一定要求员工排队，但是会自然形成自发的状况，文化的力量就出现了。可是到大连看也是这样子，老百姓都是自然排队侯车的，这个时候是文化在起作用，可能开始讲文化起步，大家可能很难接受，但是一开始用制度建立一些东西，可能他恰恰觉得是可以接受的。
中国企业有一个非常普遍的现象，制度大全非常多，但是这些制度之间有一些问题，就会打架，还有一些制度会过时，或者没有人执行。有些制度写得非常漂亮，非常科学，逻辑性很强，但是在实践当中员工根本不可能操作。所以我们举一个例子来说，我们在烟台朝日啤酒我们做的时候，是日资企业控股，但是所谓经营管理完全由中国人来做，精细化东西把日本那套东西学得太漂亮了。老总跟我说，我们这些员工不愿意遵守这么细的规定和制度的约束，他们觉得是日本人的一种文化的侵略和认同。但是实际上通过很长时间渗透，摸底，慢慢一点执行，员工后来发现离开这些制度很麻烦，必须要有这个东西。开始看日本人很傻，拧螺丝两秒钟停一下，但是中国人认为这太傻，太笨了，我这一下就到底了，但是这个机械，产生、设备质量就会受到影响。所以看到日本人精细化管理的细节，然后不断学习，信息化到一定程度，很细很过了，但是这个文化拿到别的企业去的时候，我们也强调精细化，有时候，这个企业完全不可以操作，为什么？因为环境变了。有的企业用很细的制度根本解决不了。所以制度在这个层面上看到实际上有些环节越细越好，有些环节不能细的。
再举永煤集团，以前要求大家有序操作执行，但是随着几年不断发展壮大，资本运作，并购重组，跟很多企业合作，这样发现引进一大批职业经理人，还有海外并购人才，还有很多HR专业人才，这些人才引进来之后，发现光用半军事化东西就不好使了。管理知识工人和产业工人要求是有很大差别的，很难界定他的边界，是一个慢慢摸索的过程。这个制度在这个环境下，如果一旦形成一种特定的氛围，天天形成这样的制度，这种文化，有可能他会觉得这个企业不按照这个制度去走会难受。
中国的一些企业特点，哈佛商业评论对中国企业领导人进行分类，包括权威性领导，和引领性领导。长虹老总，有些事是政府之间，关系复杂，但是老板可以全部搞定，需要极高政治艺术，像柳传志运作企业一样，有些事不完全按照理论上，政治上的一些东西做的，要在中间柔和，怎么样实际有效符合长期的趋势去做的。
但是他对员工的沟通，愿景阐述方面，过于权威性领导，太强势了。有些时候你这么做过了，这个时候你犯了很多这样的错误。我有一家媒体企业客户，董事长非常年轻，75年的，收购国有企业，跟一些50多岁的国有干部打交道，董事会没有一次开得成功的，我第一次参加董事会事先发E-mail，发个题目叫开好会，我当时不明白什么意思，改变要吵架，一开就吵。所以你看他就是非常成就意识非常强烈的人，最后对我们薪酬高管方案说你这个东西不符合物理曲线，但是我回头跟他讲，前半夜跟总裁讲，后半夜跟董事长做工作，因为董事长年轻，精力旺盛。这个时候到第二天开会的时候，发现一开始我把他们两个矛盾化解了一段，明天开会不打架，但是实际上发现没有对手的感觉，那个总裁年纪挺大，特别吻合，觉得今天这个会不错，执行吧。董事长发现没对手了，一说话就冒泡，没有对手感觉很失落，就开始找我讲，说你这个薪酬曲线这个弧度还要往上一点，不要以为管理我不懂，数学我是懂的。最后把这些东西办成一系列的曲线。这个时候怎么办呢，我报一个方案你听就行了，最后他是报什么方案都不同意，但是董事会搞一个吧，又不懂。这个时候发现外行监控管理内行，这种权威性的领导在创业的阶段是需要的，但是刚刚走过这个阶段的时候可能就要出问题，不能够这么过于独立的成就动机，这种人属于独立完美主义者。中国很多企业已经属于第二次创业，或者是交班的时候。
友泰咨询有个客户，浙江一个民营企业13年的历史，老头子退休了，交给三个儿子，这个时候面临股权关系，如果不改善，不引进战略投资人，或者改善治理机构，这个企业根本就没希望，大哥属于董事长，知道这个事情很难办，可是现在怎么样化解家族类的矛盾，已经到换代的时候，第一代领导人老爷子靠个人效率，权威摆平这个事情，但是第二代领导人不可以的，他不具备这个能耐。这个时候需要更加协助，民主，团队这样的氛围去运作。从文化上要敢做一些调整，但是实际上更多解决一些制度的问题，不要以前是老爸一个人说了算，老爸走的时候说什么都听老大的，但是老大不具备这个野心，这个事还跟老二说一下，老二就说等一会儿。中国民营企业到换代的时候，跟他说制度他知道很重要，但是没有制度他会说怎么办啊。总经理请了一个洋咨询顾问，说张总你太累了，太辛苦了，我也想休息，怎么办，请职业经理人，我请了好多个，都是洋枪，搞不懂这些东西，我想扶一把，最后他们不争气，一点业绩都不出。这个企业还是个拖拉机，你派来的波音737的司机肯定不会开这个拖拉机，这就是一个文化所决定的意识。|!---page split---|
这个阶段我们看到中国权威性领导，另外一类是发现这样不行了，可能要遵守规则，但是他的习性，惯性已经这样了，这么多年过来了。老板在制度上，和文化上面彻底改造自己，谈何容易。柳传志非常不错的人，中国有这样顶尖企业家相当不错。这些企业想解决这些问题的时候，想解决习性不够，这个时候需要一个文化，一个团队支持他。我再举一个例子，河北一个民营企业的老板，我们说就是一个东北老大爷，他下定决心退休了，从总裁退到董事长位置上，老爷子一下台，职业经理人，总裁来了，很晕，所以就说让他出国旅行，行，不错，就开始云游世界了，但是三个月之后回来了，要找感觉，这一看你们在开会，会议室都在开会，就回到自己房间去，喝喝水，等一会儿觉得很难受，过一会儿敲门，你们还在开会，知道这些人在这里。就走了，结果过一会儿不行，又开门，说我就站在门口绝对不说话。这个时候是老板痛苦期，你要帮老板渡过痛苦期。后来把他拉过来入座，这个时候老头老泪纵横，他哭了，他说你知不知道，这是我一个小孩子，从小养到大，我还得看着点，哭了。所以中国企业家，民营企业家，第一代人可能做了很多成就，但是如果我们文化，后续接班人没有创造良好的氛围和制度是没有办法的。
最近浙江民营企业普遍面临要解决元老问题，第一条叫专业逻辑线，第二条叫人文线，逻辑线从专业书籍看到一些理论，用业绩说话，能力说话，但有时候光业绩是不行的，要看文化，人文的东西。第一个解决小孩的问题，孩子都十几岁了，解决一个问题，孩子我给他送到名校去读书，解决后顾之忧，第二你们这些人的位置，我直接在宁波给你们买房子，全部搞定，但是限定一个范围，让他们感觉到每个人都会老的。这个问题在中国感觉很沉重，咨询公司一上来，年轻的上岗，但是年纪大的同志是做了贡献的，一刀弄掉是要闹事的。所以看到湖南最大的钢铁厂工人罢工，就是这些事没有处理好，老同志的关系。要说中国员工投入回报时间差，时间太长，什么概念？王选60岁的时候实际上不做太大贡献的，但是他30多岁的时候做了贡献的，可是他一点机会都没有，工资很低，岗位很差，出一本书还写在后面第四作者。我想如果你是国有的都会碰到这样的问题，这个时间差太长了，30年前做贡献，30年后才有回报，但是回报是一辈子。你看演艺大明星，20多岁一首歌牛了，把他请出来，震台主。我们做硬东西的时候要想到软东西，如果你的文化没有考虑到人才的新陈代谢，毕竟，人会老的。柔性的文化在刚性的制度上要考虑到位。
我03年做一个竞聘上岗，但是那个时候感觉特别振奋。那个时候老同志灰溜溜的，感觉不行了，但是发现过了五年，就发现差不多新上来那些人，能力也挺强，年纪也不大，当时进的大学生，过五年怎么也成长得不错了，能力，经验、技术成长很快，这个时候发现很郁闷，这个时候说涂老师，可不可以再搞两次竞聘上岗。当这帮领导变成第二批元老，结果新同志又来挤我，所以觉得很可怕。所以在中国整个人力资源改革的时候，就是制度和文化的有效结合问题。我们讲刚性和柔性要同时进行，你的制度必须要有刚性，但也需要有柔性。你推动的文化也是需要有刚柔并济的。文化层面上柔的部分，制度层面，物质层面，行为层面，要去落实，解决。
所以看到中国这些老板基本上来讲，要求员工去写制度。我举一个例子，前天的事我面试一个咨询顾问，在广电系统做HR经理的一个人，他说我不想干HR，我想干HR咨询，这个好不好，也是朋友介绍，我说这个很好，我了解他的背景，他把背景一说，HR导师，很牛的人，我说你感觉怎么样，他说没成就感，组织机构，岗位职责，老板只要在外面听到一个概念，马上要回来要搞，老板听风就是雨。写得累死人了，给老板看，我给老板汇报了，说有问题，等一会儿，先歇会儿，我HR来了不让我写制度，让我来了白来，没意思，所以强调要求干活。同样的事情，河南某集团花了钱请国外的海归回来写制度，他一直没有成就感，写上去的制度，终于有一个竞聘上岗制度老板终于同意了，换换脑子洗洗牌开始干，搞的上去还不错。所以来讲他比较顺利，但是他推动这个改革的时候推到半截的时候歇了火。他没有这种权威性，没有足够运作空间跟老板沟通，或者他的EQ，人气运作能力，管理艺术性把握还不是特别好。
制度的实现，我举东北一个上市公司，把老板请过来，说我们管理太不象样了，横向到边，纵向到底。怎么招聘，招聘的程序，步骤是什么，一步一步往下写，后来一听就明白了，简单来说一来看这套制度就算是傻瓜也知道怎么干活。你说这么搞啊？
中国一种企业就是空白一片，制度没有；第二就是想一日建成罗马，把所有制度都搞清楚，一干活什么制度都有了，多漂亮。其实好比，人从小到大，每个年龄段，可能穿的衣服是不一样的，衣食住行行为方式不同的，但是你硬是把这个孩子从小开始，十年之后的衣食住行，制度写出来，所有面临的制度写清楚，是办不到的。所以他听到缺乏制度化，又走向另外一个极端。
我们看系统思考制度几个角度，第一个讲文化讲制度也好，第一个讲它的内容是什么，给人多少钱考核流程是什么。第二个是程序，一个绩效考核怎么推广，刚才刘总进得非常精妙，他讲启动这个事情怎么整合资源，推动观念的转变，解决这个事情，企业的改革的原封不动，我们通过企业的融合，第二个强调改革的程序和步骤，改变它一种特点。某大型中央企业的工资改革，费了老牛劲，麦肯锡和多家外资公司都搞了大量的改革方案，全部都放到一边去了，没有落地，没有得到采用。07年1月1号新的改革在我们友泰公司推动下实施了。中国人不能光解决概念，文字和文本是没有用的。
友泰咨询有一些制度审查工具，管理层面，一级公司的制度，二级公司的制度，三级岗位的制度，上下级制度怎么样审查，规范。
第二个大部分讲柔的一面，看看文化，中国的企业文化建设有十大问题，内容上的问题，概念不清晰，战略不匹配，体系不完整，评级不规范，思想不统一，程序上，领导不执行，员工不支持，工具不科学，推广不专业，坚持不久远。
讲一讲思想政治工作跟企业文化的差别，我们看到现在国有企业里面都是党群部门推企业文化建设，非常漂亮，就是一套文本，出一套手册又出一套手册。在我们即将出版的《管理一定要落地》书中，我们把国有企业分成四类，分规模大小，市场化程度不一样，可以看出来，哪些企业跟制度是一体化，大部分不是一体化的。这些人大部分概念都听过，但是你看他的行为，就发现怎么差了那么远。思想政治工作在企业里面讲是一种共性，是中国特定环境下改变不了的事实。但是如果讲企业文化工作，如果注重企业特性，特色，偏重于管理能够解决得好一些。
第二个就是战略不匹配，联想在03年战略转型不是很顺畅，大面积流传，公司不是我的家。联想这样的公司可能在阶段性违背自己的文化主张，或者是价值观。公司是我的家，家是要温情的嘛，要整体化，利益共同体。但是他裁员，把金字塔底下砍了一刀，不像菲利普斜着砍一刀。民办企业讲课的时候，我基本跟他们问一句话，年底开年会，销售人员跟我们讲，我们老板怎么样，我就问一个问题，哥们，奖金有没有兑现？春节已经过了吧，三、四月份奖金算出来没有，这些是文化，不是奖金制度。做企业文化目的就是少发工资，这种企业老板不在少数。
我们讲文化要支持战略，建设困难，改革更加困难，所以要提出与业务战略做规划，蒙牛的老板会做什么事情会提前引导，牛根生提前写文章安慰那些老同志，要带工具的人懂技术工作方法的人过来。其实为战略转型提前做文化的工作。
第三个来讲体系不完整，企业文化要真正落地。我们友泰咨询总结出来两种模式。
这种叫高空轰炸的模式，落在下面去，文化手册，理念大纲，还有文化实施的纲要，这个时候已经进入程序了，我们讲怎么推动企业文化的建设，企业文化理念落地在考核里面怎么落地，在考核KPI指标怎么做，你讲创新。举个例子，讲团队，你对业务人员的考核，是各理各的考核，怎么样把个人考核和团队考核结合起来。用员工的话说身边的事，再有就是文化整合的过程，这套体系建设起来，是企业文化在制度层面上，推广中间落地的一种方式。这是叫做高空轰炸的模式。
还有一种地面渗透型模式，两个烟草企业在做，结果发现这个企业很温和，没有打架，而且是强势品牌和弱势品牌的合作，没有打架，弱势企业从生产系统开始做。我们讲社会要和谐，就意味着我们不和谐了，但这个时候要讲文化柔和就知道这两个人打得很厉害，融合是没有用的。生产系统改进，解决提高了，我们看烟在市场上情况如何，市场上有几支香烟投诉，结果他们通过的改进香烟投诉就少了很多。发现奖金涨了，实实在在解决了，这个时候再拔高一下，横向推广，纵向拔高，这个时候文化已经融合了，这个叫地面渗透的一种方式。
第三个就是讲人的问题，刚才已经讲了，中国的文化跟中国的人跟西方的这种评价测评的工具，技术方法，包括人才测评的技术方法实际上是不一样的。所以我们工具不能简单去学，理论不能简单去学，优良的管理制度和企业文化能够造就一个合适人，主动的人、成长的人。
最后，我来点题，文化、制度和人，在我们看来，都需要刚柔并济。就文化有刚的一面，有柔的一面，当然只是可能感觉上柔的多一点，制度也是有刚的一面，柔的一面，制度上看刚是要执行，但是文化不要违背，一定要保障员工的利益。能保持员工的利益，三者兼顾员工不会有太大意见。我们都在摸索中国式的管理制度，这个时候需要刚柔并济，西方人的理性，和制度性，权威性，中国人传统文化里面的中庸，或者是温和的一面，要结合。
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