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尽管，在摩托车领域存在着三种力量：以高技术、大排量为主的欧美文化型品牌，以高技术、高质量为主的日本竞争型品牌，以低排量、低价格为主的经济型品牌。但是，真正主宰摩托车领域的并非处于最高端的欧美品牌，而是日本与中国的摩托车品牌。
当中国这个世界上最大的市场已经成为“日本制造”与“中国制造”的最大的主战场的时候，一场迫在眉睫的战斗已经全面展开。在这个时候，已经不是话语权之争，而是对产业与市场的主导权与控制权的争夺。
当经济已经全球化的时候，要看待一个产业不仅要着眼于当前和眼前，更要着眼于未来和全局。显然，中国经济的规模化已经基本实现，也就是说，中国经济发展的第一个阶段的任务已经圆满实现，当我们客观地来分析和看待中国经济增长的实质之后，一种更加紧迫的现实就摆在了我们的面前：我们能否顺利地接过“日本制造”从“欧美制造”手里夺过来的主导权和控制权？
在摩托车领域里，“中国制造”能否成为当年的“日本制造”？也许，对于“中国摩托”乃至“中国制造”来说，真正需要的是如何在竞争中学习，从而获得在竞争中发展的动力和能力。因为——
一个不善于学习的企业，是一个没有希望和前途的企业；一个不善于学习的国家，同样也是一个没有希望和前途的国家！
得失“中国摩托”
跟“日本摩托”的正面竞争，是“中国摩托”不得不面对的现实问题。
多年来的增量市场，培育了今天占据世界摩托车产销半壁江山的中国摩托车产业。在2000多万辆的产销量里，“中国摩托”形成了一支可以独当一面的强大力量。如果说现在的格局表面上看是“欧美摩托”、“日本摩托”与“中国摩托”的“三国鼎立”，而实际上却是日本摩托与中国摩托的“楚汉相争”。
在面对已经崛起的具有强大的全球性竞争力的“日本摩托”时，也许，这是一种荣耀：毕竟能够参与这样的直接竞争的产业并不多，尽管这样的竞争仍然停留在一个比较低的层次上：低附加值的销量。在大战已经展开的时候，仔细盘点一下“中国摩托”，也许能更好地看清楚未来的竞争格局。
在当前来看，“中国摩托”的优势与劣势都很明显和突出。其主要优势如下：
一是占据着中国这个世界上最大的市场。对于中国企业来说，首要优势并非人力等各种成本的廉价，更重要的乃是这个市场的巨大。依靠巨大的市场，才能吸引外资，进而引进技术。在汽车技术远远领先中国的韩国，为什么就没有形成真正具有竞争力的摩托车品牌呢？而日本本国的市场比韩国大得多，因此也就有了足够的市场来培育日本的摩托车品牌。而对于一个正在起步的产业来说，没有在本国市场的强大支持下，无论是资本还是技术，乃至品牌运作等各种资源的积累都无法实现，就难以真正地形成规模和竞争力，也必然难以成长为领先品牌。为什么进入世界500强排名的大多是具有垄断资源的国有企业呢？一个决定性的因素就是这个市场的庞大。显然，中国摩托车产业的快速成长同样来自这样的一个巨大市场。而无论是过去还是今后，这个市场永远都在“中国摩托”成长、乃至国际化的大背景和坚强靠山。当然，值得欣慰的是，“中国摩托”抓住了这样的一个难得的市场机会。对市场机会的敏锐和有效把握，是“中国摩托”的一个成功因素。
二是具备了一定的竞争基础。规模化不是万能钥匙，但是，规模化是一个参与竞争的基础，在传统的制造领域来说。跟信息产业不同的是，在一个已经成熟的市场领域，制造型企业的竞争力在很大程度上来自于规模化。没有一定的规模，就无法现实规模带来的成本的降低，更无法在市场上争夺话语权。尤其是2003年以后，本土一线品牌纷纷跨过百万大关，并且在市场出现一定程度的萎靡之后，依然保持着比较好的竞争势头，尤其是销量并没有出现波动，其竞争的基础也更加牢固。表现优异的企业应该有3家：
宗申。在市场出现难以预测的变数面前，宗申逆风而上，积极主动地调整产品结构，及时地淘汰了一些有销量无价值的产品，并对整个产品线进行升级。虽然销量有所下滑，但利润却明显增加。“中国摩托”最大的问题不是价格高低的问题，而是如何制定品牌升级的策略。值得学习的例子是韩国三星，它创造了一条技术与品牌为双翼的升级之路，如今三星已经成为名副其实的国际品牌。那么，还有一个值得借鉴与学习的例子就是韩国LG，在韩国LG是一个同样廉价的品牌，然而，LG能够意识到这一点，并在形成了足够的积累之后果断进行品牌升级，无论是产品还是品牌都得到了积极的改善，其手机已经进入高端领域。显然，“中国摩托”要形成真正的具有全球性竞争力的品牌，升级之路必走不可。产品与品牌同步互动提升是一个值得尝试的途径。
大长江。大长江走的是一条品质路线，尤其最近几年一直保持着迅猛的势头，在中国摩托车企业里是绝无仅有的。大长江最大的贡献不仅在于其销量，而在于其提供了一种对企业发展和品牌建设的新的思考途径，它让我们认识到了营销的实质：过硬的产品，而不是过多的宣传。或者说从品牌的角度来说，它让每一个产品就是一个媒介，成为一个传播的载体，传递着品牌的信誉。还有一个值得思考的地方就是对渠道的有效管理，可以说，对渠道管理的有效性，本土品牌没有一个能够真正地达到。但是，在其品质路线的基础之上，我们却很难看到一个“带头大哥”更大的作为：它带来的只是启示，而缺乏对行业的整体推动。尽管销量依然保持第一，但是，作为单一品牌的豪爵品牌并不是第一，在自身快速成长的过程中，铃木品牌也深入人心。显然，大长江的快速成长成就着自身，同时也培育了一个更加强大的对手。现在的大长江即使不是“被绑架”，至少也是“被软禁”，因此，在某种意义上，豪爵既是本土品牌的骄傲，也是本土品牌的悲哀。
钱江。作为中国销量最大的本土单一品牌，钱江应该在是“中国摩托”的最杰出的代表之一。在不依靠外资的情况下，钱江完全靠自身努力形成了自己的产品特色和品牌个性，应该说是最具有中国特色的本土品牌：它将对中国文化的深刻洞悉和对中国市场的深入了解发挥得淋漓尽致。其对产品的不断完善和对品牌的精确定位，使钱江走在跟合资品牌贴身“肉搏”的最前沿。在中国市场，毫无疑问的是，钱江已经成为跟日资品牌形成直接对抗的极少数本土品牌之一。牢牢地占领本土市场，然后寻求技术与全球市场的突破，钱江的探索让“中国摩托”有了新的思路。
三是市场资源与地位的逐步集中。“中国摩托”要形成真正的竞争力，一个重要的前提就是占有尽可能多的市场资源，并占据有利的市场地位。可想而知的是，没有足够的市场资源和地位，就不可能通过对市场的影响来实现真正的升级。很简单，宗申如果不占有相当大的市场资源，并形成了品牌效应，肯定无法对产品进行升级，从而获得更高的利润和更好的品牌形象。从竞争的趋势来看，更大的集中化仍在进行。市场资源的集中不仅可以使企业获得更多的份额，同时更有利于企业提升产品档次，提升品牌形象。
四是寻求技术突破的思路更加多样化。日本向来就对技术输出有严格的规定和限制，这不仅是文化上的，还有严厉的制度予以保证。尽管摩托车并非一个领先的产业，而且在世界经济格局中的地位并不明显，但是，日本企业对技术的保守几乎是一成不变的。如今，当“日本摩托”已经成为“欧美摩托”和“中国摩托”的共同敌人的时候，“中国摩托”出于突围的目标与“欧美摩托”出于自救的目的达成了方向上的一致：“中国摩托”要想实现真正意义的核心技术的突破，从目前的紧迫形势来看，接转欧洲技术是一条最为有效的途径。宗申和钱江的收购已经跨出了具有实质意义的一步。这为“中国摩托”的真正的升级提供了新的可能。
当然，对于“中国摩托”来说，仍然存在着一些不得不说的问题，而且这些问题决定着到企业的生死。
第一就是严重缺乏真正的制造文化。在屡次进行的市场调查过程中，经销商大多对本土品牌的质量大吐“苦水”，而曾经一度辉煌过的一线品牌甚至在近年来纷纷溃败，在某些市场已经成为经销商心里“死掉的品牌”。为什么不仅是二三线品牌，连一线品牌也开始溃败了？答案只有一个：质量问题。当“日本摩托”尽量维持它们的高质量标准、为适应国内市场而缓慢地降低质量标准的时候，“中国摩托”看到的是“日本摩托”微小的市场份额和迟缓的应变速度，而没有想到的是，它们所牺牲的眼前利益正在换来更具有战略性的未来。对于“中国制造”来说，当前最重要的形成真正的制造文化，而不是所谓的“创造”，没有过硬的制造文化，同样不可能形成真正的“中国创造”。同样，对于当前的“中国摩托”来说，需要的不是模式，而是深刻的理解、认识，并真正形成一种理念上的统一和现实中的实践。牺牲质量的短期眼光和行为、缺乏质量保证的生产体系，已经成为“中国摩托”乃至“中国制造”的软肋。
第二是缺乏牢固的市场地位。不深入了解市场，肯定会陷入销量的盲目乐观中，深入了解市场之后，才会发现许多的销量是如此的不堪一击。重庆某二线品牌在2004年销量达到了一个辉煌的顶点，媒体惊呼该品牌已经进入一线品牌阵营，然而转眼就陷入了困境，销量跌至三线品牌之流，甚至还一度传出破产拍卖的消息。在洛阳摩托车市场，我们就亲眼所见某些本土一线品牌的难堪现状，而在登封市看到的是极少数本土一线品牌的艰难生存。在2005年的时候，笔者就亲见三线品牌在国内市场的败象，而现在一些本土一线品牌的市场松动也重蹈三线品牌败走国内市场的覆辙的可能。如果不加强市场修为，三线品牌的昨天可能就某些一线品牌的明天。
第三是缺乏强势的品牌地位。尽管本土一线品牌已经形成了一定的品牌知名度，但是，非常危险的一个现象就是这些一线品牌并没有形成真正的美誉度，品牌形象甚至有下滑的危险和趋势。在进行市场调查的时候，无论是消费者还是经销商都对本土一线品牌表达了各自的不满。品牌满意度不仅没有提高，反而在悄悄地下降。当“日本摩托”已经成为摩托车的一个参考标准的时候，留给本土品牌的时间和机会越来越少了。
第四是缺乏有效的渠道管理。在渠道管理上，做得最好的是合资品牌，而本土品牌普遍缺乏对渠道管理的能力与效果。即使是本土一线品牌，在渠道的选择上和管理上缺乏主动权和话语权，在某些市场甚至显得很被动。随着市场的逐步集中，主要品牌也逐渐地集中到少数经销商的手里，这无疑就增加了经销商的回旋余地，尤其当几个品牌同时争夺同一个经销商的时候，经营成本和管理难度就相应增加，效益却可能降低。格力的成功来自哪里？一是过硬的产品，二是强势的渠道管理。目前，对于“中国摩托”来说，显而易见的是，在这两个方面有着显著的差距。
销量并不能够说明什么，产业发展的规律也不能说明什么，一切历史在于历史的创造者，而非简单而被动地遵从所谓的规律。必须相信：“日本摩托”能够战胜“欧美摩托”绝非守株待兔那么简单。 |!---page split---|
“中国摩托”VS“日本摩托”
沉浸于眼前的销量，因表面上的繁荣而狂欢，满足于微小的利润，甘愿在被不断挤压的逼仄空间里回旋，并维持日渐艰难的生存……这就是“中国摩托”的现状。
“我们现在卖车不能以每天的销量为计算单位了，一周也不行，必须用月来计算，否则就说不出口了。”在河南登封市的某本土一线品牌的专卖店里，老板无奈地摊开双手。“当年能够一天卖多少多少辆，现在一天能卖一辆已经是很不错了。”而在河南洛阳的摩托车市场，这个在国内具有很大影响力的本土一线品牌已经不见了踪影。
“本土品牌里，除了豪爵、宗申、钱江和嘉陵，我们已经找不到对手了。”河南通源摩托车销售有限公司洛阳分公司的一位经理自豪地说。目前，通源公司是河南最大的摩托车代理商，其大股东是北方企业集团和北方易初公司，其主销品牌以大阳为主。洛阳通源则手握大阳、五羊本田、雅马哈等合资品牌，成为当地市场的垄断者。“我们应该占据着70%的市场份额，这算不算垄断啊？”该经理试探着问。显然，他说这样的话有着足够的理由：大阳单品牌在当月我们前去采访的当天（截止7月9号，9天时间）已经卖出了112辆，其它品牌无法望其项背。
紧跟着的是日系两大品牌，很明显的一点是本土品牌即使是一线品牌也开始跟不上对手的步伐了。而这跟《摩托车世界》在安康地区的调查结果基本一致：重庆5大家只有1到2家维持着市场现状，但是合资品牌的影响力已经大大超过本土品牌，销量也在快速上升，局部市场合资品牌已经超过了本土一线品牌的销量，按照这样的势头，本土品牌的总体销量被超越将只是一个时间问题而已。
合资品牌的上升势头难道仅仅是品牌的作用？“质量问题太差，现在这几辆车我们都不敢卖，尤其是熟人更是看都不敢让他们看，卖给他们实在是问心有愧。”在登封市宗申专卖店里，销售人员指着江苏某品牌摩托车说。虽然是新车，但是银灰色的护杆已经开始褪色。“还没有骑就褪色了，这叫什么车啊。现在，我们这些车已经不卖了，主要卖宗申车。”市场的成熟、消费的理性，已经使口碑效应的作用越来越明显，而作为口碑效应里的品牌则成为一种购买的判断标准。
能抓住大品牌的就抓大品牌，抓不住大品牌的就随时准备出局，或者已经出局，这是当前典型的市场特征之一。在新开业不久的光阳专卖店里，年轻的女老板显得很忧郁。当一个店员的朋友一家前来买车时，他们非常踊跃地推荐，极力地想促成这笔买卖。然而，他那位朋友年轻的儿子似乎对这样的热情并不买帐，在勉强地看了几眼后，还是固执地带头走出了专卖店。“价格太高，高得让人无法承受。”事实上，尽管光阳也不错，但是知名度显然远远不如那些合资品牌，更缺乏足够的吸引力。她的店里还摆放着几辆银钢摩托车。“卖不动了，能卖就卖吧，处理完了就算了。”店员向《摩托车世界》感叹：当年卖什么车都好卖，老板先后换了将近10个品牌，没有想到现在沦落到这样的地步。从他的话里，隐约地听出他们的销量：一个月能有10辆的销量已经是不错了。她没有想到的是，最早卖摩托车的卖了十多年了，不仅没有做大，反而越来越被动。“我们也知道光阳价格高，可是，我们能选什么品牌呢？好品牌被别人都占据着。”她还几次邀请到里面办公室里谈。显然，她对当初不断地换品牌而后悔。最关键的是，她没有想到的是市场会变得如此的陌生，陌生的还是消费者。
难道只是市场的原因吗？在登封恒宇摩托超市，该超市的销售人员告诉《摩托车世界》：“今年的销量比去年强，去年跟前年基本持平。”在别人为每月10辆的销量而努力时，豪爵每月轻松卖出100辆以上。就在《摩托车世界》进行采访的20多分钟时间里，豪爵就卖了4辆。在2005年《摩托车世界》到该店采访时，市场已经表现出了疲软之态，没有想到的是2年之后，豪爵的势头更加凶猛。显然，一个品牌的销量虽然跟市场的大环境相关，但可以肯定的是当前的市场因素对于某个品牌来说，不是决定性的因素，除非这个市场完全消失。
“本土品牌正在为多年的质量问题付出更大的代价，甚至牺牲未来。”一位从金融行业转行而来、并有着10年摩托车经销经历的老板说。“多少年了，中国摩托车满地跑了，当初的孩子都已经娶媳妇了，但是，中国摩托车企业有几家可以拍着胸脯说我会造摩托车了，我在认真地造摩托车？有谁能？！”该老板一直坚持卖本土品牌，这样的坚持是10年，如果说10年是一个周期，那么，他不仅付出了人生最宝贵的10年，而且还经历了中国摩托车行业和市场最大变迁的10年。“我能真正佩服的摩托车企业家只有一个：左宗申。除了他还有谁真正花心思下功夫来造车？找不到啊。”看到对面的合资品牌一天天地侵蚀了已经不大的市场，他不仅有些忧心如焚。
让每一辆车成为一个良好的口碑源，这是合资品牌眼光长远之处。现在，用过合资品牌的90%以上都保持着对合资品牌的极大信任。在洛阳有一个消费者还专程赶到《摩托车世界》正在采访的专卖店里，讲述了这样的一个故事：“我起初买的是宗申，用了10个月之后就卖了。为什么卖？主要是想换个车型。宗申车质量还是很不错的。接着，因为贪图便宜就买了一辆银钢，不到一个月就出现了很多的问题。我花了6000元，办理牌照等费用将近1000元，最后当作二手车卖了3000多元。现在我买的是雅马哈的。这车好。以后，我可要认准了好牌子再买。”显然，这又是一个经验型消费者，而他带来的则是一批未来的消费者。
品牌的形成来自消费体验，而消费体验的核心就是产品。什么样的产品就会带来什么样的消费体验，进而形成什么样的影响。正如一位摩托车经销商老板所为：“中国摩托正在为过去的10年还债！”欠缺的质量，不可能永远欠缺下去。而显而易见的是，“中国摩托”开始在“日本摩托”的步步进逼之下，开始不断地退避。过去的10年，中国摩托缺乏品牌力，但是，如果用心地做，也许10年真的能成就过硬的本土品牌，豪爵就是这样的典型。但是，10年的时光我们收获了眼前的财富，却失去了对未来的想象：我们又该如何来想象“中国摩托”的未来？10年之后，谁能成为“中国摩托”能否挑起自主品牌的大梁？
“不要说消费者都是势利者，你的不争气凭什么让消费者为你的敷衍买单还要强颜欢笑？”一位消费者在被问及为何不消费本土品牌时，气呼呼地说。“我们也爱国，也爱本土品牌，但是本土品牌爱我们吗？”他的话不无道理：中国摩托，你是否真的爱你们的中国消费者？你是否值得中国消费者爱？
中国摩托：下一个十年
下一个十年会是什么样子，对“中国摩托”来说，相信这不仅是个充满挑战的问题，也是一个充满吸引力的问题。
最近的一个分析认为，中国家电业OEM之路已经走到了尽头。据有关统计显示，出口退税下调、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本增加、能源提价等令每一件中国家电出口产品的综合成本大约提高了10%。成本驱动型的增长并非一个可持续的稳定的增长路径，一个很简单的道理就是低成本驱动商品的廉价，进而迅速形成规模化，而规模化的实现就推动了经济的增长，经济的增长反过来必须带动成本的上涨。成本低永远只是阶段性的，最关键的是低成本的优势虽然短期内推动了企业的成长，但是又在一定程度上束缚了改变增长方式、提高产品价值的动力，从而失去获得竞争力的最佳时机。它所创造的经济是短期经济，甚至是泡沫经济。
成本优势并非不可瓦解的核心优势。正如TCL董事长李东生在新品牌战略发布会上所说，过去20年中国企业高速发展，基于中国经济高速发展培养出一个很大的内需市场，而且中国已成为世界工厂，近年TCL的出口增长已超过了国内增长。“但我们看到这些因素正在改变，中国2001年加入WTO后，市场完全开放，中国市场全球化，国外品牌也来分割；出口也不是中国企业独占优势，特别是日本、韩国企业到中国办企业，削弱了中国企业的成本优势。”
除了进入中国市场，充分地享受低成本制造的优势之外，合资品牌还充分地运用本土化的各种资源和优势，对本土品牌进行致命攻击。虽然市场化程度较早的家电业具有了一定的话语权，但是，其品牌和技术优势并不明显，依然盘踞在中低档次，随时面临着被淘汰的危险。当然，还有更重要的一个必须面对的问题就是更低成本的市场出现，如越南、印度等邻近国家。显然，成本优势的逐步被瓦解是一个不可避免的趋势。
对于当前的“中国摩托”来说，黄金10年已经过去，真正要面对的是未来的10年，这10年也许就决定着中国摩托车产业的命运。目前来看，“中国摩托”所面对的不仅是国内市场，还有全球市场，要想在今后10年成为与“日本摩托”旗鼓相当的竞争实力，必须有全球性市场作为依托。
但是，“中国摩托”凭什么去对抗“日本摩托”呢？
所谓的低成本优势已经越来越不明显了，这不是一个值得抬上桌面的优势，因为你有别人也可能很快就拥有了。那么，是否我们有更有销的低成本制造秘诀，能够在同等质量的条件下成本更低？对于“中国摩托”来说，这只是一个一相情愿的想象而已。那么，我们是否有足够的质量和技术优势？这个更是不值一提。至于品牌和渠道，以及消费者满意度等等，几乎没有能真正对抗“日本摩托”的优势。这是存在的客观事实。
尽管，也许有人会指出“日本摩托”的种种不适，如对价格太高，产品线不完整，应对市场的灵活性不够，但是，这两年来合资品牌动作频繁，是对市场更加深入和灵活，尤其是加强对渠道的管理等，“日本摩托”在中国的运营已经是日渐娴熟，可谓棋到中盘。如果按照当前的形势来看，“中国摩托”能够维持多少年是可想而知的。
对于“中国摩托”来说，最大的失误就是对过去黄金10年缺乏更有效的把握和更成熟的思考。在10多年的历程里，几乎没有一家本土企业真正形成了自己的制造理念。在这里需要特别强调的是，写在墙上、挂在嘴边的不是理念，而是口号。真正的理念是来自实践并附诸实践的。但是，就像那位经销商所说的：造了十多年车，居然还不知道怎么造车！甚至可以说，过去的黄金10年也可以说是“中国摩托”疯狂的10年，迷失的10年，被浪费和耽误的10年。
今后的10年，“中国摩托”该如何走呢？我们认为要真正地实现强大的梦想，必须做到以下几个方面：
一是形成真正的价值理念并进行系列价值实践活动。缺乏精神，缺乏理念是“中国摩托”的通病。吉利为什么能成为中国自主品牌的一面大旗？这跟其朴实的价值理念密切相关：造让中国每个人都买得起的车。理念并不是空洞的口号，而是需要切实去实践的价值之道。正是这样的理念，指导着李书福这个汽车狂人不顾一切地追求质量、提升技术。因为他知道，每个人都买得起有两层意义：一是价格足够便宜，二是使用成本足够低。只有这样梦想才可以变成现实。需要让别人购买，一个起码的要求就是足够的质量保证。也因此，吉利汽车的销量能够在自我滚动发展的情况下达到20万辆。如今，吉利正在通过自由舰等新车型的热销开始向中级车市场挺进，在技术提升的基础之上逐步改善自身形象。没有价值理念的企业绝对不会成为一家具有竞争力、真正卓越的企业，而做不到卓越就意味着被淘汰。
二是生产的体系化。生产的体系化包括生产价值的核心理念，质量控制与保证体系，全球生产、研发与销售的集约体系的形成等。价值理念的作用就是推动生产价值链的形成，真正地建立一个全程的价值实践通道，让每一个价值实践变成一种积极、主动的个人行为。今天的“中国摩托”所面对的不仅是国内市场，而且更是一个全球性的多元市场。国内市场需求的单一化在一定程度上限制了“中国摩托”的升级，也限制了进军中高级市场。建立一个全球生产、研发与销售的体系不仅可以根据市场差异而进行研发，比如针对欧美市场开发高端产品，而且还可以在全球市场与“日本摩托”进行竞争，有效地牵制对手。显然，进行全球性布局、进行全球竞争将是“中国摩托”国际化的一个趋势。
三是核心技术的突破。低端市场是没有出路的。随着经济的快速发展，全球化带来了竞争，同时也带来了机遇。欧美摩托车企业陷入困境给“中国摩托”获得核心技术提供了新的可能和途径。无论是宗申还是钱江在跟欧美的合作上，都作出了有益的探路。尽管，目前还没有看到想要看到的效果，但是，跟比亚侨的合作，再加上宗申自身多年来的投入和潜心研究，已经初步形成了自主的创造性设计理念和能力，在本土品牌中处于领先地位；而浅江向欧洲的迈进也将为“中国摩托”进入高端市场提供了路径参照。下一个10年，在核心技术上的突破应该不是问题。真正的问题是，又几家企业还愿意真心实意、默默行动地坚持10年。
四是品牌印象的形成。直到今天，能够形成品牌印象的本土品牌实在是太少。真正的品牌印象不是你宣传什么就是什么，而是你的品牌所带来的体验，由体验而产生的印象。尤其是对于耐用型产品来说，品牌印象的形成不仅是产品功能上的体现，还包括真正给消费者带来的价值。比如宝马强调的是驾驶快乐，它的宣传来自产品本身，以及技术功能上的支撑；法拉利追求的是速度和快感，而它同样在这个方面保持着自己的领先。就像苹果的转型一样，其ipod走的是时尚路线，关键是其设计、功能都能予以支持。对于“中国摩托”来说，品牌印象的形成来自于你能做什么、你做了什么，而非你要做什么。
产业转移的交接并一定是水到渠成的，关键的关键在于，水来了，你的渠道是否修好了？下一个10年，“中国摩托”能否顺利地接过产业转移、国际分工的大棒？让人忧虑的是，类似钱江、宗申这样的本土品牌实在是太少了。
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